6-6. 이익의 DNA, 업무매뉴얼
인간의 유전遺傳
기업의 전승傳承
DNA | 디옥시리보핵산deoxyribonucleric acid, 생물체의 개개의 유전형질을 발현시키는 원인이 되는 유전자의 본체
“지난주까지 끝내야 할 것을 지금 가지고 오면 어떻게 하나? 그리고, 이런 것들까지는 필요 없는데 뭐 하러 만든 거야? 자네도 쓸데없는 일을 했지만, 다른 사람들까지도 엄청나게 괴롭혔겠구먼...” 과잉過剩입니다.
“이걸 뭐 하러 작성했어? 시간이 남아도는군, 남아돌아. 구매팀에 다 있는 자료인데 뭐 하러 여기저기 전화해? 이것은 옆에 있는 김 과장이 벌써 하는 업무 아닌가?” 중복重複입니다.
“당신이라면 이 자료를 가지고 어떤 의사 결정을 할 수 있겠나? 현황 자료조차 없는 데다 관련 부서에서 검토하고 중간 합의한 것도 전혀 없는데, 뭘 가지고 어떻게 결재를 해 달라는 건가? 도대체 일을 알면서 하는 거야? 똑바로 일해...” 누락漏落입니다.
“아니, 이 사람아, 영업하는 사람이 갑자기 회사를 그만둔다면 자네가 하는 업무는 어쩌라고? 고객들 인적 사항도 파악 안 되지, 그동안 업무 연락했던 것들 하나도 정리 안 돼서 뭐가 뭔지, 돈 받을 건지 아닌지도 모르지, 앞으로 거래는 어떻게 되는 건지? 고객이 뭘 좋아하고 싫어하는지 누가 알아야 할 거 아냐?” 노하우의 축적蓄積이 없는 것입니다.
“이 회사를 실사實査해 보니까 보통 아니네요. 전에 부탁한 지 이틀밖에 안 됐는데 거의 완벽하게 준비해 놓고, 오늘도 요청할 때마다 착착 자료를 내놓는데, 정말 정리가 잘 되어 있어요. 역시 기본이 제대로 잡혀 있는 회사입니다.” 품격品格입니다.
기업을 하는 것은 이익 즉, 부가가치를 만들어내는 것인데, 이처럼 일을 함에 있어 과잉, 중복, 누락 등이 발생한다면, 이것은 일을 하면 할수록 부가가치는커녕 ‘낭비’를 만들어내는 꼴이 됩니다. 따라서 이러한 오류를 사전에 차단하고, 사고의 재발 방지를 위해서 일하는 방식을 올바르게 정하고 관리해야 합니다.
일하는 방식, 관리하는 방식이 올바르게 정해져 있어야만 성과의 유지와 개선을 할 수 있습니다. 왜냐하면, 일하는 데는 기준이 있어야 하고Administration, 그 기준을 지키면서 성과를 유지하도록 해야 하고Control, 일의 방식이 안정되었으면 더 잘하기 위한 개선의 노력을 하는 것이Manage 순서이기 때문입니다.
업무 효율화와 사무 간소화라는 일의 개선은 ‘프로세스’, 즉 일의 절차가 어떤가에 따릅니다. 프로세스는 ‘업무라는 일의 목적’과 ‘사무라는 일의 수단’으로 구성이 되는데, 업무를 완수하기 위해 무슨 사무가 어떻게 각 담당에 의해서 진행되고 종료되어야 하는지를 명확하게 정해 놓아야, 제멋대로 하고, 바쁘다고 빼먹고, 여유 있다고 늘어지는 직원들의 나쁜 습관을 바로잡을 수 있습니다. 그리고, 업무를 잘하는 노하우는 그 사람의 퇴직과 함께 사라지는 것이 아니라, 한 장 한 장 다음 사람에게 이어져 내려가야 합니다. 후배가 선배로부터 정확하게 많이 배우고, 그 후에 또한 이어지는 기록으로서 축적된 노하우를 다른 후배에게 가르쳐야 합니다. 이런 축적된 노하우의 활용이 바로 경쟁력의 원천입니다.
이익을 내는 유전자DNA는 업무매뉴얼로 시작해서 업무매뉴얼로 끝납니다.
왜 업무매뉴얼이 이익을 내는가에 대해 따져 보았습니다. 그럼, 작성하고 관리해야 하는 매뉴얼의 대상은 무엇일까요? 직원들이 하는 모든 일이 대상입니다. 주문받는 것, 견적 내는 것, 작업 지시를 내고 받는 것, 일일 실적 집계하는 것, 재고 관리 하는 것, 배송하는 것, 수금 후 마감하는 것, 제품 기획하는 것, 사람 채용하는 것, 테스트하는 것 등등 직원들에게 맡겨진 모든 일이 매뉴얼의 대상입니다. 따라서, 각자가 매년 하는 것, 정해진 월에 하는 것, 매월 하는 것, 매일 하는 일을 빠짐없이 먼저 분류해 봅니다. 그리고, 긴밀히 연관된 일들을 묶어서, 업무를 대분류 중분류 소분류 더 나아가면 세분류하여, 마지막으로 (나무뿌리, 나뭇가지, 나뭇잎을 생각하면서) 그 연관도를 그려보면 업무 분류가 되는 것입니다. 예를 들면, ‘경영지원(대분류) - 인사(중분류) - 채용(소분류) - 공고(소분류) - 매체별 공고(세분류)’ 같이 분류할 수 있습니다.
