몰라서 못 하고, 알고도 못 하는 게 신사업
진짜 할 거면,
신사업만 집중하는 최고의 팀을 만드십시오
고객의 주머니에서 돈을 꺼내기란 정말 쉽지 않습니다. 오래전부터, 없는 것이 없고 안 하는 사람이 없어, 그야말로 모든 것이 넘쳐나는 풍요豊饒의 시대입니다. 품질도 가격도 리드 타임Lead Time도 거의 평준화되어, 고객의 입장에서도 구매를 선택하는 데 시간이 여간 오래 걸리는 게 아닙니다. 결국, 무엇 하나 매력적이지 않으면 고객의 눈길을 끌 수 없습니다. 이쯤 되니, 사업의 한계가 드러나면서 새로운 사업을 구상하는 것이 참 어렵습니다. 불안하기까지 합니다. 도대체 3년 후, 5년 후의 신규 사업은 어디에 숨어있는지. 왜 보이지 않는 것인가요?
시장의 주도권이 없는 중소기업으로서는 편승便乘의 요령과 작고 강한 차별화가 신규 사업 발굴의 출발점일 것입니다.
제1단계는, 돈의 흐름을 보는 것입니다. 돈을 안 내놓으려는 고객에게 돈을 내놓으라고 하기보다는, 돈 쓸 준비가 되어 있는 고객이나 조건부 고객을 찾는 것입니다.
첫째, 정부 사업에서 새로운 비즈니스를 찾는 것입니다.
경제 위기마다 민간 기업이 현금 보유를 늘리고 신규 사업을 미루는 상황에 소비 심리까지 위축되었다면, 중소기업들은 기존의 사업 구조를 가지고 이익을 내기가 무척 힘듭니다. 이때, 정부가 막대한 예산을 집행하여 경제 성장이 후퇴하지 않도록 정책을 펼치는 것은 어찌 보면 위기 속에 기회인 셈이 됩니다. 언제든지 인터넷을 통해 국가정책정보마당, 각종 위원회, 중소벤처기업부 등 각 부처의 정책 자료는 물론이고, 민간연구기관이나 전문기관의 자료를 확인하고 활용할 수 있습니다. 정부 예산을 받아 사업을 추진하든, 독자적으로 사업을 만들든 일정한 자격 요건을 갖추기 위한 부설 연구소의 설립, 이노비즈나 벤처기업 등록 등이 필요할 것입니다. 여기에 추가적인 조건을 맞춘다면, 정부 관련 사업이 회사 경영에 손해 볼 일은 없고, 사업과 관련해서 인적 네트워크를 더욱 확장할 수도 있으니 차근차근 진행해 나가도록 합니다. 정부 예산이 관련된 사업이나 추진 과정에서 이러쿵저러쿵 말이 많은데, 경영자가 목적에 맞고, 회사에 도움이 되도록 올바르게 일을 처리하면 됩니다. 남의 이야기에 신경 쓸 것 없습니다.
굵직굵직한 정부 사업에 야심 차게 뛰어들 수도 있겠지만, 중소기업이라면 큰 사업을 받치고 있는 작은 사업을 찾아내는 것도 좋은 방법입니다. 내연 기관 자동차는 2만여 개의 부품으로 조립된다고 하지 않습니까? 부품 없이는 자동차가 만들어지지 않습니다. 선풍기 날개처럼 생긴 거대한 풍력 발전기도 볼트, 와이어, 철판, 전기 부품, 전력 관리 프로그램 등이 필요하니, 각 부품 중에서 잘 골라서 우리의 핵심 기술을 집어넣은 제품을 개발하는 접근방식입니다. 덩어리를 쪼개 보고, 그 조각난 작은 것들이 무엇이고, 기회는 무엇이며, 내가 할 수 있는 것이 무엇인지, 철저한 시장 조사를 진행합니다. 조각에서 출발하여 언젠가는 덩어리를 만들고자 하면 됩니다.
둘째, 거창하지만 미래 예측입니다.
