1-2. 사람을 어떻게 얻을 것인가?
인재를 잘 쓰는 것은 어렵고,
인재를 얻는 게 절대 쉽지 않고,
인재를 발견하는 것이 제일 어렵습니다
직원의 수는 많은데 드러나는 역량과 성과는 늘 부족함을 느끼고, 심지어 직원들이 회사에 출근해서 뭘 하고 있는지 모르겠다 싶을 정도로 답답하다면, 직원을 채용했지만, 사람을 얻은 것은 아니라는 생각이 들게 됩니다. 그렇게 사람을 얻지 못하는 경영자는 점점 외로워집니다. 필요한 사람을 어떻게 발굴하고 채용해서, 경영자의 사람으로 만들어 갈 것인가는 참으로 어려운 문제이고, 그만큼 어려운 문제이기에 잘 생각해서 ‘미리미리’ 준비해야 할 중요한 문제이기도 합니다.
우선, 어디에 어떤 리더가 필요한가에 관해 생각해봅시다.
경영자가 엔지니어 출신이라면 전략이나 인사나 재무나 영업에 능력 있는 사람이, 경영자가 회사 운영의 전문가라면 기술이나 영업에 능력 있는 사람이, 경영자가 영업의 전문가라면 재무나 조직 운영의 능력 있는 사람이 필요한 것처럼, 경영자의 부족한 경영 영역을 맡길 수 있는 전문가의 채용이 무엇보다 먼저 서둘러해야 할 일임은 말할 것도 없습니다.
‘작은 회사니 내가 다 해도 되겠지’ 라거나, ‘나와 함께 오래 근무한 직원들이 많으니 하나씩 의논해 가면서 해도 잘 되겠지’라는 생각에, 경영자로서 문제 해결에 중요한, ‘제대로 파악하는 것’과 ‘시기적절한 결단’을 놓친다면, 모르거나 주저함으로 판단을 자꾸 놓친다면, 회사의 경영이 금세 어려워집니다. 창업할 때나 회사를 키워나가면서 필요하다고 생각되면, 망설이느라 시간을 지체하지 말고 열심히 인재를 찾아야 합니다. 지금 있는 사람은 지금까지인 경우가 많습니다.
또, 간부급에서 회사를 그만두어 빈자리가 생기는 경우, 그 자리(기능, 역할)를 바로 충원하지 말고, 이때 잠시 생각해 볼 것이, 조직의 편제나 기능을 재점검하여 조직 역량을 더 보완하는 기회로 삼는 것도 좋습니다. 자리, 즉 기능을 통합할 것인지 반대로 분리해 낼 것인지를 살펴보면서 기존 리더들의 자리 이동이 파악되면, 신규로 채용하려는 리더에게 필요한 기능을 제대로 판단할 수 있습니다.
필요한 기능이 분명하게 정의되면, 그다음에 살펴볼 것은 그 보완할 기능 중 무엇이 우선순위인가를 따지는 것입니다. 리더가 모든 일을 처음부터 끝까지 잘하면 좋지만, 그렇지 못한 리더가 많고, 웬만큼 잘한다 해도 그 리더가 그중에서 특히 잘하는 것이 있기 마련입니다. 집을 잘 설계하는 사람이 있고, 잘 짓는 사람이 있고, 잘 관리하는 사람이 있습니다. 영업을 보더라도, 매출 증가를 위한 아이디어나 꾀를 잘 내는 사람이 있고, 그렇지는 못하지만 결정된 영업 목표나 신규 정책을 꼭 달성해 내고 마는 사람이 있고, 새로운 매출을 만들어 내진 못해도 기존 매출만큼은 요령껏 잘 지켜 내는 사람이 있습니다.
즉, 어느 기능(자리)의 리더로 앞으로 몇 년 사이에 그의 어떤 능력이 우리 회사에 절실한가를 따져 보자는 것입니다. 두루두루 잘할 수 있게끔 육성하는 것은 나중 문제이고, 지금 필요한 것이 무엇인지에 집중하는 것이 당연합니다.
어떤(!) 일에 사람이 필요한가를 정했으면, 이제 공개 채용을 하든, 이미 눈여겨보았던 사람을 만나봅니다. 또한, 채용의 명확한 기준도 준비해야 합니다.
면접은 중요한 절차 중의 하나인데, 객관적인 증거로서 지원자의 경력을 먼저 살펴볼 필요가 있습니다. 경력도 중요하지만, 그가 지금 다니는 직장을 그만두고 우리 회사를 지원하는 이유, 우리 회사의 성장에 어떻게 기여할 것인가에 대한 소신, 성과 달성과 부하 육성을 위한 리더십 발휘에 관한 생각, 리더로서 책임 의식, 마지막으로, 우리 회사 현안에 관한 지원자의 해결 접근 방안이라는 질문 항목 5가지는 꼼꼼히 따져 볼 항목입니다. 이런 면접용 질문들을 지원자에게 미리 알려 주어도 문제는 없습니다. 면접이 끝나고 저녁 시간을 이용해서 식사와 반주를 함께 하는 것도 심층 면접이 될 것입니다. 좀 더 편하게 다양한 화제를 통해 추가적인 검증을 하고, 지원자에게도 자신의 능력을 더 보일 수 있는 시간이 필요하기 때문입니다. 급히 서둘러 사람을 뽑으면 일을 그르칠 수 있으니 좀 여유를 갖는 조절도 필요합니다.
