3-4. 엉터리 리더와 6가지 해결법
Motivator (one who motivates)
5가지 유형의 엉터리 리더와
오래된 숙제를 푸는 6가지 해법
가망이 없는 회사에서 기가 막히는 5가지의 관리자 유형을 목격할 수 있습니다. 부실한 회사 경영이 그들에게 가장 큰 영향을 끼친 원인이었겠지만, 그렇다 해도 관리자 스스로 반성하지 않거나, 선배 관리자가 이런 후배를 그저 보고만 있는 것도 문제입니다. 있는 동안, 아니면 다른 회사로 이직을 생각한다면 잘 생각해 볼 문제임엔 틀림없습니다. 5가지 모습의 이런 리더들이 새로운 것도 아니고, 늘 있는 모습이기에 더 안타까운 심정입니다.
첫째 유형은 부하들의 의견이나 보고서 등을 받아먹기만 하는 팀장입니다. 이들은 자기 생각이 거의 없으나, 그걸 가지고 상급자에게 보고할 때 참 각색을 잘하는 뛰어난 능력을 갖춘 사람들입니다. 업무의 시작에서 방향 설정, 마무리에서 의사결정 모두 관여하지 않습니다. 말은 많이 하지만 문제해결에 전혀 도움이 되지 않는, 그저 열심히 잘하라는 말뿐입니다. 노점상이 좌판을 깔 듯이 툭툭 배분만 합니다. 돌발 상황이나 새로운 사건에 대한 처리에는 아무 의견을 내지 못하는 리더입니다. 또, 이들은 부하들에 대한 평가나 고과 역시 무난하게 연공서열식이고, 심지어 자기 부하 직원들의 평가를 다른 상사나 팀장의 평가와 의견에 따르기도 합니다.
둘째 유형은 정말 아무것도 안 하고, 아무것도 할 줄 모르는 팀장이나 파트장입니다. 자기 소신(?)대로 명령하지 않는 게 그나마 천만다행입니다. 어떻게 이런 사람이 리더가 되었는지 알 수 없으나, 그렇게 멀쩡히 자리를 지키고 있는 대단한 사람들입니다. 이들에게 조언이라도 할 때면, 눈만 껌벅거리고, 열심히 듣고 메모하지만 거기서 끝입니다. 그래서, 다시 한번 자리를 만들면, 부하 직원 한 명을 참석시킵니다. 그것도 안 돼 또다시 만나려면, 이번엔 부하 직원만 보냅니다. 그런 조언? 관심 없고, 듣기도 싫다는 것이지요.
셋째 유형은 팀장이나 파트장으로서 최종적으로 의사 결정할 때, 오직 자신을 위해 결정을 내리는 리더들입니다. 즉, 과정에서나 최종적으로 본인에게 책임이 돌아오지 않도록 하거나, 괜히 중간에 끼게 되어 본인이 골치 아픈 일이 벌어지는 것을 최대한 막아내려는 것입니다. 그러니, 좋은 게 좋은 것이라고 일이 흘러가 버리고, 조직은 원칙도 없고, 기본도 없는 허망한 사태가 끊이지 않습니다. 게다가, 이런 사람들은 늘 경영자의 관심 사항만 챙깁니다. 늘 관리해야 하는 것이 분명히 있는데 몽땅 내팽개치고 오로지 거기에만 죽도록 매달립니다. 어떤 상황에서도 리더가 항상 관리해야 하는 것이 분명히 있지 않습니까?
넷째 유형은, 자기 생각과 맞지 않으면, 부하나 동료를 완전히 무시하는 팀장이나 파트장입니다. 그러니 본인도 부하나 동료들에게 완전히 무시당하게 됩니다. 부하나 동료들은 이렇게 합니다. ‘어차피 말 해봐야 듣지도 않고, 하지도 않으니, 그 사람 말을 따르는 척이라도 해야지. 좀 있으면 퇴직하거나 다른 부서로 옮겨갈 건데 어쩔 수 없잖아’ 이 정도로 끝나면 다행인데, 문제는 이런 사람이 회사의 매우 중요한 투자나 정책 결정에서도 그렇게 한다는 것입니다. 이런 바보 같은 고집불통을 팀장이나 파트장 자리에 앉혀 놓은 경영자도 골치가 아픕니다.
