1-3. 경영자와 리더의 내공內攻 쌓기
독서, 고민, 배려
경영자는 두 사람의 삶을 살고 있습니다. 하나는 본인 가족을 위한 가장家長으로서 인생이고, 또 다른 하나는 좋든 싫든 직원을 책임져야 하는 경영자로서의 인생입니다. 뒤섞인 둘의 삶에서 당신은 경영자의 여정旅程을 선택하고 과감히 들어섰습니다. 언젠가 경영을 떠나야만 가정으로 온전히 돌아갈 수 있습니다.
선택한 여정이 그렇게 만만하지는 않습니다. 창업자로서 성공 소설의 파란만장한 줄거리를 아직도 이어가고 있거나, 창업자의 자녀로 가업을 성공으로 이끌어야 하는 결정된 운명이거나, 보통 직원 중에서도 내심 큰 뜻을 품고 격렬히 사는 사람도 그렇습니다. 이런 입장에서, 기업의 안정된 생존과 지속 가능한 성장을 유지해야 하는 막중한 책임을 지는 경영자나 리더의 역량은 어디에서 나오는 것일까요? 이들의 권위는 어떤 방식으로 보존되는 것일까요? 분명히 다른 사람들과 구별되는 경영의 내공이 있을 텐데, 그 내공의 정체는 무엇이며, 어떻게 강화되는지 살펴봅니다.
경영자와 리더의 내공은 독서와 고민과 배려, 이 세 가지의 폭과 깊이에서 우러납니다.
첫째, 독서는 깨달음과 낮춤입니다.
공부를 통해 두려움을 이기는 큰 용기와 난관을 해결하는 많은 지혜를 얻을 수 있습니다. 경영자와 리더의 공부하는 습관은 직원들에게도 좋은 영향을 줄 것입니다. 책을 읽고 공부한다는 것은 자신을 스스로 경계하여 겸손하게 자신을 낮추는 것입니다. 낮춤으로써 높음이 보이는 것 아니겠습니까?
독서에는 다독多讀과 정독精讀이 있습니다. 다독의 요령이라면, 첫째가 성공한 경영자들의 사실에 근거한 가르침, 둘째가 정부의 정책이나 전문 정보 서적, 그리고 스테디셀러 중에서 골라 읽는 것입니다. 만약, 책을 고를 시간조차 없다면, 직원에게 한 달에 한두 권 정도를 구매하여 경영자나 리더의 책상 위에 올려놓도록 부탁합니다. 근무시간 중에는 시간이 없을 테니, 근무시간 전이나 이후에 한두 시간 동안 문을 닫고 독서를 포함한 공부를 합니다. 시간을 내면 두세 권을 읽을 수 있을 것이고, 꼭 마음에 드는 것은 한 번 더 정독하고, A4 용지 한 장에 그 책의 시작과 결론까지 보물 지도처럼 그림으로 연결하여, 본인 스스로 책의 내용을 종합하고 요약하도록 합니다.
정독의 과정에서 뗄 수 없는 것이 바로 ‘메모’입니다. 메모는 꼭 독서나 공부가 아니더라도 업무에서도 과정의 검증, 개념의 기억, 활용의 결정을 도와줍니다. 회사 다이어리 수첩이나 노트를 꼼꼼히 챙겨서 메모하는 경영자나 리더를 별로 본 적이 없습니다. 기록으로 남기지 않는 것은 경영이 아닙니다. 회사나 자리를 온전하게 물려주는 것만 경영이 아닙니다. 그 당시 왜 그러한 결정을 내렸는지, 그렇게 선택하고 거기에 집중할 수밖에 없었던 이유를 다음 사람들이 알게 하여 사업을 더욱 발전시킬 수 있도록 하여야 합니다.
아시다시피, 이런 메모의 기술과 습관은 반복함으로써 점점 좋아집니다. 이 반복이 경영자와 리더를 실천에 강하게 만듭니다. 습관처럼 무서운 것이 없고, 좋은 습관처럼 강한 경쟁력이 없습니다. 또한, 직원 모두의 좋은 습관은 좋은 사풍社風을 보장합니다. 새로운 습관을 만드는 것은 아주 힘든 일이지만, 그렇게만 된다면 자신에게 이익이 되는 일은 더 많이 생기게 됩니다. 그렇게 자신감을 얻어 가는 것으로 결국엔 큰 것을 이룹니다.
둘째, 고민입니다.
마음속으로 괴로워하고 애를 태우는 것이 고민입니다. 혹시, 경영자나 리더가 직원들보다 생각이 짧다면 어떻게 되겠습니까? 그럴 리는 없겠지만, 엄청난 혼란이 있을 것입니다.
보통, 고민거리는 문제 해결과 의사 결정 과정에서 생기는데, 여기서 제일 중요한 것은 ‘사실Fact이 무엇이냐?’라는 것입니다. 열 명 중 여덟아홉 명의 경영자나 리더는 전달된 정보나 이미 몇 차례 가공된 정보로 검토를 시작합니다. 여기서, 논란을 키우거나 결론을 서두르는 것보다, 이런 정보에 대해 다시 한번 사실 여부를 명확히 확인하는 것이 중요합니다. 그런데도, 보고된 (사실이 아닐 수 있는) 상황에 따라 회의가 진행되는 경우가 참 많습니다. 실컷 논의하다가 나중에야 문제의 사실이 그게 아니었다는 것을 확인하게 되면 상당히 허탈합니다.
