7-1. 변하는 세상에 길을 잃은 리더들

보이는 변화는 제발 보십시오

외면하지 말고

‘변하지 않는 것은 변한다는 사실 뿐’이란 말이 있습니다. 변화는 위기危機이고, ‘위기에는 위험危險과 기회機會가 공존한다.’라는 말도 있습니다. 그러나, 많은 기업이 위험에 점점 빠져들고, 가물가물한 기회를 찾지 못하고 있습니다. 모든 게 변한다는 지금, 눈에 뻔히 보이는 뻔한 길조차 리더들이 찾지 못합니다. 이러니 세대를 아울러 평범한 사람들이 현실과 소망 사이에서 갈팡질팡합니다. 조직에는 리더라고 불리는 계층이 다양하고 많습니다만, 이것저것 빼고 보면 역시 경영진이 가장 책임 있는 리더입니다. 책임보다는 권력이 있다는 표현이 더 나을 겁니다만, 책임지는 리더의 활약을 기대하며 여기서는 그렇지 못한 부분을 살펴보겠습니다.

첫째, 매년 새해가 시작되기 전이나 막 시작되면, 경영 방침이나 경영 전략 등을 공표합니다. 사자성어四字成語를 꼽거나, 영어 약자略字를 사용해서 경영자의 신년 의지를 전달합니다. 격려激勵나 배려配慮할 여유가 없다 보니, 거기엔 늘 ‘독려督勵’만 있습니다. 좋습니다. 하지만, 이 3려(격려·배려·독려)가 대부분 ‘말로만’ 그치면 문제입니다. 처음 한두 달 정도 입에 달고 살지만, 공식적인 자리에 현수막과 액자로만 남습니다. 치열한 경쟁환경에서, 급변하는 시장에서 생존을 위해 선택한 전략이란 게 참 볼품없어집니다.

때가 됐으니 덕담德談 한마디 하자는 것은 아니지 않습니까? 문서로 만든 수십 쪽짜리 경영 전략보다 하나하나 착실하게 모든 직원과 함께 실천하는 ‘전략 경영’이 더 중요하지 않습니까? 지키지 못할 말을 하는 것보다 차라리 말하지 않는 게 낫습니다. 기왕에 말해버린 것이라면, 정기적으로 꼼꼼히 결과를 따져 알려야 합니다. 직원들이 듣고 싶어 합니다. ‘말로만’ 하지 말자는 말씀이었습니다.

둘째, 최고 경영자나 임원들이 가장 지키고 싶은 ‘자리보전保全’에 관한 것입니다. 올바른 성과에 따른 자리보전에 누가 시비를 걸겠습니까? 그러나, 윤리적이지 못한 방법이라면 아주 민망한 일입니다. 누군가 세워 놓은 줄에서 벗어나지 않기 위해 열심히 따르고, 뜻을 거르지 않기 위해 누구보다 앞장서고, 그래서 조직보다 오로지 ‘그분’을 위해 온 힘을 쏟는다면 답이 없습니다. 회사와 직원들은 변화에 맥을 못 추고 있는데, 오로지 그들만의 길을 가고 있다면, 변화에 대응하는 위대한 결정을 내리고 용맹하게 실행해야 할 그들이, 그들만의 리그에 안주하고 있다는 것을 과연 직원들이 모르겠습니까?

변화는 위험하니까 기회를 찾아야 하는데, 그 노고가 매우 크기 때문에 그만한 임원 보수報酬를 지급합니다. 그런데, 누구보다도 안전하게 살고 있다면? 그런 사람들이 놓지 않으려고 애쓰는 것이 무엇일까요? 책임감 없는 임원과 리더들 본인이 그토록 지키고 싶어 하는 게 무엇인가요? 가만히 생각해보면 별 것 아닙니다. ‘말로만’과 ‘그분 만’을 풀어보았습니다. 비겁한 사람들입니다.

셋째, 노동조합. 변화에 필요한 동력의 한 축을 맡은 회사 내 조직입니다. 경영진의 파트너로서 시대의 변화에 정확하게, 빠르게 호흡을 잘 맞추어 회사의 발전에 큰 몫을 하는 노동조합도 있습니다. 여기서는 그렇지 못한 일부 노동조합에 관해 말하려고 합니다. 다른 사람들의 말이라곤 전혀 들으려 하지 않고, 고집이 센 집단 말입니다.