다섯째 유형은, 본인 스스로 가장 똑똑하고, 가장 유능하고, 회사를 가장 걱정하는 핵심 리더라고 확신하고 있는 팀장이나 파트장입니다. 이런 사람들은 자기 뜻대로 조직이 안 돌아가니까 늘 불만이 있고 스트레스를 많이 받습니다. 이런 사람들은 조직 내에서 아군과 적군을 확실히 구분 짓습니다. 그것만 갖고 안되기에 경영진과의 관계를 잘 유지하기 위해 엄청나게 노력을 합니다. 물론 이들이 좀 똑똑하다고, 능력 있다고, 회사를 위해 문제해결을 잘한다고 합시다. 하지만, 많은 사람으로부터 견제를 받습니다. 이 견제와 보이지 않는 알력과 장벽이 이들로 인해 조직에서 계속 번진다면 정말 문제입니다.
5가지 이런 유형의 관리자가 정상적인 관리자보다 더 많으니, 다시 한번 ‘리더의 관리’를 생각해 봅니다. 사람이 한 명도 없는 조직이라면 모를까 이런 문제는 계속될 것입니다. 조직에서 영업 관리, 생산관리, 연구개발 등등 ‘생산관리를 한다.’, ‘영업 관리를 한다.’라지만, 따지고 보면 결국 ‘~하는 사람을 관리’하는 것 아닙니까? 사전적 의미를 보니 관리는 ‘사람을 통솔하고 지휘·감독하는 것’이라고 나옵니다. 역시 사람입니다.
그래서, 관리를 ‘당하는 입장’에서도 한번 생각해 봅니다. 부하들의 입장에서 볼 때 리더는 일단, 평가나 보상은 나중으로 치더라도, 내가 못하는 것을 해결해 주고, 내가 일할 수 있게 여건이나 상황을 만들어주는 것인데, 그게 그렇게 어렵나 싶을 겁니다. 골치 아픈 일이 닥쳤을 때, 잘 풀어가는 방향을 딱 잡아주어 집중할 수 있도록 해 주는 리더, 꼭 필요한 일인데 예산에 막혀 진행되지 못할 때 경영진을 잘 설득하여 가능하게 해 주는 리더, 미리미리 알려주어 나중에 한꺼번에 힘들지 않도록 챙겨주는 리더, 작은 고생이든 큰 고생이든 일 끝나면 수고했다고 밥이든 술이든 마음을 전할 줄 아는 리더, 어떤 자리에서도 많이 들어주고 조언하고 맨 나중에 자기 결론 내는 리더, 항상 팀이나 파트 즉, 조직이 우선이고 조직이 칭찬받도록 이끌어가는 리더. 찾기는 힘들겠지만 이런 리더를 바랄 것입니다.
인간의 행동을 환기, 방향 부여, 통합하는 내적 요인을 ‘동기Motive’라 하고, 동기의 상태가 되는 것을 ‘동기부여’라고 합니다. 동기는 2개의 중요 성분으로 분해되는데, 하나는 ‘동인Drive’이라고 합니다. 이것은 사람을 행동으로 몰아넣는 내적 과정을 가리킵니다. 또 하나는 ‘유인Incentive’입니다. 동기는 목표에 도달하거나 보수를 얻어 만족함으로써 연결되는데 이와 같은 목표 또는 보수가 되는 외적 환경의 대상과 상황을 유인이라고 합니다. 동기는 금전적 보상이나 승진, 인정 등 외적인 요인뿐만 아니라 자기인식, 동정, 자기 규제, 열정 등 내적 요인에 의해 부여된다고 합니다.
동료와 부하 직원을 동기부여 할 수 있는 사람! 관리자는 ‘모티베이터Motivator’이어야 합니다. 그런데, 이렇게 말하면 듣는 사람이 매우 불쾌하겠지만, 월급쟁이는 딱 하나! 고과考課로 움직인다가 정석定石으로 되어버렸습니다. 복잡하게 생각하여 살피지 않으면 맞는 말일 수도 있습니다. 하지만, 공평한 고과를 늘 장담할 수 없고, 피고과자가 받아들이지 않는다면, 한두 명에게는 적합하고 나머지 여덟아홉 명에게는 부적합하다면, 고과가 사람을 움직이게 하는 최선이라고 여길 수는 없습니다. 시스템[고과]은 어차피 차선次善이나 차차선次次善이니까요.
조직의 규모나 업종 등에 따라 다르겠지만, 모티베이터의 역할을 하기 위한 리더로서 마인드와 행동을 정리해 보겠습니다.
첫째, 실력을 갖추어 보상받게 하십시오.
누구도 조직 생활을 하면서 무능력자로 무시당하기를 원하는 사람은 없습니다. 옛말이겠지만, 군대에서는 일등도 하지 말고, 꼴등도 하지 말고, 중간만 하라는 선임 병사들의 충고가 있었다고 합니다. 하지만, 요즘 직장은 물론이고 학교에서조차 상대 평가에 내몰린 상황에서 그런 말을 받아들일 수 없습니다. 급여라는 것이 성과가 아주 완벽히 특출나지 않으면 마음먹은 대로 쑥쑥 올라가지 않습니다. 급여가 신경이 쓰인다면, 능력을 인정받는 것이 중요합니다. 실력이 있으면 그만큼 무시당할 일도 없고, 당연히 업무 성과도 높아지기 때문 아니겠습니까?
