7-8. 혁신 활동을 다시 한단 말입니까?
그 이유가 7가지 있습니다
“혁신 활동을 처음부터 다시 해야겠습니다” 보고하는 임원도 면목 없고, “아니, 5년간 계속해 왔는데 왜 처음부터 다시 한단 말입니까?” 보고받는 최고 경영자는 욱! 화가 납니다. 담당 임원이 다시 해 보겠다고 결심하고 보고하는 것이 어디 쉬운 일입니까 만 최고 경영자 역시 기운이 쭉 빠지기는 마찬가지입니다.
도대체 몇 년간 해오던 혁신 활동을 지금 와서 왜 다시 처음부터 하겠다는 건지요. 무엇보다 분명한 것은 활동의 성과가 없기 때문이라고 합니다. 재무적인 이익과 단단히 연결된 혁신 활동을 포함하여, 임직원들의 애사심이나 기초질서 준수와 같은 당장의 이익 실현과 일정한 거리가 있는 혁신 활동도 성과가 없다고 판단하였기 때문일 것입니다. 아무튼, 다양한 목적과 목표를 갖고 매년 지속적으로 실천하는 혁신 활동이 어느 날 “처음부터 다시!”의 판결을 왜 받는지, 그 이유와 재발 방지의 처방에 대해 생각해보겠습니다.
첫째, 총체적인 책임과 권력을 가진 혁신 리더인 담당 임원(최고 경영자도 포함)의 관심[관리] 부족입니다.
임원이라는 입장에서야 그걸 나보고 처음부터 끝까지 시시콜콜 다 챙기고, 전부 같이하란 말이냐는 억울한 심정이 드는 것은 이해됩니다만, 가만히 따져보면 그렇게 감정적인 반론으로는 문제의 해결이 어렵습니다.
혁신 활동을 시작하기 직전이나, 직후엔 임원도 당연히 관심이 많습니다. 이런 혁신 활동을 왜 해야 하는지, 어디까지 도달할 것인지, 누가 주로 추진할 것인가에 고민하고 담당자 설득도 합니다. 그러나, 좀 지나서는 추진 그룹의 리더에게 그 고민이 넘어가게 됩니다. 이렇게 고민이 넘어가면, 고민만 넘어가는 것이 아니라, 그 활동에 대한 추진력도 넘어가는데, 임원급 파워가 아니라 팀장급 파워 정도로 쪼그라들게 됩니다. 무게나 무게 중심의 변경이 혁신 활동의 부진不振에 고스란히 영향을 미칩니다.
게다가, 임원이 이 혁신 활동에 집중할 수 없는 외부로부터의 문제와 내부의 사고 발생 때문에, 시작할 때만큼 신경을 쓸 수 없고, 그러다 보니 매주 간략한 보고서나 매월 좀 더 두꺼운 보고서를 회의시간 중 접하게 되고, 그것만 보고 그 정도 지시를 딱 그만큼 합니다. 이때부터 현장 중심이 아닌, 보고서 위주의 영혼 없는 혁신 활동 관리를 하게 됩니다.
그러다 가끔 혁신 활동의 행사에 참석합니다. 현장 진단이나, 평가, 포상, 관련자들과 회식 등등입니다. 모두 모인 자리에서 간단히 말씀하며 진심 어린 당부도 합니다. 본인도 성과의 부족함을 느끼지만, 큰 문제는 없을 것이라고 억지로 위안합니다.
담당 임원의 관심[관리] 부족에 관한 문제 해결을 이렇게 생각해 봅니다. 처음의 관심과 시간을 계속 이어가면 좋겠지만, 여건이 그렇지 못하다면 일단, 현장에 가서 혁신 활동의 진행이 어떤지를 주기적으로! 확인해야 합니다. 이때, 제출된 보고서 한 장이라도 꼭 가지고 가는 것이 중요합니다. 그 보고서의 결과와 현장을 눈으로 직접 보면서 맞비교를 하기 바랍니다. 그래야 허위 보고서가 제출되지 않고 활동의 오류를 딱 잡아줄 수 있습니다.
그리고, 가끔 의도적으로 야단을 쳐야 합니다. 우리 직원은 물론, 설사 그 혁신 활동을 지원하는 외부 컨설턴트에게도 그렇게 해야 합니다. 이런 긴장감을 적절히 자극해야 집중력이 발휘되고 초심을 잃지 않습니다. 게다가, 조직 구성원 모두에 대한 경고의 신호가 전파되도록 해야 합니다. 수고에 대해 칭찬을 하되, 매우 중요한 핵심 이슈에 관해서는 더 심하게 질책하는 의도된 연기력을 발휘하십시오.
