3-3. 될 사람과 안 될 사람
오너Owner의 혼잣말
“이 사람아, 나한테만 잘하면 뭐하냐? 쯧쯧”
지배하는 자와 지배당하는 자, 나에게 이로운 자와 해로운 자, 돈으로 되는 일과 돈으로도 안 되는 일. 이처럼 둘로 나눠 보기를 해봅니다.
경영자와 리더들 중에도 ‘더 잘 될 사람’과 ‘더는 안 될 사람’이 있을 것이고, 그렇다면 이 두 집단 간에는 차이가 있지 않을까요? 사실, 잘 됐다, 안 됐다고 하는 것에 어디나 통하는 절대 기준이 있을 리는 없습니다. 사람마다 추구하는 바도 다르고, 더구나 미래를 알 수 없는 상황에서 지금 잘 됐다, 안 됐다를 가르는 것은 무리가 있습니다. 그러나, 기업에서 승승장구하는 사람이 없지 않으니, 그가 이룬 결과를 놓고, 인정받을 만한 사람의 스타일을 한 번쯤 살펴보고 잘 활용하면 나쁘지 않겠습니다.
이미 다양한 관점에서 성공에 관한 통찰력을 가진 전문가들의 의견이 많고, 게다가 회사 내에서 자기만의 행동 방식을 통해 성공한 리더도 많습니다. 여기서는 상사, 부하 직원, 동료라는 세 가지 관점으로 접근하려고 합니다.
상사를 보좌하는 입장에서 ‘될 사람’을 보자면, ‘따르되, 알고 따르는 사람’이 기본이고, ‘따르되, 자기 생각이 있는 사람’이 중간이고, ‘뛰어넘으나, 표 내지 않는 사람’이 가장 좋습니다.
팀장 이상의 리더 중에서 상사의 지시가 있으면, 즉시 “Yes, Yes” 하는 경우가 종종 있습니다. 그것이 지나쳐, 지시하는 상사조차 ‘이건 알았다고 대답만 할 게 아니라, 질문이 있어야 하는데’라고 머뭇거리는데, 그냥 막 넘어가는 경우입니다. 소위 예스맨입니다. 그러니, 상사가 보기엔 집중하지 않고 건성인 것 같다, 불안하다고 생각합니다. 게다가 이런 리더는 부하 직원들에게, 이렇게 지시받은 사항을 그저 ‘배달’만 하고, 사장님 지시 사항이니까 빨리 잘하라고 목소리를 높여 독촉까지 해댈 것입니다. 어쩌다 부하 직원이 똑똑한 질문이라도 던지면 화를 내거나 엉뚱한 답변을 할 것입니다. 겉도는 리더이고 골목대장 리더입니다.
‘따르되, 알고 따르기’ 위해서는 자신의 판단으로만 알아서 하지 말고 즉, 상의변질上意變質을 하지 말고, 일머리에 대해 혼자 짐작하지 말고, 정확하게 그 의중을 확인하는 것이 중요합니다. 지시자에게 되묻는 것이 부끄럽거나 능력 없어 보이는 게 아닙니다. 오히려 그 반대로, 철저해 보입니다.
그다음이 ‘따르되, 자기 생각이 있는’ 사람입니다. 여기서 자기 생각이란, ‘자기를 위한 욕심’의 뜻이 아니라는 건 아실 겁니다. 문제해결을 위해 현실을 고려하여, 최적의 방법을 동원하는 능력이라고 볼 수 있습니다. 경영자가 리더에게 던지는 숙제가 어디 쉬운 게 있습니까? 경영자도 모를 리가 없습니다. 만만치 않은 현실 때문에 곤란해하지 말고, 그 현실을 역逆으로 잘 활용하는 법을 터득하라는 것입니다. 경영자 역시 안 되는 것을 하라고 하지 않습니다. 그러니, 일에 착수하고 중간중간 리더 자신의 계획과 상황을 보고하십시오. 작은 숙제는 바로 끝내고, 큰 숙제는 중간에 자주 보고하는 것이 요령입니다.