부하 직원이 업무 능력 향상이나 소통 능력 증진에 집중하고 싶다는데, 리더로서 당연히 그 길을 열어줘야 하지 않습니까? 스스로 노력하여 실력을 쌓고자 할 때, 그에게 적합한 목표 수준과 방향을 잡아주고, 고비를 넘길 수 있는 비결을 전수해 준다면 ‘동기부여’되지 않을까요? 물론, 이런 생각조차 없는 부하 직원은 매섭게 야단치고, 그래도 안 되면 내쫓아야 합니다. 오히려 새로운 길을 찾아가도록 돕는 것이 그를 위한 동기부여입니다.
둘째, 믿음을 주거나 믿는 척하십시오.
애초부터 능력이 부족한 부하는 믿는 척하고, 해낼 것 같은 부하에게는 믿음을 주라는 것입니다. 무능력한 부하를 근거 없는 칭찬과 격려 일색으로 띄워준다고 해서 안 될 일이 되지는 않습니다. 오히려, 이율배반적인 태도이며, 나중에 서로 민망해지는 결과를 초래합니다. 다만, 굳이 처음부터 사기를 떨어뜨릴 필요는 없고, ‘믿는 척’ 정도의 자극이 필요합니다. 일하면서 ‘감정’이란 것도 무시할 수 없으니, 이 정도의 감정은 공유하는 편이 좋습니다.
그리고, ‘믿음을 주라’는 의미를 다르게 해석하면, 완전히 믿지는 말라는 것입니다. 반복적이고 정형화된 사무적인 일에 믿고 말고가 있겠습니까? 뭔가 중요한 의사결정이 필요한 일에 대해 그렇다는 것입니다. 완전히 믿고 맡긴다는 것이 정말 모든 것을 일임한다는 것은 아닙니다. 믿음을 ‘줌’으로써 온전히 자신의 힘을 다할 수 있도록 분위기를 만들어주면 됩니다. 그 믿음과 그 일에 대해 리더가 마지막으로 책임지는 것은 분명히 다른 차원입니다. 믿음을 주지만, 리더가 관여해야 합니다. 그의 상상력을 자극해주고, 기획을 보충해주고, 중간중간 빠진 부분을 메워주는 것을 잊으면 안 됩니다.
여기서 그냥 넘어갈 수 없는 한 가지가 있습니다. 부하 직원들에게 믿음을 주는 것보다 더 결정적으로 중요한 것은 바로, 부하 직원들이 리더인 당신을 먼저 믿어야 합니다.
셋째, 원칙을 유지하십시오.
원칙을 만드는 것은 힘듭니다. 또한, 그것을 지키는 것도 막상 팀이나 파트를 이끌다 보면 절대 쉽지 않습니다. 신상필벌을 하겠다는 한 가지도 지켜 내기가 실제로는 어렵습니다. 벌 받을 사람이 누구냐? 큰 잘못이냐 작은 잘못이냐? 요즘 조직의 분위기가 어떤가? 등등 결정을 내려야 하는 사람으로서 그때마다 주변의 눈치를 살펴야 할 것이 많답니다.
이때는, 최소한의 사정을 고려하고 최대한의 원칙을 지키는 결정을 내리는 것이 가장 좋습니다. 이 말은, 사정이 그러하나 원칙대로 처리한다는 것입니다. 작은 조직에서도 원칙이 무너지면 행위의 질서가 무너집니다. 이러면 마음의 균형이 깨지는 것이고, 판단의 오류로 이어집니다. 결국, 직원 간에 신뢰가 형성되지 않는다는 말입니다. 신뢰가 형성되지 못하는데 어떻게 일이 올바로 될 것이며 집중할 수 있겠습니까? 리더가 원칙이 없으니, 부하들도 무원칙, 무목표, 무성과로 이어지는 것 아니겠습니까? 원칙은 동기부여의 기둥이자 울타리입니다.
넷째, 새로운 정보의 공급자가 되십시오.
회사 내부나 외부의 어떠한 정보에도 절대 흔들리지 않는 관리자는 사실 아무 정보도 없는 리더입니다. 아무것도 모르고 아침에 출근하여 PC 모니터의 ‘오늘의 할 일’에서 벗어나지 못하는 바보 같은 리더입니다. 거창한 이야기지만, 국가든, 전쟁이든, 기업이든 정보는 중요했습니다. 소위 산업 혁명의 전환기에도 정보는 매우 중요한 산업 발전의 자양분이고 자극제였습니다. 기업 내 작은 조직도 예외는 아니어서 다양하고 복잡한 정보를 어떻게 해석하고 단시간 내에 활용하느냐에 따라 성과도 차이가 날 것입니다.