납품하는 협력회사라면, 모기업의 개발계획을 읽어 내고 적극적으로 대응하는 것입니다. 자기 사업을 한다면, 스스로 판단할 것이 복잡해서 할 일이 무척 많고 큰 위험 부담을 감당해야 합니다. 미래 예측의 정보는 정보원이 될 만한 사람들을 평소에 알아 두고 그들과의 대화에서 찾아내도록 합니다. 물론, 무작정 대화가 아니라 우리의 고민 해결에 도움이 되는 좋은 질문을 준비해야 할 것입니다.
소비재에 해당하는 제품과 서비스를 제공하는 사업이라 소비자들의 생활 패턴이나 소비 구조의 트렌드를 살피고자 한다면, 국가 통계나 마케팅 전문회사가 잘 정리해 놓은 블루슈머(Bluesumer = Blue ocean + Consumer) 구매 패턴을 참고하는 것도 도움이 되겠습니다. 소비재와 산업재를 취급하고 있다면, 중소기업 마케팅 정보 제공시스템이나 수출지원센터의 국내, 해외의 거래 요청을 살펴보는 것도 좋겠습니다. 좀 더 넓게 보면서 사업 발굴과 전환을 의도한다면, LG경제연구원 등의 민간전문기관이나 대한상공회의소의 업종별 예측과 전문 자료를 활용하는 것도 역시 부족한 정보의 확보와 분석에 도움이 됩니다. 가깝게는, 같은 업종에서 계속 성장하고 있는 기업들을 벤치마킹하는 것도 단기적으로 보면 매우 효과적인 방법의 하나입니다.
벤치마킹이란 관점에서 볼 때, 외국의 비즈니스를 살펴보는 것도 좋은데, 일반 소비자 시장인 경우에는 국민총소득Gross National Income 3만~4만 달러 수준의 나라에서 눈에 띄는 소비 패턴과 상품, 서비스를 눈여겨볼 일입니다. 산업재의 경우는 해당 업종에서 기술과 운영시스템이 선진화되어 있는 나라가 좋을 것입니다.
정보를 수집하더라도, 좋은 아이디어에 착안하더라도, 데이터를 가지고 하든 직감을 가지고 하든, 알 수 없는 미래에 관한 예측이므로 사업화에 대한 신중한 검토는 필요할 것입니다. ‘매력적인 사업인가? 우리 회사에 적합한가?’의 두 가지 관점으로 판단한다면, BMO(Bruce Merrifield-Ohe) 방법에 따라 몇 가지의 사업 대안을 평가해 볼 수 있을 것입니다. 이 방법을 활용하여 비非유망사업인지, 조건부條件附 유망 사업인지, 유망 사업인지를 객관적으로 대략 검토하여 최고 경영자의 최종적인 의사 결정을 도울 수 있습니다.
현재 사업이 잘 안 되는 상황에서는, 사실 신규 사업을 찾아냈다 하더라도, 좋은 아이템을 발견했다 하더라도, 곤란한 일이 한둘이 아닙니다. 이미 잘되는 아이템, 돈을 벌어 주고 있는 아이템이 있어야 새로운 사업 추진도 힘을 얻게 되는데, 그렇지 못한 상황이라면 우선 자금을 만드는 것에서부터 상당히 어려운 일입니다. 사업의 성장 사이클이 성장기, 성숙기, 쇠퇴기라고 하는데, 쇠퇴기보다는 성숙기에서, 성숙기보다는 성장기에서 좀 더 적극적으로 신규 사업에 대한 발굴을 선제적으로 해야 합니다. 즉, 잘될 때 더 긴장하고 앞날을 준비해야 합니다. 타이밍이 중요합니다. 자금이 곤란하면 신사업이 어렵습니다.
현재 고객이든 고객이 아니든, 고객이 예상하지 못 하는 사업을 발굴하고 출시한다는 것은 분명히 어렵지만, 경쟁사와의 치열한 경쟁의 고리를 끊고 새로운 시장을 만들어 낸다면 아주 매력적인 비즈니스를 선점할 것입니다. ‘고객을 리드하는 사업’이 블루오션Blue Ocean에서 경쟁력 있는 사업입니다.
셋째, 고객의 소리와 고객의 경험 사이클[프로세스]에서 찾습니다.