그리고, 어쩌다 한 번이라도 현장근무자들과 함께 혁신 항목의 작은 활동이라도 해 보기 바랍니다. 물론 쇼Show라고 말하는 직원도 없진 않겠지만, 담당 임원이 진정한 태도로 짧은 시간이지만 같이 했다는 의미가 중요합니다. ‘왜 내가 같이했는지, 해 보니까 이렇군요’ 같은 메시지를 만들기 바랍니다.
둘째, 혁신 프로그램의 일정 계획에 따라 ‘1단계는 3개월 추진하고, 2단계는 4개월 추진하고~’처럼 진도만(!) 나갔기 때문입니다.
일정에 따라 계획과 실적에 쫓기듯 현장은 내버려 두고 ‘단계별 (보고)문서만 완성’했던 것입니다.
특히, 사전 고민이나 학습 없이 외부 전문가로부터 컨설팅을 받는 경우에, 미리 검증하지 않고 무책임한(!) 컨설턴트를 선정하면 이런 상황으로 전개됩니다. 컨설턴트에게 정확한 정보를 주지 않았거나, 요구사항이 분명하지 않았던 이유도 있겠지만, 오히려 컨설턴트의 책임이 더 큽니다. 컨설팅 경험(기간이 길고 짧음이 아니라)이나 조직 구성원 특히 현장근무자들과의 협력 태도나 스킬이 부족한 경우에는, 현장을 직접 이끌어가는 것보다 주로 관리자들만 붙잡고 일을 하고, 보고(서)에 사용하는 시간이 많습니다. 뚜렷한 혁신 가이드 프로세스가 없다 보니, 여기저기 널린 이론적인 절차대로만 진행하는데, 시작해 놓고 끝을 보지 못한 채, 그다음 단계로 서둘러 진도만 나가고, 조직 구성원들은 그냥 그런가보다 라고 끌려만 갑니다.
무책임한 컨설턴트도 문제지만, 혁신 활동을 추진하는 그룹이 오직 평가나 고과에 유난히 신경 쓰는 인원으로 구성되어 있다면 똑같은 일이 벌어집니다. 평가에 신경 쓰이지 않을 수 없지만, 도를 넘어서 작은 성과를 크게 하거나, 작은 잘못이라도 은폐하려 무척 애를 쓰기 때문이고, 그게 또 여실히 눈에 드러납니다.
그리고, 지금의 혁신 활동 그 자체에 문제이기도 합니다. 즉, 잘못된 선택이었고, 그것을 알았음에도 그 잘못된 로드맵과 프로세스를 유지하려고 하니, 본질은 사라지고 껍데기만 남게 되는 경우입니다. 혁신 활동은 시대적 유행이[필요가] 있지만, 잘 살펴서 우리에게 꼭 맞는 프로그램을 선택했어야 했습니다.
3가지 정도의 발생 원인을 살펴보았는데, 이에 대한 처방은 한마디로 요약할 수 있습니다. 혁신 활동 진도의 쉼표나 마침표는 현장에 묻고, 현장에서 답을 구해야 합니다. 필요하다면 활동 도중이라도 판을 엎어야 합니다. 중단하고 점검해야 합니다
셋째, 혁신 활동 추진의 역할을 맡은 사람만, 그 추진팀만 뭔가를 했기 때문입니다
혁신추진팀의 구성이 매우 중요하다는 것을 누구도 모르지 않습니다. 그 프로젝트의 규모나 내용에 따라 필요한 인원이 모여야 하는데, 대부분 부족한 상태로 출발합니다. 개인마다 능력도 있어야 합니다. 탁월한 리더십까지는 아니어도 혁신팀 팀원들은 분명 직원들로부터 인정받고, 그들이기에 그 프로젝트에 관한 기대감까지 생기는 사람들로 구성해야 합니다. 그리고, 그들이 일할 수 있도록 예산도 이미 편성되어 사용 가능해야 합니다. 또한, 혁신 프로젝트가 종료되면 원래 업무로의 복귀나 전환 배치에 대해서도 미리 결정되어야 합니다. 추진팀에 편성된 인원들의 정상적인 자격과 처우인데, 실제로는 거의 비정상 상태에서 출발하니, 이미 문제를 안고 가게 됩니다.
