8-8. 직원, 문제, 성과에 대한 사장 마음은?
사장 없는 직원은 없고, 직원 없는 사장은 없습니다
회사에 문제가 없으면, 직원도 월급도 없습니다
실적 부진은 외부 환경과 별 관계가 없습니다
내부의 결함입니다
규모가 매우 큰 회사면 어쩌다 일 년에 한두 번 사장의 얼굴을 볼 것이고, 가까운 거리에서 보좌하는 임직원이 아니라면 더욱 만날 기회가 없으니, 사장님 마음을 알고(?) 행동할 일은 거의 없을 것입니다. 그래서 최소한 두세 달에 한 번쯤 사장을 만나는 회사나, 중소기업처럼 출근하면 만날 수 있는 회사의 상황을 펼쳐보겠습니다.
사장 역시, 워낙 각양각색의 외모와 심성을 가진 ‘사람들’ 중 한 사람이기에 일반화하기가 쉽지 않지만, 우리 회사의 직원들이 반응하는 몇 가지 상황에 대해 사장이 했던 말과 행동을 살펴보면서 서로 오해를 풀고, 함께 발전할 수 있는 실마리를 찾아보겠습니다.
첫째는 ‘직원들’에 대한 사장의 마음입니다.
사장의 생각과 말은 이렇습니다. “우리 직원들에 대한 나의 마음과 생각은 간단하고 분명합니다. 회사의 주인처럼 일 해 주고, 담당으로서 책임감을 가져 주기를 바랍니다. 물론 우리 직원 모두를 늘 가족처럼 여기고 있는 것은 당연합니다. 식구 아닙니까? 그리고 한 가지 덧붙인다면, 사장인 제가 인생 또는 직장의 선배로서 당부하고 싶은 것이 있습니다. 저도 열심히 살았지만, 이렇게 근 삼십 년쯤 직장생활이란 것을 하다 보니 문득문득 나의 직장생활이 행복했나, 보람 있었냐는 의문이 들어 뒤돌아보기도 합니다. 달성해야 할 목표와 끝없이 떨어지는 일에 파묻혀 앞만 보고 살아온 것이 후회되지는 않지만, 아쉬움이 무척 많습니다. 우리 직원들은 아직 시간이 남아있습니다. 행복한 직장생활을 한번 생각해 보고, 자기 개발도 하고, 동료들과 즐거운 일도 만들고, 계속 공부하는 후배가 되길 바랍니다.”
직원들의 반응과 말은 이렇습니다. “사장님의 말씀도 옳습니다. 사장님에 비하면 짧은 직장생활이지만, 저 역시 제 인생 대부분의 소중한 시간을 이 직장에서 맡은 일에 파묻혀 모두 써버리고 싶지는 않습니다. 아쉬운 제 마음도 사장님 말씀처럼 그렇게 살고 싶습니다. 그런데 사장님, 저보다 월급도 몇 배나 많이 받으시고, 지금이나 앞으로나 사장님은 먹고 사는 걱정은 없으시지요? 하지만 우리의 현실과 미래는 그런 걱정에 갇혀 있는 몸과 마음입니다. 사장님께 묻고 싶습니다. 도대체 어떻게 해야 보람이 있을까요? 무엇을 해야 행복합니까? 그것은 스스로 알아서 찾고, 해보란 말씀인데, 결국 더 열심히 살아보라는 뻔한 요구 아닙니까? 우리는 식구라고 하셨는데, 제 가족들과 함께 하는 것보다 더 많은 시간을 회사에서 보내고 있습니다. 눈만 뜨면 출근하고, 내일이 되기 전에 퇴근합니다. 반복되는 탈진 상태입니다. 회사의 ‘직원’으로 산다는 것, 참 윤기 없고 까슬까슬합니다. 우리에게 내일은 그저 숫자가 바뀐 오늘일 뿐입니다.”