이것은 신규 사업의 발굴과 기존 사업의 보완이라는 두 가지 측면을 모두 갖습니다. 가격(원가)이란 기준에서 제품과 서비스의 사양이 결정된 것이라면, 그것을 사용하는 고객은 그 가격과 비교하여 긍정적이거나 부정적인 느낌이 들게 됩니다. 가격 경쟁력을 높이기 위해, 꼭 해야 할 것과 현재로서 가능한 것의 검토를 하는 것은 내부적인 경쟁 요소의 확보입니다. 하지만, 좀 더 넓은 의미로 매출을 2배 이상 올린다는 것은, 가격 즉 내부적인 문제 해결로만 가능하지 않습니다. 고객의 입장이 되어 보아야 돌파구가 보입니다. 때로는, 가격을 떠나 ‘탐색 → 구매 → 사용 → 유지 → A/S → 폐기’라는 경험 사이클에서 고객은 불편함의 정도에 따라 재구매하거나 구매를 포기하게 됩니다. 새로운 경쟁 요소를 찾는다는 것은 분명 어렵습니다.
극장에서 표를 받는 직원, 스낵을 판매하는 직원, 안전 요원, 사무원이 과연 ‘고객처럼’ 영화를 즐기는 것에 다양한 관심을 두고 극장을 경험할 수 있을까요? 그 직원들은 현재 상태에서 고객의 불만이 더 나오지 않게 하는 것이 가장 큰 목적이니, 고객이 진정 불편해하는 것이 무엇이고, 무엇 때문이고, 언제이고, 늘 찾아오는 극장이지만 아쉬워하면서 새로운 느낌을 찾으려는 것이 무엇인지 과연 직원들이 생각해 낼 수 있을까요?
태양의 서커스Cirque du Soleil는 고리타분한 동물 쇼를 집어치우고, 거의 무료입장객인 아이들 구경꾼 대신에 비싼 돈을 낼 수 있는(구매력이 있는) 어른 고객을 끌어들이기 위해, 마치 스토리가 탄탄한 뮤지컬 작품과 같은 환상의 공연을 창조해 내지 않았습니까? 또한, 가정용 냉장고는 화려해졌습니다. 검은색과 흰색에서 와인 컬러로 변색하더니, 인조 다이아몬드를 전면에 두르고 나타났습니다. 그리고 고급형 빌트인, 성능 좋은 제품에 고객이 원하는 감성을 집어넣었고, 이제는 고객이 원하는 색상과 디자인을 맞춤형으로 제공하고 있습니다.
고객의 새로운 욕구를 발견하는 노력을 할 때, 고객의 경험 프로세스를 살펴보면 큰 도움이 됩니다. 즉, 고객은 제품이나 서비스를 탐색하는 데부터 폐기하는 데까지 6단계의 과정을 거치기 때문에 이 여섯 단계에서 고객의 경험을 자세히 살피면, 단계마다 고객이 갖는 불만이나 추가적이며 숨겨진 요구를 찾을 수 있고, 고객이 그럭저럭 구매해 주고 있지만, 더욱 매력적으로 구매를 촉발할 수 있는 요소를 발견할 수 있습니다.
‘탐색’ 단계에서는, 우리의 제품이 쉽게 선택될 수 있도록 효과적인 노출을 겨냥하는 것과 고객이 스스로 필요한 것은 선택할 수 있도록 지원해 주는 것이라고 할 수 있습니다. ‘구매’ 단계에서는, 3대 제약인 금전적, 시간적, 공간적 제약을 해결해 주는 것입니다. ‘사용과 유지, A/S’ 단계에서는, 고객이 조금이라도 불편해하거나 부담스러워하는 부품 교체, 점검, 실시간 A/S 등 애로사항의 해결 방법을 사전에 확실히 제공하는 것입니다. ‘폐기’ 단계에서는, 언제든지 고객이 폐기를 원하면 금전적, 시간적, 공간적 부담이 없이 가능하도록 조치해 주는 것입니다.