‘이전 상황 → 발생 상황 → 이후 상황’에 대해 의사 결정자가 정확히 알지 못하면, 논의와 생각과 판단이 오류의 급물살을 타게 됩니다. 그러니 우선, 사실에 대해 ‘누군가’에게 다시 한번 확인하여, 사실과 원인에 대해 잘 살피고 또 살펴야 좋은 해결 방안이 나오고 재발을 방지할 수 있습니다. 그다음에는, 그러한 문제나 사고가 회사에 어떤 영향을, 즉 회사 이익의 증감, 다른 문제로 파급 여부, 직원의 사기와 회사의 분위기 등에 어떤 영향을 미칠 것인가를 판단해야 합니다. 그러고 나서 마지막으로, 해당 사건과 문제의 원인을 철저히 찾아내도록 합니다. 원인을 잘 찾아내는 것이 말처럼 쉽지는 않습니다. 그럴 땐, “왜?” “왜?”를 다섯 번 반복하여 진짜 원인을 찾아내는 ‘5 Why’의 방법을 착실히 진행해도 좋습니다.
이처럼 하는 것이 경영자와 리더가 하는 ‘고민의 방식’입니다. 강조하건대, 문제나 사고가 발생했을 때, 일단 그 문제로 인한 영향이나 추가 문제를 차단하는 것에 먼저 집중을 하고, 안정되면 원인을 찾아 대책을 세우는 것이 순서입니다. 한 가지 더 말씀드리자면, 경영자로서 또는 리더로서 조직을 이끌어 갈 때 정말 고민되고 꼭 필요한 것이 있습니다. 바로, ‘누구도 거짓을 말하지 않도록 하는 것’입니다. 그리고 나쁜 소식들이 ‘빨리 보고되도록’ 하면 더 좋습니다.
셋째, 배려입니다.
경영자의 진정한 배려는, 애로 사항을 살펴 주는 것보다, 직원들이 능력을 키워나갈 수 있도록 할 일을 많이 주는 것입니다.
직원을 뽑으려는 회사는 매번 큰 기대를 하면서 좋은 인재를 놓치지 않기 위해 여러모로 애를 쓰고 있습니다. 반대로, 신입이든 경력이든 입사 지원자들은 합격 통보를 절실히 원합니다. 먹고살기 위해서든, 사회적으로 안정된 상태를 위해서든, 본인의 꿈을 위해서든, 일단 입사를 해야 가능하기 때문입니다. 이런 절박감을 느끼고 일을 하러 온 신입 직원에게, 열정적으로 몰입할 수 있는 일이 있어야 하고, 현재 직원들에게도 업무의 수준을 높이거나 다른 업무를 맡길 때 경영자와 리더는 그것을 잘 배분해야 합니다.
일을 맡는 사람에게 본인이 어떤 일을 하게 되는가는 중요한 문제이겠지만, 경영자나 리더에게 있어서도 어떤 일을 누구에게 얼마만큼 맡길 것인가는 매우 중요한 문제가 됩니다. 경영자와 리더는 직원 모두가 공평한 일의 양을 갖도록 지속적으로 관찰해야 합니다. 공평함을 기준으로 직원들의 업무를 계속 매만져 가면 좋은 모습으로 만들 수 있습니다.
이런 배려, 즉 업무를 맡기는 데에는 당사자의 의욕과 업무 지식이 관건입니다. 또한, 이 두 가지에 대한 리더의 올바른 판단은 평소에 직원들을 얼마나 잘 관찰하느냐에 달렸습니다.
우선, 의욕도 강하고 업무 지식도 높은 직원은, 해당 업무에 관한 의사 결정 및 예산 사용의 권한과 부하의 지도 육성 업무까지 맡기는 것이 좋습니다. 의욕은 있지만, 업무 지식이 부족한 직원은, 해당 업무의 숙련도를 높이는 데 필요한 기간을 서로 합의하고 필요한 지원을 합니다. 의욕이 없지만, 업무 지식은 높은 직원은, 해당 업무에 대한 몰입도가 저하되므로 발전이 별로 없습니다. 다른 업무로의 수평적 이동을 통해 직무 변경을 하면 됩니다. 의욕도 없고 업무 지식도 부족한 직원은, 사실 필요가 없는 직원입니다. 그래도 계속 근무해야 한다면, 우선 본인이 희망하는 직무로 바꿔 주지만, 서로 합의된 엄격한 평가를 시행한 후 조처를 합니다.
직원들에게 어느 정도의 업무를 부여하는 것이 좋을까요? 리더가 보기에 그 직원에게 적당하다고 생각되는 업무량을 100이라고 한다면, 경영자는 여기에 20~30%를 더한 정도가 바람직할 것입니다.
일을 많이 주는 경영자나 리더가 똑똑합니다
무능한 리더는 일도 못 시킵니다
그런데, 일을 찾아서 하게 하는 리더도 있습니다