사장과 경영 리더에게 드리는 제언입니다. 이상한 말이지만, 한 달에 백만 원 받는 사람과 천만 원 받는 사람은 월급만 다른 게 아닌 듯합니다. 생각하는 대로 살아야 할 텐데, 사는 형편에 맞춰 생각하는 듯합니다. 너희들은 왜 그렇게밖에 생각하지 않느냐 보다, 그 뻔하고 좋은 말이지만 그들의 형편을 헤아려주면 안 되겠습니까? 직원들. 그들의 입장에서 그들이 차근차근히 해낼 수 있는 구체적인 방법을 궁리하여 제시해주는 것이 맞습니다. 든든한 직원으로 육성하기 위해 좋은 말만 ‘전달’하고, 전달만으로 ‘실현’될 수 있다면, 조직에서 리더는 필요 없습니다. 그렇게 될 수 없습니다.
직원께 드리는 제언입니다. 회사의 모든 것이 싫으면, 회사에 안 가면 그만입니다만 그럴 수 없을 것입니다. 직장생활을 선택했던 이유가 아직도 유지되고 있다면 말입니다. 비단 사장님에 대한 실망(?)뿐이겠습니까? 각종 규정이나 관습으로 진정한 ‘직원’의 처우를 받지 못한다는 기분도 이해합니다. 그러나 조직의 ‘구성원’이란 점을 절대 잊어서는 안 됩니다. 직원으로서 역할을 잘 수행해야 조직에서 ‘존재’의 이유가 있는 것이고, 그래야만 ‘가치’가 있는 것이고, 가치가 있어야 조직과 구성원의 관계가 (다시 말하면, 무엇이든 주고받는 관계) 선순환되는 것입니다. 회사의 일 중에서 제발 하나라도 최고로 잘하는 직원이 되길 바랍니다. 이게 최우선입니다. “그 일? 바로 나!”가 되어야 합니다. 이렇게 되어야 당신이 가진 회사에 대한 불만, 회사에 관해 고민하는 당신의 미래 보장이 해결됩니다. 제대로 알기 위해 현장에서 노력해야 하고, 배움의 간절함으로 남모르는 장소에서 공부도 하게 됩니다. 그러면 세상이 점점 넓어집니다. 부디 한 가지 일이라도 최고가 되길 바랍니다. 최고가 되면 나를 사랑할 수 있습니다. 이것이 인생의 재미이고, 행복입니다. 최고를 원하면서 보통의 노력만 하지 마십시오, 그렇게 해봐서 알지 않습니까?
둘째는 ‘문제’에 대한 사장의 마음입니다.
사장의 생각과 말은 이렇습니다. “직장이란 곳이 크고 작은 문제가 매일 생기고, 출근하자마자 우리는 그 문제들을 만나고 해결하는 곳입니다. 당연히 회사는 문제해결의 전문가를 원하고, 키우고 있습니다. 회사가 너무 조용해도 안 되는 것입니다. 너무 조용하다는 것은 발전을 위한 성장통成長痛을 느끼지 못하여 비명을 지르지 않는 것입니다. 그렇지 않다면 방임하고 있다는 것인데, 정말 이런 사람이 있다면 그야말로 암적인 존재라고 할 수 있습니다. 뻔히 보이는 문제를 먼저 나서서 대응하지 않고, 나 몰라라 방치한다는 것은 용납할 수 없습니다. 다만, 어렵고 힘든 문제를 해결하기 위해 최선의 노력을 하였으나 결국 실패한 사건에 대해서는 용인할 것입니다. 그러한 실패는 좋은 경험이 될 것이며, 쉽게 얻을 수 없는 중요한 자산이기 때문입니다. 아무튼, 문제 예방이든 해결이든 ‘미리미리’라는 말을 꼭 기억하고 실천해주십시오. 잘못된 것 즉, 문제에 대해서만 말하였는데, 사실 사장인 나도 직원 여러분들을 칭찬하고 싶은 사람이지, 야단치고 싶은 사람이겠습니까? 잘한 것, 잘 된 것이 있으면 꼭 자랑해 주십시오.”