위와 같은 사례는 소비재에서 많이 볼 수 있습니다. 온라인 쇼핑몰의 파워링크, 프리미엄 제품 등록, 홈페이지 운영, 컴퓨터 회사의 고객 마음대로 사양 결정, 통신 회사들의 고객 통화 성향에 따른 다양한 휴대전화 선택 요금제, 정수기나 비데, 공기 청정기 회사들의 청소 점검, 유지 관리, 부품 교체 서비스, 프린터 회사들의 폐토너 및 통 무료 교체, 24시간 콜센터 운영 등, 이제는 상당히 많은 고객 경험 프로세스에서 고객조차도 미리 말하지 않은 사항들이 이미 제공되고 있습니다.
같은 사업을 하더라도, 얼마나 매력적으로 사업의 내용을 가지고 가느냐가 관건입니다. 그것을 만드는 곳이 아닌 사용되는 곳에서, 제공자가 아닌 사용자의 입장에서 쉴 틈 없이 현장, 현물을 살피고 현상을 명확히 파악해야 합니다. 그리고 고객을 중심에 놓고 경쟁사보다 세 번 이상은 고민해야 합니다. 이러한 고민은 고객을 향한 진정성이 포함되어야 합니다. 고객을 중심에 둔 진정성이야말로, 새로운 사업의 아이디어 발상과 결행을 도와주고 사업 추진의 용기를 북돋아 줍니다.
신규 사업의 발굴 1단계, ‘돈의 흐름을 본다.’에서 첫째는 정부 사업, 둘째는 미래 예측, 셋째는 고객의 소리, 즉 경험 프로세스의 세 가지로 사업 기회 구상의 실마리를 모색해 보았습니다. 이 단계를 한마디로 요약하면, 정보의 수집과 분석입니다. 더 부지런히, 돈 줄 사람을 찾아내고 고객이 있는 현장을 찾아다니면, 답답한 마음이 좀 사라지고, 작은 아이디어라도 직원들과 시간 불문, 장소 불문하고 많이 떠들다(?) 보면, 신규 사업이나 새로운 시장과 고객이 서서히 정체를 드러낼 것입니다.
제2단계는 스펙Specification, 사양을 결정하는 것입니다.
마케팅에서 이야기하는 제품(상품)기획입니다. 하자고 하는 사업의 아이템이 무엇What이고, 목표 고객은 누구이고Who, 왜 이 아이템을 구매해야 하고Why, 어디서 사용하며Where, 언제 사용하는지When, 고객은 주로 어떻게 사용하게 될 것인가How, 그리고 고객은 얼마를 낼 것인가How much와 같은 5W2H를 검토해 봅니다. 좋은 검토의 방법은, 함께 토론할 직원들을 회사와 고객의 두 그룹으로 나누어, 열띤 설득과 냉정한 질문을 판매자와 구매자 입장에서 충실히 교환하면서 하나씩 정리해 나갑니다. 이렇게 하면, 5W2H에서 윤곽이 잡힌 기본 스펙이 서서히 상세 스펙으로 결정될 것이고, 이렇게 결정된 것들에 대해 각각 좋은 점, 미흡한 점을 정리하여, 차별화할 수 있는 세일즈 포인트와 적극적인 공격과 방어 전략을 구상하면 될 것입니다.
제품의 사양, 서비스의 콘텐츠는 중요합니다. 그러나, 더 중요한 것이 바로 ‘고객이 지급할 의사가 있는 최적의 가격’ 결정입니다. 높은 가격으로 할지, 낮은 가격으로 할지 참 고민이 되는 문제입니다. 고가高價의 자격은 무엇일까요? 모든 재질이 우수해야 하고, 다양한 기능이 내재하여 있어야 하며, 성능의 신뢰감을 주어야 합니다. 또한, 기능의 구현에는, 우리 회사만이 제공할 수 있는 차별화된 기술이나 콘텐츠가 들어 있어야 합니다. 저가低價인 경우에는 어떻게 할까요? 다양한 기능은 없더라도, 고객이 선택한 한두 가지의 성능은 다른 제품이나 서비스보다 확실히 뛰어나야 합니다.