노동조합은 있어야 합니다. 위험한 작업과 불합리한 통제에서 조합원들을 보호하고, 회사의 성장발전을 위해 직원들의 힘을 모아야 하기 때문입니다. 이 두 가지 이유만으로도 조합은 존재해야 합니다. 그러나 반대로. 보호할 이유가 전혀 없는 부적격 조합원조차 표 한 장 때문에 감싼다거나, 조합 보직자들의 사리사욕만 챙기기 위해 사업 계획에 사사건건 트집을 잡는다면, 그런 노동조합은 조합원들로부터 분명히 배척될 것입니다. 1980년대 이후 많은 시간이 지나고, 세상이 바뀌는 시대입니다. 노동조합도 변화를 도모해야 합니다. 4차 산업혁명이나 새로운 세대의 인구 구성, 그와 유사한 변화에 따라 예전의 노동조합의 형태나 구성, 운영방식이 완전히 바뀔 것입니다. 왜? 회사의 인적 구성이 완전히 바뀌기 때문입니다. 앞으로 일어날 일이라면, 다시 돌아와서 지금을 생각하고 미래를 바라보며, 노동조합은 변화하는 이 시대에 무엇을 챙겨보고, 어떤 선택을 하는 것이 옳은 길인지 생각해봅시다.

포퓰리즘(Populism, 인기 영합, 대중 연합)만은 사라져야 합니다. 포퓰리즘인지 아닌지 명확히 구별을 못 한다고도 합니다. 조합원마다 처지가 다르고, 유불리有不利에 따라 이익이 각각 다르기 때문입니다. 하지만, 노동조합의 위원장이나 리더들은 자기들이 하는 일이 포퓰리즘인지 아닌지 잘 알고 있습니다. 조합원 다수에게 합리적인 이로움이어야 포퓰리즘이 아닙니다. 포퓰리즘을 통제할 수 있다는 것은 노동조합의 정체政體, 참된 본디의 형체, 본심의 모양를 증명하는 것입니다. 따라서, 노동조합의 본질을 살피고, 옳은 길로 가야 합니다. 회사의 역사와 노동조합의 역사에서 옳은 길을 찾을 수 있습니다. 가장 근본은 지나온 길에서 찾는 것입니다. 항상 그렇습니다.

변하는 세상. 바로 앞에 두 갈래 길이 나타납니다.

어느 길로 갈 것인가? 경영의 리더가 가장 골치 아픈 문제입니다. 모든 것을 다 갖고 있어도 이 길이 과연 맞는 길인지 두렵고, 이 길이 맞는다고 확신하지만, 현재의 능력이 부족하면 의지가 꺾깁니다.

지금 ‘처음’인 변화는 없습니다. 늘 변화는 있었습니다. 단지, 그 변화에 잘 대응할 수 있는 좋은 솔루션이 있었는가, 없었는가의 차이였습니다. 그래서, 예측이 힘든 변화보다, 어떤 변화가 나타나더라도 그것에 대응할 힘을 갖고 있느냐가 중요한 문제입니다. 변화가 두렵지 않은 그런 힘을 어떻게 갖출 것인가에 관해 3가지로 생각해 봅니다.

첫째, 조직이 건강해야 합니다. 그런데, 건강한 조직의 모습은 어떻습니까? 안 해도 될 일이 더는 없는 조직, 공개와 공정 운영의 조직, 건강을 보장하는 환경을 완성한 조직입니다.

해야 할 일이 참 많은데, 안 해도 될 일만 잔뜩 하고 있습니다. 자세히 살펴보면, 지금 하는 일의 50% 이상은 가치 없이 시간만 소비하는 일입니다. 앞으로의 일을 해야지, 다 끝난 일을 아무 목적도 없이 챙기고 있습니다. 실제 일을 하는 담당들은 이 사실을 뻔히 알고 있는데, 도대체 이런 일을 누가 계속 시키는 겁니까? 우선, 필요 없고 가치 없는 일들을 삭제하십시오. 우리는 꼭 필요한 일만 하고 있다고 리더인 당신은 자신 있게 말할 수 있습니까? 하나를 더 하는 것보다 하나를 버리는 것이 결국 일의 효율, 변화의 대응력을 높여 이익을 내는 데 도움이 됩니다. 우리에게 ‘안 해도 되는 일은 더 없다. 앞으로도 없을 것이다’가 실현되어야 조직이 건강합니다.