혁신팀의 팀원들이 불안한 상태에서 막연한 의지(?)로 업무를 하니, 얼마나 성과를 내겠습니까? 혁신의 대상은 거의 조직 전체의 부서 그리고 현장이 될 텐데, 그 많은 사람을 변하게 돕는 일은 절대 쉽지 않습니다. 초기에 끊임없이 시도할 것입니다만, 옳은 일을 아무리 잘하려 해도 저항이 만만치 않습니다.
이 지경이 반복되니 혁신팀조차 결국 쉬운 것을 선택하게 됩니다. 교육도, 지도도, 진단도 간편하게 만들어버립니다. 심지어 보고서에 허위, 과장된 문구가 삽입되기도 합니다. 혁신 프로젝트가 종료되면, 그것에 대한 지식은 오로지 그들만의 것이 되어버리고, 그것조차 그들도 곧 잊어버립니다. 회사는 엄청난 손실입니다.
또한, 컨설턴트의 문제도 있습니다. 앞서 언급했지만 컨설턴트 중에는 의외로 현장근무자를 만나고, 교육하고, 설득하는 과정을 두려워하는 사람이 많습니다. 무엇을 같이 이루려는 협력자라기보다, 자기 일을 방해하는 적군敵軍으로 여기는 경향이 있는데, 이렇다면 당연히 엇박자가 날 수밖에 없고, 서로 등을 돌린 채, 자신만의 공간에서 쓸모없고 형식적인 일만 아주 열심히 하게 됩니다.
또한, 상급자가 보고받길 좋아하고 외부의 포상에 관심이 많은 조직이라면, 역시 어긋나는 것은 순간입니다. 대부분의 일을 그 관심거리로만 쳐다보고 하기 때문입니다. 현장에서 훌륭한 성과는 나오지 않고, 결과가 필요한 마음은 급하니, 시간이 더뎌도 현장에서 꼭 개선되어야 하는 일들이 외면당하는 것입니다.
위와 같은 일들을 사전에 방지하기 위해서 몇 가지 조치가 필요합니다. 우선, 말로만 열심히 한다, 고생한다고 하지 말고, 그 팀 구성원들의 책임과 권한R&R을 명확히 하여 손발이 맞도록 관리해야 합니다. 아울러 가장 중요한 것은 그 팀이 ‘뭘 했다’를 보고받거나 확인하지 말고, ‘무엇을 실행해서, 현장이 어떻게 바뀌었는지’를 증명해 보이도록 지독하게 강요해야 합니다.
넷째, 왜 하는지? 현장근무자들이 이해가 부족한 상태에서 ‘하라고, 또는 해준 대로만’ 하기 때문입니다. 그러다 보니 오래가지 못하는 것입니다.
혁신 활동의 기획 즉, 초기 단계부터 현장근무자들을 가능한 참여시키는 것이 좋습니다. 사악한 의도로 혁신 활동을 하는 것은 아니니, 이끌어갈 사람이나 실천할 사람들이 모여, 염려되는 일들을 미리미리 논의하면서 좋은 방식과 방법을 같이 연구해도 되고, 그래야 합니다. 왜 혁신 활동? 구체적으로 그중 한 가지 일이라도 왜 이렇게 하려는지, 개선했는지 정확하게 설명하지 않으니, 이해가 안 되는 것이고, 시킬(?) 때만 하는 매우 귀찮은 일이 되어버립니다. 시키지 않으면 안 하고, 매일 그걸 시킬 수도 없으니, 오래 못 가는 것이 당연합니다.
그리고, 현장에서는 보통 개선 활동에 관해, 일만 많아진다고 생각합니다. 하던 대로가 아니라 일이 바뀌니까, 그리고 해야 할 일을 꼭 하도록 요구하니까 그렇게 생각합니다. ‘일만 많아지는 것’이 아니라, 잘못을 반복하지 않기 위함이라고, 설사 일이 많아지면 다른 일을 줄여보자는 식으로 설득하면서, 현실적인 개선을 해야 합니다. 일에도 ‘총량제’가 필요합니다. 하나가 줄면 하나를 늘이고, 하나가 늘면 하나를 줄여서, 작업량을 맞춰줘야 지속적으로 유지됩니다.