경기가 호황일 때나 불황일 때나 고가, 저가의 제품이 공존합니다. 고객에게는 고가나 저가의 두 가지로 구분되지만, 기업의 입장에서는 가격에 따른 대응이 복잡합니다. 고가의 아이템인 경우에는 고객의 신뢰가 중요하기 때문에 개발부터 A/S까지 회사의 모든 기술이나 인력이 총동원되어야 합니다. 그래서, 핵심 기술이 안정되고 서비스 프로세스가 정상적으로 가동된다면 기대하는 이익을 취할 수 있습니다,
박리다매薄利多賣를 겨냥한 저가의 아이템인 경우에는 세밀한 관리의 부담이 상당히 가중됩니다. 판매량을 증가시켜야 하므로 구매, 생산, A/S 등에서 물자와 인력이 초기부터 부담스러울 정도로 늘어나게 됩니다. 계획된 대로 매출이 올라가면 그래도 다행이지만, 자칫하면 이익률이 급격히 떨어지면서 경영의 어려움이 초래될 수 있습니다. 어느 정도 확실한 수요 예측이 가능한 경우, 현재 캐시 카우Cash Cow 역할을 든든히 하는 아이템이 버텨 줄 수 있는 경우, 적은 양으로 구색 상품으로서 라인업의 구성이 필요한 경우 외에는 선택하지 않는 편이 좋습니다. 하지만, 판매가 부진하여, 실적에 쫓기는 입장에서는 저가형 모델이라는 유혹을 만납니다. 저가형 아이템이 잘못이라는 것이 아니라, 제품기획 단계에서 최소한 손익 분기점 매출량이나 매출액이라도 계산해 보면서 판매의 가능성, 인원이나 설비 운영의 효율성, 재무적 위기 대응 방안까지 검토한 후에 결정해도 늦지 않다는 것입니다.
제3단계는 고객의 기대치를 확실히 뛰어넘자는 것입니다.
그 정도이겠지, 그렇게 하겠지, 그만큼 일 거야 등등 고객이 기대하는 업무 처리, 외관, 내용과 질, 특히 타이밍에 있어서 이전보다 또는, 경쟁사보다 특별함을 보이는 것이 중요합니다. 예전의 방식으로는, 한번 성공했던 방식으로는 새로운 것을 새롭게 할 수 없으며, 높은 실적을 달성할 수 없다는 다짐을 하면서 스스로 철저히 견제해야 합니다. 참신하게 고객을 만족시키고 더 편하게 지갑을 열게 하려면, 어떻게 접근하는 것이 좋을까요?
첫째, 고객 가치에 집중하는 것입니다.
지금까지 해 오던 제품에 대한 고객의 빈번한 불만 개선이나 몇몇 특별한 고객의 요구 사항을 살짝 집어넣은 약간 개량된 제품을 만드는 것이 아니라, 처음부터 고객이 원하는 가치를 고객의 입장에서 구현하는 노력이 필요합니다. 따라서, 단순한 디자인이나 기능의 보완 및 신기술 접목이란 마케팅 포인트보다는, 최종 사용자 고객의 경험이나 요구에 대응하는 것이 최우선입니다. 고객이 이미 경험한 아이템에 대해 불편함을 느끼는 것과 그 아이템을 통해 얻고자 하는 본질적인 가치는 다를 수 있습니다. 고객이 결정한 가치도 있을 것이고, 고객도 이 제품을 만나야 비로소 알아챌 수 있는 가치도 있을 것입니다. 아무튼, 고객의 입장에서는 가치가 인정되어야 그다음에 가격과 디자인과 성능을 눈여겨보게 됩니다. 사업화 검토 단계나 고객 사양 결정 단계에서, 이미 드러난 고객 중심의 논의를 더욱 발전시킵니다.
둘째, 고객과 그 고객의 고객을 편하게 해주는 것입니다.