그리고, 더 좋은 것은 ‘뛰어넘으나, 표 내지 않는’ 사람입니다. 경영자의 지시에 좋은 아이디어를 제안하고 그 목적을 충분히 달성하여, 오히려 제시된 목표보다 더 높은 실적을 만들어 내는 것입니다. 덧붙여 말하자면, 그런 결과를 만들어 낼 수 있도록 경영자가 나에게 준 기회에 감사하고, 함께 일한 직원들에게 공功을 양보하는데, 리더 본인은 드러나지 않은 주연이 되어있어야 합니다. 실적을 만들어 내는 게 힘들지, 이렇게 연기하는 것은 어렵지 않습니다. 윗사람을 뛰어넘지는 않도록 조심하고 조심합시다. 누구의 공로인가는 스스로 말하지 않고, 드러내지 않아도 이미 모두 알고 있습니다. 물론, 회사의 중요한 정책 수행과 상사 보좌에 실패하거나 실수가 있을 수 있는데, 그때마다 명확한 원인 분석과 재발 방지 대책, 만회할 수 있는 새로운 제안만 준비되어 있다면 리더로서 위상이 크게 흔들리지는 않습니다.
다음으로, ‘되는[될] 리더’는 부하를 어떻게 밀어주고 있을까요? 함께 일하면서 부하 직원들에게 개념과 원리를 터득하게 해 주고, 그다음으로 자신감을 갖도록 하고, 마지막으로 위임합니다.
생각하면서 일할 수 있게끔 도와주는 것이 리더로서 도리입니다. 오래된 자료를 찾아서 베끼거나 계산만 죽도록 하려고 직원들이 회사에 온 게 아니고, 직원들에게 그런 일 하라고 월급을 주는 것도 아닙니다. 보고서를 만들도록 할 때면, 목적이 무엇이며, 왜 그때까지 작성이 끝나야 하고, 그 보고서가 어디에 쓰일 것이며, 어떤 의사결정을 위해 구체적인 내용으로 무엇이 다루어져야 하는지를 분명히 일러 주어야 합니다.
잘못된 보고서는 대부분 리더의 잘못된 지시에서 비롯됩니다. 매일 반복 관리하는 매출, 품질, 재고 관리 등의 업무라면, 그 일의 매일 결과에 관해 이력을 관리하면서, 특히 잘 되고 안 됨이 왜 그런 것인지 제대로 추적할 수 있도록 지도하는 것입니다. 이 과정에서 이론과 경험을 공유함으로써 부하 직원들이 일의 개념과 일하는 원리를 터득하도록 이끌어줍니다.
부하 직원들은 언제 어떻게 자신감을 갖게 될까요? 자신감은 보통 일을 시작할 때 갖는 것이 아니라, 일을 끝내고 얻어집니다. 두려움을 갖고 시작했던 일이지만, 그것을 해냈을 때 직원들은 큰 자신감을 얻어 냅니다. 그러니, 필요할 때마다 부하 직원들에게 힘에 부치는 과업을 적절히 부여하는 것이 중요합니다. 안 될 것이라고, 못 할 것이라고 여겼던 과업을 함께 고생하며 멋지게 해결해 내고 마는 부하 직원을 하나둘 키워내는 리더의 마음은 어떨까요? 볼수록 든든합니다. 리더로서 최고로 보람된 일입니다.
생각하면서 일하게 하고, 자신감을 느끼게 해 주면, 이제 남은 것은 ‘위임’입니다. 위임의 기준은 회사 규정에 나와 있으니, 굳이 그러면 안 되는 것까지 벗어날 필요는 없고, 결재라는 제도를 따르되, 일의 내용에서는 리더가 재량껏 부하 직원에게 위임할 수 있습니다. 즉, 책임감을 갖고 일해도 되게끔, 일할 수 있는 조건과 의사결정 권한을 과감히 주는 것입니다. 이 일을 완벽하게 해야 하니, 온갖 꾀를 내어 일의 처음부터 끝까지를 마무리하도록 ‘능력 발휘의 권한’을 주고 ‘책임지는 행동’을 요구하는 것입니다.
아무리 일의 개념과 원리, 자신감, 권한 위임을 주려고 해도, 안 배우려 하고, 힘든 일은 절대 안 하려 하고, 정해진 울타리를 벗어나지 않는 직원들도 있습니다. 이런 직원들에게는 함께 일할 수 없음을 단호하게 밝히고, 잘 준비하여 본인이 원하는 직무로 전환하거나, 타 부서로 이동을 진행합니다.