등을 돌리는 현장근무자의 문제 해결을 정리하자면, 우선, 혁신 활동의 처음부터 가능한 많은 인원과 논의와 교육을 충분히 하여, 시간이 걸리더라도 나중에 우리와 생각이 다르다는 이야기가 나오지 않도록 하는 것이 중요합니다. 비슷한 말이지만, 활동 과정에서도 좀 더 현장근무자의 아이디어를 많이 채택하는 것이 필요합니다. 마지막으로, 개선 상황을 3개월이나 6개월, 1년 동안 잘 유지한 근무자에게 특별한 포상을 거창하게 하는 것도 실행해야 합니다. 무엇이 중요한지를 생각하도록 계속 자극해야 합니다.
다섯째, 적절한 투자가 없으면 혁신 활동은 결코 자리 잡을 수 없습니다.
좋은데, 꼭 그렇게 해야 하나? 알다시피 예산도 없는데 다음에 하면 안 되겠나? 왜 우리 회사는 이럴 때만 항상 돈이 없을까요? 경영이 항상 어려운 것일까요? 당장 오늘내일 부도가 날 지경이 아니고 좀 망설여지는 정도면, 꼭 필요한 투자를 해야 합니다.
투자가 안 되는 이유는 또 있습니다. 개선하기 위해 투자를 기안해야 하는 사람들이 ‘알아서 안 하는’ 경우입니다. 사장님이 결재 안 하실 거야, 지난번에 그 건도 투자 안 했잖아, 괜히 보고해서 눈치 없다고 야단맞을 일 있나? 말도 안 꺼내고, 오히려 해 보려는 사람을 잘 타일러서(?) 돌려보냅니다. 본인이 최고 경영자의 심복인 양 거들먹거리는 참 못된 리더입니다.
이런 경우도 있습니다. 리더가 돈을 쓸 줄 모릅니다. 투자가 뭔지도 모르고, 좀 큰돈이라면 왜 그런지 지레 겁을 먹고 무조건 안 합니다. 최고 경영자가 꼭 꼼꼼한 지시를 해야만 따르거나, 지시해도 투자를 계획할 줄 모르기도 합니다.
위와 같이 이런저런 이유로 투자가 진행되지 않으면, 사실 혁신의 추진 실무자들은 기운이 쪽 빠집니다. 왜? 투자가 안 되는 것도 그렇지만 이건 혁신 활동의 의지, 경영진 신뢰의 문제가 돼 버립니다. 도대체 경영진은 이 혁신 활동을 제대로, 끝까지 하긴 하려는 거야? 우리만 괜히 고생하는 것 아니야? 다른 꿍꿍이가 있는 것 아니야? 이런 망설임이 더 큰 문제란 걸 모두 알고 있습니다.
그렇다면, 이렇게 해 볼 일입니다. 최소한 혁신추진그룹에서 투자를 제안한 3건 중 단 1건만이라도 실행합니다. 손해 볼 일은 없습니다. 그리고 그 전에, 혁신 활동에 착수하면서 사용 가능한 예산의 규모를 미리 정하고 공지해 놓을 수 있다면 훨씬 더 좋습니다. 이 규모 안에서 효율적인 투자와 혁신을 이끌어 보란 것입니다. 그리고 ‘~해서 안 될 거야’라거나, ‘허락 안 하실 거야’라는 등등의 말이 나오면 크게 야단을 쳐야 합니다. 그런 발상을 사전에 차단하는 것도 혁신 활동 추진의 선행 조건입니다. 아무튼, 투자 없는 혁신 활동은 누구에게도 혁신 의지에 대한 웃음거리만 제공하고, 진정성 있고 지속 가능한 혁신을 보장할 수 없습니다.
여섯째, 혁신 활동이 유효하게 그리고 지속적으로 진행되지 않는 숨은 이유는, 처벌하지 않기 때문입니다. 쳐내야 할 사람은 쳐내야 합니다.
투자가 없어 혁신 활동의 사기와 신뢰가 떨어지는 것도 큰 문제이지만, 큰 걸림돌 중 하나가 바로 혁신을 거부하는 말썽꾸러기인 ‘Big Mouth들’ 또는 숨겨진 불씨들입니다. 변화와 혁신에 100% 동참하는 조직이 없는 것은 당연하지만, 늘 불평불만으로 분위기를 해치고, 결정적 순간에 등을 돌리는 암癌적인 존재가 꼭 있습니다. 혁신 활동 중에만 그렇겠습니까? 늘 그런 심보를 품고 있는 것입니다. 이런 걸림돌들이 혁신의 완성을 망치는 것을 계속 방치하는 것이 문제입니다.
