6-4. 혁신의 본질은 애정과 희망이다
그 어떤 혁신 프로젝트도
그것의 궁극적인 목적은
회사의 임직원들이 조직과 동료들에 관한
희망과 애정을 지금보다 더 갖도록 하는 것입니다
혁신革新의 사전적 의미는 묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 하는 것이랍니다. 이노베이션Innovation의 어원을 찾아보면 in과 nova의 결합으로, 보이지 않는 속부터 시작해서 보이는 겉까지 달라지는 것을 의미한다고 합니다.
제조업, 비제조업, 서비스업, 공공부문 등 모든 조직에서 온갖 종류의 혁신을 전개하고 있습니다. 인사, 마케팅, 영업, 생산, 품질, 원가, 물류, 고객 만족 등등 전사적이거나 부문별로 다양한 최신 기법을 도입합니다. 또한, 조직이 엄청난 곤경에 빠지면 뼈를 깎는 고통을 감수하여 혁신하겠다고 어김없이 선언합니다. 뼈를 깎는 혁신은 대부분 구조조정Restructuring을 의미하는 것 같습니다. 사업 재편이나 인력 감축 등으로 살아날 길을 모색하여 보자는 것입니다.
구조조정과 같은 선언이 아니더라도, 앞서 언급한 조직 기능 즉, 고객 만족, 품질, 물류 혁신, 디지털 트랜스포매이션 등을 추진하겠다는 방침은 매년 경영 전략으로 등장합니다. 혁신 운동(?)을 하지 않는 조직이 없다 보니, 혁신은 이제 경영의 기본 활동이 되었습니다. 물론, 각종 경영지표가 훌륭하게 드러난 성공 사례나, 숫자보다 더 감동을 주는 조직 문화의 변화 사례를 아주 드물게 만나기도 합니다.
그런데, 매년 그렇게 혁신을 선언하고 추진한다지만, 매년, 또는 몇 년간 결과와 성과는 홍보하지는 않습니다. 결산의 결과가 미흡한 것인지, 대외비인지 아무튼 거창한 시작에 비해 늘 성과는 미흡한가 봅니다. 입버릇처럼 되어버린 우리도 하자, 우리도 해야 한다고 하는 혁신이 왜 미흡한 결과를 내는지, 도대체 무엇을 위해 한 것인지, 그 혁신의 본질과 혁신이 겨냥해야 할 원점原點을 생각해 보겠습니다. 어디를 바라보면서 혁신 활동을 추진해야 하겠습니까?
대부분 기업이 상시로 추진하는 CS혁신, 물류혁신, 생산혁신, 품질혁신, 원가혁신 등등의 활동은 모두 생산성 향상이란 큰 테두리 안에 있습니다. 그러므로, 생산성의 정의를 한번 확인해 보겠습니다.
우선은 투입Input과 산출Output의 관계입니다. 사람이든 시간이든 물자든 자원의 투입량을 줄이거나 똑같이 투입해도 산출을 더 크게 하자는 것입니다. 둘째는, 최소의 노력으로 최대의 효과를 얻어낸다는 정의입니다. 셋째는, 유럽생산성기구에서 정의한 것인데 ‘어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일을 추구하는 정신 상태’라고 합니다. 일신우일신日新又日新입니다. 즉, 모든 인간이 더 나은 상태를 원하는 욕망과 같습니다. 여기에서 키워드는 바로 ‘정신 상태’ 입니다. 즉, 생산성 향상의 기반이자 목표가 정신 상태라는 점입니다.
이어서, 혁신의 동력을 좀 더 살펴보겠습니다. 혁신의 에너지는 3가지에서 폭발합니다. ‘위기의식[자각]과 자신감과 자원’입니다.
위기를 모르면, 생각이 없습니다. 생각이 없으니 자극이 없고, 자극이 없으니 준비나 대응도 없습니다. 위기 대응 방법을 모색하는 것도 중요하나, 더 중요한 것은 ‘위기 상황의 전파傳播’입니다. 위기를 먼저 알아챈 리더는 모든 구성원이 사실과 위기를 공감할 수 있도록 조직적 전개를 서둘러야 합니다.
그리고, 위기가 정확히 파악되면, 그 극복을 위한 도전적인 실행 과업이 등장해야 하는데, 이 과제를 실행할 수 있게 하는 것이 바로 임직원들의 ‘자신감’입니다. 따라서, 도전적 과제의 설계는 임직원들이 이미 알고 있는 방법으로 시작하는 것이 좋습니다.
그리고, 위와 같은 마인드 영역이 정비되면, ‘현실적으로 가용한 자원을 준비’해야 할 것입니다. 자금, 인재, 하드웨어 등입니다. 이 자원의 확보가 내부적으로 가능한 것과 그렇지 못한 것도 물론 큰 차이가 있습니다. 이때, 절대 부족한 자원을 채우는 것 역시 리더의 몫입니다.
위와 같이 세 가지로 혁신의 에너지원源을 정리해 보았습니다. 극복할 방법을 찾는 것도 중요하지만, 임직원 모두가 위기를 공감하고, 자신의 역량을 확신하는 것이 반드시 선행되어야 합니다.
물론, 혁신의 고통도 있습니다. 그러나, 고통이 있기는 있는데, 과연 모든 임직원이 진정 고통스러운 것인지는 확인이 필요합니다. 혁신을 위해 부여되는 과제는 세 가지입니다. 지금보다 더해야 하는 것, 지금부터는 하지 말아야 하는 것, 지금과 완전히 다른 것을 한계에 이르기까지 달성해야 합니다. 그래서 고통스럽다고 합니다.
진정한 고통은 분노라는 반환점을 돌아야 정제精製되는데, 자신의 처지에 대한 분노는 넘치지만, 위기 해결에 대한 분노는 거의 안 보입니다. 경영진의 무능(?)함에 대한 분노, 실직의 두려움에 대한 분노와 같은 것이 훨씬 더 많이 나타납니다. 이건 진정한 고통이 아닙니다.
혁신에 있어 분노는 드러나는 감정이자, 필요한 감정입니다. 리더에게 중요한 것은 임직원들의 분노를 컨트롤 해주는 것입니다. 과거를 들추지 말고, 근거가 없는 미래를 강요하지 말고, 오직 현실에 대해서만 논의하길 바랍니다. 분노 역시 혁신의 에너지로 승화昇華해야 합니다.
반대로, 리더가 하면 안 되는 것이 있습니다. 바로 고통과 분노의 전가轉嫁입니다. 이 고통의 전가는 “네가 해라”입니다. 계층별로 각자의 임무를 분별하는 것은 옳지만, 고통의 크기까지 나누어서는 안 됩니다. 리더가 짊어지고 해결해야 할 고통을 부하 직원에게 분담시키면 안 되고, 오히려 더 큰마음과 시간의 짐을 짊어져야 합니다. 고통의 전가가 있으면 진정한 혁신 조직이 아닙니다.
지금까지 살펴보았는데, 그 어떤 혁신도 인간과 인간 존중의 가치가 존재해야 합니다. 조직 구성원의 마음과 의식에서 시작하여, 조직 행위로 이어져서, 조직의 성과가 구현됩니다.
그 어떤 조직 역량에 대한 혁신이든
임직원들이 자기 조직에 대해, 자기 일에 대해, 함께 일하는 동료들에 대해
더 희망을 갖고, 더 애정을 갖도록 하는 것이 모든 혁신의 본질입니다