직원들과 공감은 소통과 협업을 끌어내는 요소이기 때문에 모두 중요하다고 말합니다. 그런데 이 공감은 2가지를 전제로 합니다. 바로 ‘공개公開’와 ‘공정公正’입니다. 미래의 조직운영 핵심가치는 바로 이 두 가지가 될 것입니다. 왜냐하면, 하드웨어든 소프트웨어든 모든 시스템 구성이 이 두 가지로 ‘OPEN’ 상태가 되기 때문입니다.

앞으로는 더 많은 것들을 선제적으로 공개해야 합니다. 모르는 사람은 못 하고, 아는 사람은 합니다. 못하는 사람은 이렇게 만들어지는(!) 것이지, 원래 못하는 것이 아닙니다. 또한, 선제적이란 점이 중요합니다. 뒷북치는 것은 항상 더 많은 피로를 쌓이게 하고, 직원 간 파열음을 만들어냅니다. 공정한 운영은 쉽습니다. 원칙을 지키면 되기 때문입니다. 우리가 목격한 불공정 대부분은 정해진 원칙을 지키지 않았기 때문이었습니다. 게다가, 그 원칙을 지키지 않았던 감춰진 이유를 들어보면, 감출 수밖에 없었던 부끄럽고 치졸한 것이었습니다. 공정은 경영진에서부터 지켜야 합니다. 제대로 된 규정이라면 규정대로 꼭 하십시오. 원칙이 무시되고 무너지면, 조직도 무너지고 리더는 무시됩니다.

현장이든 사무실이든 직원들이 일하는 환경은 이들이 건강할 수 있는 좋은 조건을 갖추어야 합니다. 건강과 안전이 확보되지 않은 상태에서 직원들이 자기가 할 일에 집중할 수 있겠습니까? 청결을 만들고 유지하기 위해 회사는 큰돈을 투자해야 하고, 직원 역시 고된 몸을 움직여 잘 유지해야 합니다. 쉽지 않지만, 꼭 해야 합니다. 청결한 곳에서, 좋은 생각을 해야, 좋은 성과가 나옵니다. 그래서 좋은 사람들이 떠나지 않고, 더 많이 모입니다. 좋은 사람들이 많아야 잘되는 것 아니겠습니까?

둘째, 인사人事에 더 각별해야 합니다. 앞으로 사람 관리에 어떻게 각별해야 합니까? 오로지 능력을 최우선 해야 하고, 정규직보다 비정규직을 늘려야 하고, 최적의 아웃소싱을 전개해야 미래 변화에 대응할 수 있습니다. 능력! 능력! 능력이 리더나 직원의 미래 조건입니다. 새로운 이야기는 아닙니다만, 실제 이렇게 운영되는 조직은 거의 없습니다. 인사규정이나 정서적으로 완전히 적용할 수 있는 제약이 아직 있습니다만, 앞으로는 절대 기준이 ‘능력’이 될 수밖에 없습니다.

오래 근무해서 경험이 많다? 그러나, 그 경험으로 고집을 부리지 말고 악착같이 변화에 역량을 발휘하지 않으려면 회사를 떠나야 합니다. 인적 네트워크가 회사 안팎으로 잘 형성되어 있다? 리더가 될수록 가장 못 믿을 것이 사람 관계이고, 사람 관계만으로 버티려는 그런 사람들의 집단 역시 와해될 것입니다. 올바른 협업은 꼭 필요하겠지만 사람 관계로 어찌어찌하는 것은 반드시 사라집니다. 회사와 동료에게 기여하기 위해 자기가 맡은 일에 관해 끊임없이 공부해야 하고, 회사 역시 이러한 직원을 위해 지속적이며 수준 높은 학습을 강제로라도 제공해야 합니다. 능력이 안 되는 사람은 누구에게도 보호받지 못한 채 떠날 수밖에 없고, 보상이 낮은 자리로 갈 것입니다. 능력자만이 그들 몫까지 수행하고 그만큼 더 보상받을 것입니다.

비정규직 직원을 늘려야 한다는 말은 고용 안정을 원하는 직원들이 듣고 싫은 이야기입니다만, 듣기 싫은 것과 세상이 변하는 것은 아무 상관이 없습니다. 여기서 비정규직 직원으로 바뀔 직원은 지금의 사무관리직, 연구개발직, 현장기술직을 말합니다. 비정규직 직원을 늘려야 한다는 것은 이들이 정규직 직원의 옷을 벗고, 각자 전문가로서 개별 사업자가 된다는 것을 말합니다.