그리고, 혁신 활동이 견디기 힘들고, 초인적인 능력을 요구하는 것은 아니지 않습니까? 혁신 활동도 다 할 만하니까 하는 겁니다. 할 만한 일이지만, 정말 고생이 많다, 애 많이 쓴다 등등 위로의 말과 더불어, 열심히 하고 있느니 더 잘하라고 포상을 자주 합니다. 당연히, 포상은 필요합니다. 그러나, 그 반대편 즉, 벌을 받아야 하는데, 그냥 씩 웃고 좀 더 열심히 해 보란 정도로 부추기다 보니, 그만큼만 적당히 하자는 분위기로 가고, 이것이 전체 조직을 서서히 굳이 잘할 필요 없다는 나쁜 타협으로 감염시켜 버리게 됩니다. 포상이 있으면, 반드시 처벌도 있어야 합니다.
그리고, 불공정한 평가로 나눠 먹기나 돌려막기를 한다면 이 역시 올바른 활동 추진을 망가뜨리는 원인이 됩니다. 현장 직원이 바보가 아닌데, 잘못한 것을 잘했다고, 좋게 말해서 힘내라고 평가해준다면 어느 누가 이것이 제대로 된 평가라고 하겠습니까? 혁신추진에 대한 신뢰는 물론이고 리더십까지 순간에 무너져 버립니다.
이런 점들을 배제하기 위해서, 혁신 활동을 간교하게 방해하는, 그래서 쳐내야 할 사람은, 그가 누구이고 어떤 힘을 갖고 있어도, 회사에 어떤 기여를 했더라도, 반드시 쳐내야 합니다. 그리고, 보상을 후하게 하지만, 마땅한 성과를 내지 못한 부분은 책임을 묻고 그에 맞는 처벌도 있어야 합니다. 그리고 이것을 뒷받침하기 위해 평가는 반드시 공정하게 진행해야 합니다. 그래서, 자격 있는 일등은 계속 일등을 주어야 합니다.
일곱째, 목표가 불분명하거나, 강압적인 변경 불가 선언 때문에 유연하지 못해서입니다.
혁신 활동을 준비하면서 목표가 왜 없겠습니까? 문제는 전체 목표를 가지고 가다 보면, 수개월 내에 팀이나 현장마다 진도의 차이가 나타나고, 막상 진행해보니 현장의 사정과 적합하지 않다는 판단이 서게 되는 때가 있습니다. 그런데도 처음에 잡았던 목표의 유연한 변경 없이 추진을 요구하여 현장 중심이 아닌 목표와 성과 중심으로 변질하는 일이 발생하면서 갈팡질팡 집중력을 잃게 됩니다.
그리고, 조직 문화나 조직 건강, 기초질서 역시 매우 중요한 혁신의 목적인데, 숫자로 말할 수 없다는 이유로 목표를 분명히 설정하지 못하는 때가 많습니다. 사실 이 항목 역시 최소한 설문 방식에 의한 측정값 등등으로 잘 따져보면 데이터로 표현이 가능할 것입니다.
중요한 것은, 초기 목표를 유지하는 것이 좋지만, 상황에 따라 적절하게 수정하는 유연성을 가져야 하고, 더 중요한 것은 부문별, 포지션별 현상과 목표를 구별해야 합니다, 다 똑같을 수 없기 때문입니다.
왜 많은 기업이 오랫동안 혁신 활동을 했음에도 불구하고, 정신을 차려보니 다시 추진할 수밖에 없는 이유를 파악해 보았습니다. 지금부터라도, 차후에 이런 일을 미리 예방하기 위해 꼭 필요한 방책을 준비합시다.
혁신 활동은
리더는 혁신의 ‘방향’에 대해 강한 믿음을 갖고 행동으로 끌고 가야 합니다
언제까지 끝내야 하는 시간의 문제가 아닙니다
그리고 혁신의 걸림돌에 해당하는 쳐내야 할 사람은 반드시 쳐내고
투자를 꼭 해야 합니다
이 3가지를 혁신을 함께 하는 사람들에게 보여준다면, 다시 할 일은 없습니다