직원들의 반응과 말은 이렇습니다. “잘한 적도 별로 없고, 사장께 자랑한 적도 없지만, 그동안 지켜보니까 잘해본들 충분히 만족할 만한 보상도 없고, 더 열심히 잘하라는 말씀뿐이었습니다. 말씀도 그렇게 하지만 결국, 자네는 당연한 일을 한 것이라는 평가였습니다. 서운함만 커졌고 제 몸은 더 작아졌습니다. ‘미리미리’ 라고요? 대부분 윗분은 미리미리 말하는 걸 좋아하지 않습니다. 대부분 돈 드는 것이라고 미루고, 같이 고민하면서 답을 이끌어준 적도 별로 없습니다. 보고서 작성해서 올리라고 하다가 성질나면 네가 똑바로 못한 것이라고, 너는 엉뚱한 소리만 하냐고 질책을 합니다. 실패를 용인한다고요? 실패를 용납하지 않습니다. 직원인 제가 완벽하다는 말씀은 아닙니다만, 분명 무능한 리더가 많습니다. 그런 무능한 리더 덕분에 요령이 생겼습니다. 될 수 있으면 모른 척하고, 적당히 빠져나갈 것입니다. 온갖 핑계로 일은 안 하고 월급만 챙길 건데, 벌써 이렇게 하는 동료들도 몇몇 있습니다. 나한테 손해나는 일은 하지 않을 것이고, 문제 터지면 그때 봐서 하렵니다. 문제를 말하는 사람보다 지시를 잘 따르는, 말을 잘 듣는 사람을 더 좋아하기 때문입니다.”
사장과 경영 리더에게 드리는 말씀입니다.
문제를 정확하게 찾든, 명쾌하게 해결하든 그 과정에서 사장이나 리더가 더 똑똑하고 훨씬 지혜롭다는 것을 드러내기보다, 담당하는 직원이 해결의 당당한 주체이며, 최선의 솔루션을 스스로 만들어낼 수 있다는 자신감이 넘치도록 이끌어줄 수는 없습니까? 진지한 대화가 끝나는 순간, 이런 기운을 받아 당찬 표정으로 문을 닫고 나가는 모습을 상상해 보십시오. 이 점이 가장 중요합니다. 그리고, 항시 문제를 진단하고 지적할 때, 감정을 섞지 마십시오, 섞인 감정은 언어폭력이 되어 그의 기운을 멍들게 합니다. 문제를 쉽게 말하지 못하는 구성원에겐 리더가 먼저 문제를 툭 찔러 보면서 같이 ‘논의’해보자는 것도 좋은 접근방법입니다. 경계와 저항을 풀 수 있는 마음의 터치입니다. 일방적이며 강압적인 요구를 피하고, 함께 해결책을 찾아간다는 동지나 동업자의 입장을 공유하는 것이 좋습니다. 이런다고 당신의 권위가 떨어지지는 않습니다. 좀 더 문제해결의 과정으로 들어서면서, 구성원에게 문제의 현상과 원인에 대해 숫자로 말하게 하십시오. 정확히 알지 못하면 데이터가 안 나옵니다. 데이터로 말할 수 있어야 정확히 아는 것이고, 그래야 문제도 명확해집니다. 문제가 해결되면 그에 걸맞은 포상을 꼭 하십시오. 그 해결이 당연히 해야 할 일이었어도 마침표를 잘 찍을 줄도 알아야 합니다. 마지막으로, 사장과 리더의 입장에서 문제해결 전체 과정에서 항상 유지해야 하는 태도는 ‘질문하기’입니다. 좋은 질문은 좋은 행동을 끌어내기 때문입니다. 그런데, 질문하려면 ‘생각’을 많이 해 놓아야 합니다. 그래서, 생각하는 것에 익숙해져야 합니다.