기업 입장에서 자리만 차지하면서 성과를 내지 못하는 정규직 직원에게 굳이 고정적으로 높은 급여를 계속 제공할 이유는 없습니다. 지금도 실력 있는 외부 전문가에게 일을 맡기면 더 높은 성과를 만들어냅니다. 구매, 시스템 개발, 자재관리, 고객 모니터링, A/S, 설비보전 등등 상당히 많은 기술과 업무, 심지어 인사부문까지도 아웃소싱하고 있지 않습니까? 아웃소싱의 문제를 더 보완해야 하지만, 큰 흐름은 바뀌지 않습니다.

기업의 직원 입장에서도, 본인이 탁월한 능력이 있는데 그에 적합한 급여나 처우를 받고 있다는 사람이 얼마나 됩니까? 능력 있는 사람이 ‘(근무)시간을 팔아서’ 돈을 벌지 않고, 자기 ‘재능을 팔아’ 돈을 버는 Job Shift 시대가 벌써 와 있습니다. 이런 사람들이 회사를 나와 많이 활동해야 하고, 그럴 수 있는 사회 시스템이 작동되어야 합니다. 그렇게 변할 수밖에 없습니다. 양질의 비정규 인적자원이 풍성해질 것이고, 그렇다면 조직은 그들의 경쟁을 통해 만들어진 최고의 역량을 최적의 아웃소싱으로 받아들이면 됩니다. 이런 선순환 시스템이 가동되면 됩니다.

셋째, 고칠 일이 아니라 새로 지어야 합니다. 시장에는 트렌디한Trendy, 힙한Hip 제품과 서비스 출현이 요동을 칠 것입니다. 그리고, 품질 보증에 대한 기본적인 요구는 계속 높아질 것이며, 이 품질을 위한 IT 기반의 자동화나 솔루션 투자 역시 매우 증가할 것입니다.

본품本品과 거의 차이가 없는 파일럿 제품을 시장에 계속 출시하고, 그 반향反響에 따라 신속히 본품으로 대응하는 식의 시장과 기업의 관계가 무한정 형성될 것입니다. 그 이유는 소비자의 구매 행태가 더욱 불확실하고, 더욱 다양해질 것이고, 고객을 구분하여 시장과 고객의 구조를 파악하는 것도 의미가 없을 것입니다. 불확실하다는 것은 그만큼 확실해진다는 것을 의미합니다. 그래서, 공급자인 기업은 과거 ‘누가 많이 공급’에서, 최근까지는 ‘누가 빨리 공급’으로, 이제부터는 ‘누가 더 다양하게’로 바뀌는 소비를 따라가야 합니다. 시장은 커지지만, 제품별 시장은 작아지거나 심지어 없어진다고 보면 될 것입니다. 이런 변화 때문에 규모 있는 제조업이라면, 지금까지의 관리 방식과 제조 방식이 단순 데이터에서 의미 있고, 의미를 살리는 정보 중심으로, 사람에서 설비 중심으로, 제조 중심에서 개발 중심으로, 그리고 아직은 알 수 없는 어떤 시스템으로 변하게 될 것입니다. 왜? 복잡한 것을 단순하게 대응해야 하기 때문입니다.

지금까지 불확실한 예측 만을 제시했으나, 가장 확실한 것 하나는 바로 ‘품질’입니다. 앞으로 이 용어가 어떤 단어로 바뀔지 알 수 없으나, 현재 우리가 알고 있는 것 중에서 가장 큰 가치입니다. 가격 대비 소유 가치나 소비 가치로 보면 될 것 같습니다. 성능은 기본이고, 감성적 기댓값이 품질기준에 들어가게 됩니다. 감성적 기댓값을 얼마나 신속하게 피드백하느냐가 제품이나 서비스 라이프사이클을 결정할 것입니다.

이 감성적 기댓값에 대한 솔루션이 바로 Big Data입니다. 시장과 기업조직이 보유한 제조나 서비스 시스템 전체를 통제하게 됩니다. Big Data 운영체계는 완전히 새로운 경영 시스템을 요구합니다. 과거에는 현재의 시스템을 두고 경영 패러다임이나 핵심 역량을 변경하였으나, 이제는 하드웨어나 소프트웨어를 어떻게 구축하느냐에 따라 경영의 솔루션이 따라올 것입니다. 이제부터는 10년을 보고 하나씩 바꾸는 것보다, 아예 통째로 바꿀 생각을 해야 합니다. 쉽게 말하자면, 30년 이상 된 제조공장을 조금씩 바꾸는 것은 통하지 않고, 다른 곳에 새 공장을 지어야 합니다.

할 수 있다고 생각한 만큼은

해낼 수 있습니다