1-4. 권력 착각 또는, 명장병名將病
성공을 만나는 우연을 얻기 위해서는
아무리 자신 있어도 초심과 겸손으로 균형을 잡아야 합니다
힘을 모으고 자세를 낮춰야 뛸 수 있습니다
사업 경력이 짧든 길든 어느 정도 성공한 조직의 경영 리더는 최고의 자리가 만들어 내는 권력을 쥐게 됩니다(심리학적 정의로 권력은 타인에게 직·간접으로 영향을 미칠 수 있는 힘이라고 합니다). 오랜 기간 엄청난 우여곡절에서도 불굴의 투지와 확고한 집념으로 이룬 실적을 인정받은 결과입니다.
그런데, 그 자리에 앉는 순간이 그 다사다난한 여정의 종점終點이 아니라, 그때까지 미처 경험하지 못했던 전혀 다른 상황의 시작이지 않습니까?
전혀 다른 상황의 본질은 ‘결정의 순간’이 계속 밀려온다는 것입니다. 경영 리더의 크고 작은 순간의 결정이 조직의 성과와 건강을 좌우하게 됩니다. 이런 분명한 이유로 권력을 행사하는 리더의 결정이 매우 중요한데, 결과를 놓고 그것의 지난 과정을 꼼꼼히 반성해보면 최고 권력을 가진 리더의 결정 오류가 드러나기도 합니다. 권력이 리더를 착각하게 만드는 7가지 경우를 살펴보겠습니다.
첫째, 경영 리더인 나의 결정은 항상 옳다고 여기는 것입니다. 가장 큰 오류입니다.
심지어, ‘만萬에 하나 잘못된다 해도, 나는 지금까지 그래 왔던 것처럼 언제나 잘 극복하리라’라고 믿는 오류입니다. 다른 리더들이 절대 무능하지 않고, 그들의 의견을 모두 들었으나, 이미 나는 결심이 서 있었습니다.
끝까지 나의 결정이 옳았다고 믿고 싶은 것이고, 막중한 책임감에 대한 자기 위안입니다. 그러나 이런 경우 선순환보다는 악순환의 확률이 아주 높습니다. 피해야 할 실패의 고통이란 걸 뻔히 알면서도, 이미 익숙해진 고통이라 이런 결정을 반복합니다.
경영 리더의 마음 덕목 중 소중한 것이 바로 ‘반성’입니다. 반성이란 재발 방지의 장치로 피드백되지 않으면 위험과 고통은 피할 수 없습니다. 쉬운 의사 결정이 어디 있겠습니까? 재발을 방지하는 철저한 반성의 자세로 나의 결정을 두들기고 두들겨 봄으로써 실수를 줄여야 합니다. 어제의 실수는 실수라지만, 오늘 반복할 이유나 가치는 없습니다.
둘째, 나는 선견지명先見之明이 있다고 여기는 오류입니다.
내 눈에 판세가 읽히고 전망이 뚜렷하니, 나의 경영 감각이 탁월하다는 것입니다. 물론 경영자가 감感이 있고 촉觸도 있으면 좋습니다. 매우 귀한 재능입니다. 선견지명대로 안 되면 예상이 빗나간 것이고, 다른 사람이 먼저 가져가 버리면 아뿔싸 우리가 한발 늦은 것이 되어버립니다. 이렇게 되어버리면, 선견지명은 착각일 뿐입니다.
선견지명이란 말을 ‘미래 구상이나 미래 설계’로 변경해보는 것이 어떻습니까? 선견지명의 시작을 감이나 촉이 아닌 정보로 바꿔보면 어떻습니까? 이렇게, 사용하는 단어와 정의가 바뀐다면 조직적인 정보 수집, 검토, 논의, 결정이란 프로세스를 진행할 수 있습니다.
경영자는 경쟁 환경에 노출되어 있고, 많은 위기 정보를 (무)의식적으로 접하게 됩니다. 경영자의 느닷없는 결정이란 원래부터 없습니다. 결정을 내리기 전에 몇 번이고 확인하고 확인하며, 설계하고 또 설계하는 여과의 과정을 거칩니다.
셋째, 내가 나서면 모든 문제가 해결된다는 생각입니다.
나는 이 조직의 모든 강점과 약점을 꿰뚫고 있으니, 성과든 분위기든 내가 마음만 먹고 결행하면 단번에 해결할 수 있지만, 리더들이 그런 문제들을 해결할 수 있는 능력을 키우도록 지금은 당분간 지켜보겠다는 이상한 심산心算입니다.
그런데, 과연 리더 그들은 그렇게 스스로, 서로 협력하며 문제 해결 능력을 키우고 있을까요? 그렇다면 다행입니다만, 그렇지 않은 상태로 에너지만 고갈되고 있다면 정말 문제가 아닐 수 없습니다. 이것은 타이밍이 중요합니다. 경영자가 부여하는 기회의 시간이 얼마나 필요한지 정확히 알 수는 없지만, 경영자가 나서는 타이밍이 좀 빠른 것은 좋으나, 늦으면 나쁩니다.
리더 그들이 스스로 해결할 만한 문제를 넘어선 상태라면, 더 기다릴 필요가 없습니다. 시간이 갈수록 직원들은 우왕좌왕, 어리둥절한 상태로 매듭이 더 꼬이기만 합니다. ‘내가 나서면’이라 하였으니, 얼른 나서기 바랍니다. 그렇게 신속하고 확실하게 해결할 수 있다면, 조직의 소중한 자원을 낭비하지 말고 해결해야 합니다. 혹, 나서지 않는 이유가 지금의 문제 해결보다 훨씬 더 큰 가치와 이익이 있는 것이 아니라면 말입니다.
넷째, 나는 어느 순간 굉장한 결정을 내릴 것이다. 그러니 두고 보라는 오류입니다.