상사 보좌와 부하 육성을 살펴보았습니다. 지금부터는 리더 그룹 내에서 관찰해보겠습니다. 리더들 사이에도 당연히 경쟁 관계가 있습니다. 따라서, 동료들 사이에서 ‘되는 리더’를 찾아볼 수 있습니다. 아마도 그들이 가진 것 중에, 정보력, 일관성, 협력적 관계라는 세 가지가 앞서가는 리더의 핵심 역량입니다.
리더의 ‘정보력’입니다. 꼭 그런 것도 아니고 어쩌다 생긴 말이겠지만, 공장 임원이 CEO가 되기 어렵다는 말이 있습니다. 함축된 의미로 말하자면, 일선 현장에 있는 공장장은 경영 전반에 걸친 의사결정의 ‘과정 정보’ 보다는 ‘결과 정보’를 받기만 하는 입장 때문이 아닌가 싶습니다. 즉, 공장장의 정보지도情報地圖가 협소하여 CEO로 등장하기엔 힘에 부친다는 분석입니다. 정보력은, 파벌이나 인적 라인을 의미하기보다, 경영 의사결정에 얼마나 비중 있게 참여하는가이며, 그런 이유로, 정보를 찾아다니는 것이 아니라, 정보 형성 그룹에 들어가 있어야 한다는 것을 의미합니다. 결과적으로는, 얼마나 경영 상황을 잘 알고 있는가가 중요합니다. 회사 경영 정보의 수집을 위해 정보지도를 그려 보고, 포스트마다 네트워크를 구성하여, 틈틈이 공식적으로나 비공식적으로나 정보를 수집하여 자신만의 방식으로 기록하고 분석하는 능력의 습관을 키워야 합니다.
그다음은 리더의 ‘일관성’입니다. 다른 리더들이나 직원들이 이 리더를 파악할 때 ‘예측 가능’ 할 수 있어야 합니다. 과장된 표현이지만, 예측할 수 없다는 것은 신뢰할 수 없다는 의미로까지 여겨질 수 있습니다. 이 신뢰는, 실적의 크고 작음을 떠나, ‘해낼 것이다’라거나, ‘최선의 방법을 찾을 것이다’라거나, ‘본인의 의견에 대해서는 끝까지 책임질 것이다’ 등의 ‘태도’와 ‘힘’을 의미합니다. 이것의 일관성을 유지하는 기본 베이스는 본인과 타인에 대한 ‘솔직함’, 달리 말하면 ‘투명성’입니다. 이치에 합당하면 됩니다.
그리고 리더 간 ‘협력 관계의 유지’입니다. 여기서 협력은 ‘Give and Take’ 즉, 주고받는 것을 확실히 해 두어야 합니다. 일방적으로 도와주기만 해도 안 되고, 도와 달라고만 해도 안 됩니다. 리더 간에 협력을 거래하십시오. 나의 일을 하면서, 회사를 위해 협력을 거래하십시오. 회사 내 인간관계도 무엇보다 업무가 서로 도움이 되느냐 안 되느냐에 따라 갈라집니다. 협력을 거래하기 위해, 일을 잘하는 것 말고 무엇을 익혀야 할까요? 리더라면 협상력쯤은 배우고 터득해서 실전에 사용해야 합니다.
회사 내에서 구조적인 면을 설정하여 소위 ‘될 사람’에 대해 생각해 보았습니다. 많은 이야기가 있었지만, 그 가운데 놓여야 할 것이 분명 있습니다. 되는 리더의 소중한 가치는 바로, 회사에 관한, 부하에 관한, 자신에 관한 ‘깊은 애정’입니다. 또 이런 애정은 결국 리더의 ‘자아’에 대한 인식에 좌우될 수밖에 없으니, 자신을 ‘진심으로 살펴보고 자신감을 찾는 것’부터 시작하는 것입니다.
될 사람이 꼭 외향적인 사람은 아닙니다
‘사람들의 부러움을 한 몸에 받은 ‘성공 인사’들 가운데
약 70%가 정도는 모두 내향적인 성격을 지녔다.’
<당신이 절대 버리지 말아야 할 것, 탄윈페이(응용심리학, 기업 심리상담사, 저자), 2020>