구매 (관계) 고객은 사용자, 구매자, 구매결정자가 있습니다. 예를 들면, 아이가(사용자) 가지고 놀 장난감이고, 퇴근할 때 아이 아빠(구매자)가 사 오는데, 아이 엄마(구매결정자)가 장난감을 정해주는 것처럼 구매 관계가 형성되면 누가 구매의 핵심인가가 중요합니다. 또한, B2B 고객 회사에는 구매 결정이 되기까지 진행되는 절차와 각 담당이 있습니다. 그리고 우리의 제품·서비스를 구매하여 다시 판매하는 중간 고객도 있습니다. 고객은 이처럼 구매 결정의 과정에 상당히 많이 존재하게 됩니다. 그러므로, 고객의 고객이 의심 없이 편하게 의사 결정을 할 수 있도록 최초 접점 고객을 지원하는 것이 매우 중요합니다. 이 최초 접점 고객이 우리의 제품/서비스가 매력적이라는 것을 무리 없이 받아들일 수 있도록 정보를 제공하고, 구매 결정 과정을 진행하면서 상위 고객의 의사 결정을 적합하게 끌어낼 수 있도록 도와주어야 합니다. 여기서 도와준다는 것은 어느 정도 함께 일을 한다는 것입니다.
우리 입장에서는 제품이나 서비스를 판매하겠다는 일차적인 목적이 있지만, 그 과정에서는 고객을 위한 진정성이 분명 있어야 합니다. 이러한 진정성을 고객이 알게 되는 데는 어느 정도 시간이 필요하므로 일관된 태도를 성심껏 유지하여야 합니다. 차츰차츰 알고 보니 자신을 위해 진정 수고를 마다하지 않는 사람을 어느 누가 경계하고 멀리하겠습니까? 이런 시간의 흐름은 복리의 이자처럼 더 많은 기회를 가져다줄 것입니다.
셋째, 나가는 것이 아니라 고객을 불러들이는 것입니다.
우리 회사에 초대하여, 우리의 모습을 있는 그대로 보여주는 것도 서로 신뢰를 쌓아 가는 것 중 하나입니다. 우리 회사가 어떤 회사인지 궁금할 수도 있고, 우리가 고객을 위해 열심히 일하는 모습을 제대로 각인시킬 수 있다면 비용이 좀 들더라도 시도할 일입니다. 고객의 입장에서도 정식으로 초대를 받았다는 기분, 낯선 곳을 방문하는 약간의 기대감, 응대의 높은 수준, 자신에게 뭔가 기대하고 있다는 긴장감 등등이 생기지 않겠습니까? 그저 예전처럼 우리의 영업 사원이 고객사를 방문해서 늘 같은 모습으로, 같은 곳에서, 거의 똑같은 대화의 주제를 가지고 수십 번 만났던 것에 비하면 서로 신선한 감이 있습니다. 고객이 방문하여 좋은 인상을 받았다면, 방문 이후에도 두고두고 서로 편안한 이야깃거리가 될 것입니다.
단체로 불러 모으는 것은 바람직하지 않은 듯합니다. 마치 우리를 과시한다는 느낌을 줄 수 있고, 무엇보다 너무 많은 고객을 응대하다 보면 비즈니스에 집중할 수가 없습니다. 개별적이거나 우리가 리드할 수 있는 정도의 소그룹으로 초대하여 성심성의껏 응대하는 것이 서로를 더욱 잘 알 수 있고, 면밀하게 일을 추진할 수 있습니다. 밖에만 영업이 있는 것이 아닙니다. 우선, 고객의 사업과 현장을 꿰뚫고 그다음엔 고객을 불러 안에서 하는 영업이 진짜 영업입니다.
넷째, 플러스알파를 주는 것입니다.
받는 걸 싫어하는 사람이 있을까요? 오고 가는 대화 속에 좋은 말 한마디라도 더, 이메일을 보내면서 단 한 줄이라도 더, 식사를 주문하면서 맛난 음식 하나라도 더, 악수할 때는 더 따듯한 손으로, 경청과 함께 더욱 진지한 눈빛으로, 헤어질 땐 정말 아쉽게, 정성껏 준비한 감동적인 작은 선물까지... 그렇습니다. 우리의 진심이 동반된 플러스알파는 분명히 고객의 마음을 움직이게 할 것입니다. 그럴 수밖에 없습니다. 이렇게 작지만, 유치해 보일지언정 자신에게 마음 쓰고 있는 사람에게 고객은 쉽사리 등을 돌릴 수 없습니다.
고객이 놀라지 않으면 신사업이 아닙니다