경영자가 확실한 솔루션을 갖고 있다면 곁에 있는 임직원들도 느낌으로 압니다. 아, 뭔가 준비하시는구나! 그런데, 경영자는 과묵합니다. 계속 말이 없습니다. 이때부터 구성원들은 불안합니다. 눈치를 보고, 첩보 입수에 분주하고, 안전장치를 마련하기 위해 무리하게 성과를 챙깁니다. 내부의 갈등이 커집니다. 열심히 하면 할수록 정상이 아닌 비정상으로 빠지게 됩니다. 교차로에서 신호대기를 하고 있는데 직진 신호가 떨어지지 않습니다. 정체된 도로에 몇십 분간 갇혀 있으면서, 앞의 상황을 알 수 없는 심정입니다.
내가 모든 상황을 지켜보고 있고, 판세를 읽고 있다는 생각은 남몰래 혼자 해도 충분합니다. 다만, 경영자의 굉장한(?) 결정은 구성원들이 예측 가능해야 하며, 특별히 비밀스러운 결정이었다면 결과적으로 타당해야 합니다. 복잡한 경쟁 환경에서 경영 리더만이라도 불확실성을 굳이 키우지 말기 바랍니다. 그리고 굉장한(?) 결정이라 비밀을 유지하더라도, 필요한 만큼의 소통과 공감의 요건을 갖추는 것이 정상입니다.
다섯째, 내가 너무 나서면 안 된다는 오류입니다.
권한 위임, 격려와 배려, 동기 부여 등등 경영의 지혜를 집대성한 선지자들이 추천한 사상과 방식을 실천하는 이 시대의 뉴노멀New Normal이 바로 본인이라는 괴상망측한 착각입니다. 늘 새로움을 배우고 실천하는 것은 후배들이 따르고 본받아야 할 훌륭한 덕목입니다. 그러나, 생각과 신념이 행동으로 결과를 이루어내지 못하고 말이 앞선다면 크나큰 모순입니다. 보이는 것의 실체와 말로 했던 것이 구성원들에게 다르게 보인다면, 그 틈새에는 실망과 불신이 자리 잡지 않겠습니까?
많이 읽고, 깊이 읽고, 두루 듣고, 새겨들은 것이 경영자의 사고와 행동으로 연결되는 것이 매우 중요합니다. 읽고 들어 느낌이 있다면, 그것을 글로 써 봄으로써 더욱 생각을 정제하고, 하나씩 행동으로 옮기는 것이 성급하지 않은 실천입니다. 순간순간 상황에 따라 경영자의 보여주는 모습이 실제 경영입니다. 실제 보여주지 않고 나서지 않으면, 따르지 않습니다.
여섯째, 나만큼 열심히 하는 사람도 없다는 오류입니다.
하루의 절대 시간은 24시간이고, 인간의 에너지는 자기가 집중할 수 있는 만큼을 넘지 않습니다. 그런데도 소명 의식이 충만한 경영자는 무리할 만큼 초인적인 일정을 수행하기도 합니다. 임직원 중 90%는 이런 경영자의 행동을 바라보며 즐기기까지 합니다. 이런 경영자 때문에 너무너무 일이 많아 죽겠다고 엄살을 떨지만, 좋은 결과를 만들지는 않습니다. 그리고, 이런 일까지 도대체 왜 해야 하느냐고 불평을 합니다.
그러나, 직원들은 내심 자기가 손해를 볼 것은 없다는 계산입니다. 끝까지 못 하면 너무 바빠서 못한 것이고, 하기 싫으면 너무 어려워 못하겠다고 합니다. 무엇보다, 경영자가 저렇게 나서서 온갖 일을 저지르니 본인들이 굳이 생각하고, 고민할 필요 없이, 시키는 대로만 하면서 월급날 기다리며 따라만 갑니다.
문제는 10% 정도의 인재입니다. 주도적인 사람이 인재입니다. 자기 일에 주도적이어야 하는데, 통 그럴 여지가 없답니다. 심지어 주도적인 것조차 경영자가 허락하지 않습니다. 누구보다 열심히 일하는(?), 너무 많이 손을 대는 경영자 때문에 그들이 일하기를 포기한다면 너무 큰 손실입니다. 경영자의 이런 조바심은 치유되어야 합니다.
일곱째, 어디 감히 그런 사람과 나를 비교하느냐는 오류입니다.
바로 앞에서 본인을 누구와 비교하는 말을 듣기도 쉽지 않지만, 나중에 둘러 들었을 때 상당히 불쾌함을 표현하는 경영자가 있습니다. 누구보다 훌륭하시다는 좋은 평도 그러한데, 본인보다 수준 아래로 여기는 다른 사람과 비교된다면 당연히 화가 날 것입니다. 그 사람의 성공은 한때 운이 좋았던 것이고, 뒤를 봐주는 든든한 배경이 있었으니, 어차피 그 사업은 잘되었던 것이란 평가와 그런 것 다 지나면 언젠간 고꾸라질 것이라고, 그 사람 그릇이 그만큼 밖에 안된다는 예상까지 경영자는 덧붙여 불평합니다.
차라리 인정認定과 존중의 겸손함으로 그를 관찰하는 것이 더 의연한 태도 아니겠습니까? 이런 태도로 시작된 배움과 동기 부여가 있다면 나에게 더 큰 이로움이 생길 수 있을 것입니다. 사람을 괜히 미워할 필요는 없습니다. 그에 대한 미움은 그에게 있는 나와 비슷한 것에 대한 미움입니다.
지금의 권력에 이른 것처럼
항상 행운이 따를 것으로 생각하지 마십시오
겸손으로 운명에 대비해야 합니다
행운은 믿을 수 없기 때문입니다