직원들에게 드리는 제언입니다. 우선, 문제해결과 상관없이 월급 꼬박꼬박 받아가는 사람에 대해 화가 많이 날 것입니다. 그러나, 지금 손해 본다는 심정이라도 그런 장면에 당신을 비교할 필요는 없습니다. 비교 대상이 아닌 것에 시간과 힘을 소모하지 마십시오. 문제해결의 큰 원칙을 살피면, 시급한 문제보다 중요한 문제의 해결이 우선입니다. 물론 당장 급한 불을 꺼야 하지만, 중요한 문제를 그냥 두게 되면, 급하게 처리해야 하는 문제가 끊임없이 발생하기 때문입니다. 담당 실무자로서 문제를 제시할 때는 상대방이 이해할 수 있도록 말하는 것도 중요합니다. 즉, 상대방이 누구냐에 따라 문제의 폭과 깊이가 달라지기 때문이니, 상대방의 입장을 충분히 고려해야 합니다. 그리고, 아무리 골치 아픈 문제라도 해결하겠다는 의지를 보이는 것도 중요합니다. 문제는 보고로 끝나는 것이 아니고, 상황이 어렵다는 것은 이미 다 알고 있는 상황에서, 슬쩍 빠져나가겠다거나 답이 없으니 어쩌냐는 식의 말버릇은 안 됩니다. 설사 충분치는 않아도 당신이 솔루션을 내기 위해 노력한다는 것은 보여줘야 합니다. 또한, 회사마다 문제를 말하는 방식이나 문제를 해결하는 프로세스가 있을 것입니다. 그 순서를 잘 따르는 것도 좋은 해결의 자세입니다. 만약, 그런 것이 없다면 나름대로 그 순서를 매길 줄 알아야 합니다. 사장이나 리더들이 돈 많이 드는 것을 하지 말라는 것이 아닙니다. 놓치면 안 되는 것이, 돈을 쓰는 것에 대한 확신입니다. 이 점을 확인하지 못하면 그렇게 되는 것입니다. 그걸 파고들어야 합니다. 몇 가지 일을 맡은 담당으로서 혼자 하기 힘들면 함께 할 사람에게 진심으로 도움을 요청해야 합니다. 그리고, 잘 알고 있겠지만, 부분 최적보다는 전체 최적 즉, 하나의 문제가 해결되는 것도 중요하지만, 그 문제의 해결이 회사 전체의 이익에 기여해야 하는 것입니다. 이 문제는 해결되지만, 저 문제가 생기면 안 되는 것 아니겠습니까? 그래서 재발 방지는 넓은 안목을 가져야 합니다.
셋째는 ‘성과’에 대한 사장의 마음입니다.
사장의 생각과 말은 이렇습니다. “여러분의 성과, 실적에 대해서 사장은 냉정합니다. 달리 말하자면, 모두에게 공평무사합니다. 분명한 우리의 목표는 높은 성과를 내는 것이고, 이것은 경쟁사가 결코 따라올 수 없는 수준이어야 하며, 항상 경쟁에서 이기는 조직이 되기 위함입니다. 사장도 평가를 받는 입장입니다. 여러분도 인정을 받고 싶으면 실적으로 승부를 거십시오. 불법만 아니라면 과정보다 결국은 결과입니다. 그런데도, 왜 내가 질책하지 않으면 여러분은 아무것도 하지 않습니까? 사장인 나도 사람인지라, 낮은 실적을 심하게 탓하다 보면, 사람까지 탓하게 됩니다. 실적이 떨어지면, 사장의 권한도 떨어지고, 여러분의 일을 위한 돈도 움직일 수 없습니다. 성과가 나야 경영자도 직원 여러분들도 힘이 나지 않습니까? 실적의 수준이 바로 당신의 수준임을 명심하십시오.”
직원들의 반응과 말은 이렇습니다. “깨 백 번 구르는 것보다 호박 한 번 구르는 게 낫다는 말도 있습니다. 우리만 닦달하지 마십시오. 우리 능력이 안 되고, 불안하다면, 사장님이나 임원들이 직접 뛰어 보십시오. 그리고 우리도 사람인지라 심한 질책이 비상식적이고, 비이성적이라면 감당하기 힘듭니다. 그러다 보면, 미안하지만, 성과를 내기 위한 고민보다는 질책을 순간 모면하기 위한 고민이 더 커집니다. 이런 생각 하면 안 되지만, 실적이 나쁘면 사장님과 임원은 옷을 벗어도 우리는 여기에 남아야 합니다. 미안합니다. 잘하고 싶은데, 진짜 잘하고 싶은데 안 됩니다. 저도 민망합니다.”