이렇게 분류가 되면 소분류 수준을 업무매뉴얼에서 하나의 제목으로 잡고, 그 업무를 제일 잘하는 직원이 작성하도록 배정합니다. 그래야 두 번 일 안 하고, 제대로 진행됩니다. 작성하는 순서는, 우선 제목에 맞도록 그 업무의 시작에서 끝, 즉 프로세스의 범위를 결정합니다. 그리고 플로차트Flowchart 방식에 따라, 위에서 아래로 일의 순서에 따라 업무의 내용을 정리해서 그리게 됩니다. 본인과 본인의 부서에서 하는 일은 물론이고, 관련 부서가 어디고 어떤 일을 하는지도 써넣습니다. 잘 알다시피 이렇게 플로차트를 그려야, 전후의 인과관계를 명확히 하며, 서로 관련된 일을 빠뜨리지 않게 됩니다. 그래서, 글로 써 내리는 서술형보다는 선으로 연결된 차트 형태로 그리게 됩니다. 업무의 플로차트가 완성되면, 잘 검토하여 다른 사람이 보더라도 잘 알 수 있게끔 만들어졌는지 확인하고, 그 각각의 업무 중에서 잘할 수 있는 노하우나 판단의 기준이 있다면 역시 상세히 기록합니다. 이 점이 매우 중요합니다. 이 단계에서 실무자와 리더가 적극적으로 참여하도록 합니다.
마지막으로, 이 업무에 관련된 직원들 모두와 함께 리뷰 미팅하면서, 전체적으로 검토하여 올바른 작성이 되었는지, 또 다른 노하우는 있는지, 타 부서로부터의 개선 의뢰를 점검하여 작성을 종료합니다.
그런데, 이 미팅을 할 때 열 명 중 일곱 명 정도는 상당히 무관심합니다. 이런 걸 뭐 하려 하나, 지키지도 않을 건데, 만들어 놓으면 뭘 해? 윗사람 말 한마디에 휙휙 다 바뀔 텐데... 등 생각입니다. 참석한 리더가 이런 분위기를 엄격히 바로잡아야 합니다. 경영자가 직접 참석해서 함께 토론하면 더 말할 것도 없이 좋습니다.
드디어, 우여곡절 끝에 업무매뉴얼이 마련되었습니다. 본격적인 문제는 지금부터인데, 이 매뉴얼을 구석에 처박아 놓지 않고 효과적으로 잘 활용하는 것입니다.
첫째, ‘천 리 길도 한 걸음부터’란 말이 있습니다. 바로 그겁니다. 매뉴얼대로 하기로 했으면, 바로 그날부터 업무 결재를 할 때마다, 업무를 확인할 때마다, 매뉴얼대로 진행했는지 매뉴얼을 옆에 탁 놓고 찾아보면서, 일부러라도 확인해야 합니다. 경영자가 매뉴얼을 보지 않으면, 아무도 안 봅니다. 이걸 첫날부터 강력하게 실행해야, 업무 매뉴얼이 쓸모 있습니다. 각 부서의 리더들도 마찬가지이며, 그렇게 하지 않으면 큰 벌로 다스려야 합니다.
둘째, 타이밍이 문제이겠지만 경영자나 리더는 업무 매뉴얼이 완성되는 순간, 이러한 프로세스를 업무 전산화로 연계할 구상을 해야 합니다. 매뉴얼만 가지고는 시스템이 제대로 가동될 수 없습니다. 그러니, 업무 전산화를 추진해야 하는데 이미 만들어진 업무매뉴얼이 프로젝트에 엄청난 도움이 되어, 기간은 물론이고 비용까지도 상당히 절약됩니다. 어찌 되었거나 업무매뉴얼의 다음 모습은 업무 전산화, 즉 지식경영시스템Knowledge Management System입니다. 사실, 전산화가 제대로 되면 실무자들의 업무가 일부 개선되는 분명한 효과도 있지만, 경영에 있어 정작 큰 효과는 경영자나 임원들이 누리게 됩니다. 키보드 자판 몇 번 두드리고 클릭 몇 번 하면, 알고 싶은 대부분 데이터가 제공됩니다. 스마트 전산화는 그래서 합니다.
셋째, 전산화를 바로 연계해서 하든 안 하든, 1년에 한 번 정도는 정기적으로 업무매뉴얼을 샅샅이 점검하도록 합니다. 업무 프로세스가 끊어진 곳은 제대로 연결하고, 이제 쓸모없게 된 것은 과감히 털어낸다는 자세로 검토합니다. 이때 업무매뉴얼의 절차를 따랐음에도 오류가 발생하는 것을 잡아내는 것이 제일 중요하고, 업무나 사무를 과감하게 약 30% 잘라내는 것이 필요합니다. 그러고 나서, 잘라내고 남은 업무나 사무를 반으로 줄이는 겁니다.
이렇게 유지하고 관리해야 그야말로 이익이 되는 업무매뉴얼입니다. 이미 널리 알려진 각종 경영시스템 인증을 위한 경험도 있을 테니, 올바로 하지 않았을 때의 부작용과 낭비에 대해서는 더 나열하지 않겠습니다. 몰라서 안 하는 게 아니라, 하기 싫어서 안 하는 것이니, 그냥 시작하면 됩니다.
돈 버는 회사를 만드는 데 꼭 필요한 도구라는 믿음을 갖기 바랍니다. 업무매뉴얼에 대해 이렇게 이야기하면, 분명히 “이것은 거의 매일 업무매뉴얼만 붙들고 있자는 이야기로 들립니다. 일은 언제 하고, 돈은 언제 버나요? 우리가 뭐 시간이 남아도는 줄 아십니까?”라는 반론이 나옵니다. 정말 그럴까요? 이런 리더의 리더십은 어떨까요? 문제가 있는 겁니다.
업무매뉴얼은 만드는 게 맞는데,
경영자와 리더가 정말 생각을 많이 하고 시작하십시오