오래전부터 이미 알고 있던 사람이 입사를 지원했든, 필요하다고 판단하여 스카우트하려 하든, 이 경우에 최소한 두 가지 정도는 짚어 보아야 합니다. 우리가 알고 있는 이 사람의 실적과 소문이 사실인가를 정확하게 파악하는 것, 그리고 그러한 성과가 개인의 역량 때문이었는지 아니면 그 회사 시스템의 결과였는지를 구별하여 판단해야 합니다. 물론, 회사 시스템의 힘을 활용하는 것도 그의 능력이지만, 혹시 우리 회사와 그 회사와의 시스템이 상당히 다를 경우엔 한번 짚고 넘어갈 문제가 되는 것입니다.
만족할 수준이 안되면 채용하지 않습니다. 다시 찾으면 됩니다. 리더를 뽑는데 절대 서두르면 안 됩니다.
합격 통보의 전후로 지원자가 생각을 바꾸어 입사 의사를 철회하는 경우가 있습니다. 황당한 일이지만 가끔 발생합니다. 어떻게 할까요? 보통, 한두 번 입사를 다시 권유해 보고 그래도 안 되면 포기하게 되는데, 이게 좀 고민입니다. 꼭 필요한 인재인데 마음을 돌리지 않는다면 경영자가 직접 나서서 삼고초려三顧草廬라도 해봐야 합니다. 세 번이 아니라 열 번이 넘더라도, 꼭 필요하다면 경영자가 낮은 자세로 그 사람을 영입해야 합니다.
인재를 잘 쓰는 것은 어렵고, 인재를 얻는 게 절대 쉽지 않고, 인재를 발견하는 것이 제일 어렵습니다.
새로 들어온 리더가 기대에 못 미치는 경우가 있습니다. 실적이 부진하거나, 동료와의 마찰이 심하거나, 부하 직원의 불평과 이탈이 상당히 늘어나거나, 독선적인 일 처리가 많다거나, 경영자를 탓하는 등등의 회사의 풍토를 해치는 문제를 일으키는 것입니다. 어떻게 할까요? 이 경우 제일 좋은 방법은, 아니다 싶으면 신속하게 퇴사 조치를 하여야 합니다. 이것이 가장 좋은 해결 방법입니다. 이런 문제는 수습하려 하지 말고, 제거해야 합니다.
지금까지 ‘어디에 어떤 리더가 필요한가?’와 ‘리더를 채용하는’ 절차에 대해 생각해보았습니다. 이제부터는, 잘 뽑은 인재를 경영자의 사람이자 회사의 사람으로 어떻게 얻을까에 대해 고민해 보겠습니다.
‘남자는 자신을 알아주는 사람을 위해 목숨을 바치고, 여자는 자기를 예뻐해 주는 사람을 위해 화장을 한다士爲知己者死 女爲說己者容 사마천司馬遷의 보임안서報任安書’라는 말이 떠오르는데, 목숨까지는 아니더라도 이 정도의 사람을 얻어 곁에 둔다면 얼마나 든든하겠습니까? 사람을 얻기 위해서 먼저 나를 주는 것이 첫째입니다. 얻기 위해 주고, 주고 나서 함께 이루고, 그다음에 내가 얻는 것입니다.
주는 것은 세 가지, 즉 과업을 주고, 권한을 주고, 예산을 줍니다. 당연하지만 이 세 가지는 계속 이어지는 신뢰를 바탕으로 합니다. 얻어지는 성과에 대해서는 공정하게 공유하도록 합니다. 나눔이 없으면 관계는 지속할 수 없기 때문입니다.
그다음으로는, 얻기 위해서 내보내는 것입니다. 지금까지가 일事을 나눈 것이라면, 앞으로는 업業을 함께하는 것이니, 하나의 사업을 맡겨 떼어 주는 것입니다. 독립된 지위에서 독립적인 사업을 이루어 갈 수 있도록, 기회를 주고 지원을 아끼지 않는 것입니다. 그 사람의 꿈이 나의 꿈과 다르지 않기 때문입니다.
그런데 세상이 무심한지, 사람을 얻었다고 해서 그 사람이 끝까지 나와 함께 가는 것은 정말 드뭅니다. 결국, 각자의 길로 가게 되겠지만, 거기까지라도, 함께 간 그곳까지라도 충분한 의미가 있는 것이고, 또 다른 누군가가 계속 그 길을 이어갈 것 아니겠습니까?
사람이 사람을 얻는다?
애초부터 난감한 일이지만,
얻기 위해 주고, 주고 나서 함께 이루고, 그다음에 내가 얻기를
진심으로 노력하는 것입니다
그래서 용인用人보다 득인得人이 곤란합니다