사장과 경영 리더에게 드리는 세 가지 제언입니다. 결국, 성과에 대한 공과功過의 최종 책임은 경영자일 수밖에 없습니다. 물론, 경영자의 격려와 질책이 있어야 직원들이 위기를 잘 벗어나느냐고 하겠지만, 경영자의 몫도 있습니다. 경영자에게는 위기를 예방하거나 돌파하기 위한 설계도가 있어야 하고, 상황에 대처하는 순발력도 필요합니다. 그런데, 이것을 정확하게, 끊임없이 직원들에게 알려야 하는 것이 정말 중요합니다. 알면 그대로 하고, 모르면 따라오지 못합니다. 그리고, 어려울수록 단기 성과를 겨냥하는 것을 피하기 어렵습니다. 바로바로 실적으로 이어질 수 있는 것들의 유혹을 쉽게 떨칠 수는 없습니다. 그러나, 그 와중이라도 우리 사업의 핵심 가치를 유지해주는 사업을 소홀히 하거나 기형적으로 운영해서는 안 될 것입니다. 우물을 파되 샘을 마르게 해서는 안 됩니다. 물론, 정확한 미래 비전에 따라 샘을 바꿀 수 있겠지만, 단기 성과의 단맛을 즐기면 안 된다는 것입니다. 그리고, 당장 어려운 상황에 적합한 움직임은 아니지만, 진정한 구조조정은 잘 될 때 하는 것 아니겠습니까? 또한, 진정한 구조조정의 모습은 인재의 화수분재물이 계속 나오는 보물단지이란 것도 다시 한번 말씀드립니다.
직원들에게 드리는 제언입니다. 성과를 갑자기 올릴 수 있는 비결을 말씀드리기는 곤란합니다. 실적이 꼬일 때는 사실 답이 안 보이기도 합니다. 그런데도 우선, 지금까지의 방식과 다르게 해보기를 권합니다. 다르게 하는 게 중요한데, 어떻게 다른 것을 찾느냐면, 지금까지의 일을 ‘반성’하면 보입니다. 당신과 당신의 일 속에 그 다름이 숨겨져 있습니다. 그리고, 좀 이상한 이야기로 들릴 수 있는데, 때론 자식이 부모를 이해하고, 심지어 품에 안아야 할 때도 있습니다. 경영자나 리더의 감정을 이해하고 최선으로 노력하는 모습을 보여주십시오. 누가 누구를 진정으로 이해하는데 이유란 없습니다. 즐거움보다는 고난이 당신의 역량을 강하게 합니다. 피하려 한다고 피해지는 것이 아니라면, 결국 생각하기 나름입니다. 기왕이면, 할 수 있다. 해낼 수 있다는 생각을 해야 방법은 나오지 않겠습니까? 긍정과 도전의 에너지를 발휘하는 것으로 꼬인 매듭을 풀 수 있을 것입니다.
사장이라고 그리 특별하지는 않습니다. 다만, 지금 즉흥적으로 반응하느냐, 아니면 미래를 참작해서 반응하느냐 차이가 있을 뿐입니다. 그것이 아니면, 사장을 바라보는 당신의 심정에 따라 그렇게 보이거나 할 뿐입니다.
경영자에게, 높은 성과를 내면서 지금과 같은 성장이 지속 가능한 조직을 만드는 것이야말로 매우 중요한 과업입니다. 사람, 문제, 성과 이 세 가지야 말로 중요한 과업의 핵심이자 영원한 숙제입니다.
사장이 어디를 보고 있느냐에 따라
사장 마음이 다릅니다