물론 대부분 조직이 사내 인트라넷 등을 활용하여 유익한 정보를 공유하고 있습니다. 리더는 그 밖의 것들, 더 넓은, 더 깊은 정보를 부하들에게 제공할 수 있어야 합니다. 또한, 그러한 정보는 부하 직원들에게 도움이 되는 것이어야 합니다. 좋고 나쁜 뉴스가 아니라 새롭고, 도움이 되고, 사실이어야 합니다. 이런 정보는 나태함을 쫓고, 나쁜 긴장을 풀고, 집중이 가능하게 합니다. 단순한 정보가 아니라, 직원들에게는 일이 입체적으로 연결되는 매개체이자 의욕의 자극제입니다.
다섯째, 공평한 기회를 주십시오.
일 잘하는 직원은 잘합니다. 못하는 직원은 가르쳐 줄 때만 따라 하고, 다음엔 똑같은 일을 해도 역시 못합니다. 허드레 사무 일을 맡기자니 월급이 아까워서 그러지도 못하겠고 참 답답합니다. 이런 사람은 동료에게 아주 큰 피해를 줍니다. 본인도 알 텐데, 먹고 살 자리를 유지해야 하니 뭉개고 있을 수밖에요. 능력과 성과 평가가 어렵다 해도 이런 사람과 계속 함께 간다는 것은 무리입니다. 이런 답답한 사람들에게 해당하는 것은 아니고, 부하 직원들에게 일의 기회를 공평하게 부여하는 것도 중요합니다.
공평한 기회의 제공은 경쟁을 의미합니다. 각 담당이 잘하고 있는 업무는 빼고, 잘하지 못하는 업무를 교차시키는 방법입니다. 물론 조직에는 보통 담당별로 업무 분담이 이미 되어있으나, 일부를 변경하는 것은 큰 무리가 발생하지 않고, 조직의 성과 중심 운영이라는 면에서도 잘못된 일이 아닙니다. 여기서 교차한, 변경된 업무를 잘 수행하여 성과를 낸다면, 반드시 고과 할 때 보상을 꼭 하는 것이 정말 중요합니다. 회사는 보통 1년 단위로 평가와 인사이동이 진행되니, 1분기 또는 하반기에 들어서면서 신속히 결정해야 할 것입니다.
지금까지 다섯 가지로 정리해 보았습니다. 이 내용이 그다지 새롭거나 예상하지 못했던 솔루션은 아닐 것이고, 리더라면 몇 번이고 생각해 보고 시도해보았던 방법들일 것입니다. 이쯤에서 마지막으로, 부하 직원들을 동기부여하는 솔루션을 한 가지만 더 소개하겠습니다.
여섯째, 휴식을 주십시오. 리더인 당신도 부하 직원들만큼이나 많이 피곤할 것입니다. 대부분 조직이 적정 인원을 맞춘다고 십 년이 넘도록 인원을 줄여왔습니다. 하지만 매출 증가, 시장과 고객의 확대, 준법 사항과 규정, 시스템의 확장 등등 담당들의 업무와 사무는 계속 늘어나고 늘어났습니다. 단순한 사무도 그렇지만 생각과 판단을 해야 하는 업무도 많이 늘었습니다. 그리고 말은 쉬운데, 고급스러운 일을 하고 단순한 업무는 줄이라 하지만 오히려 그 반대로 단순한 보고, 집계 업무만 잔뜩 늘어난 상태입니다. 일은 담당이 하지 경영자나, 팀장이나, 파트장이 하지 않는다고 합니다. 그런데, 일 같지 않은 일에 포위되어 있고, 겨우겨우 그것들을 처리하면서 하루하루 자신의 뛰어난 능력을 죽이고 있습니다.
긴장감 있는 휴식을 주기 바랍니다. 단순한 휴식이 아니라 ‘자신감의 회복’을 위해 그들에게 시간을 주어야 합니다. 자신을 동기 부여하지 못하는 자신만의 고민, 조직과 고객의 네트워크 소통의 불충분, 의욕을 삼켜버린 피로를 극복하여 ‘자신감과 용기’라는 강력한 무기를 장착하고 돌아올 수 있는 긴장된 휴식이 필요합니다. 긴장된 휴식은 경쟁이 전제입니다.
실력 배양과 보상, 믿음을 주거나 믿는 척, 원칙 유지,
정보 공급, 공평한 기회 제공 그리고
휴식 제공
