보상 4_보상 평정자 : 경영성과급
경영성과급은 반드시 지급해야 하는 의무가 있나요?
기본급에 대한 이야기까지 했다. 아직 많은 주제가 남았다. 순서를 조금 바꾸어서 성과급부터 이야기를 해 볼까? 성과급은 회사의 경영이윤이 발생하면 어느 정도의 금액을 구성원들과 분배하는 보상제도를 의미한다. 흔히 삼성전자가 Profit sharing으로 연봉의 50%를 지급했다 등등의 이야기들을 많이 한다. 그래서, 연말이나 연초가 되면 삼성전자 사업장 주변 부동산과 상업이 활성화된다는 이야기까지도 있었다. 연봉 외 변동급들의 종류가 많지만, 개인들의 성과와 연동한 인센티브 체계와 대비하여 조직 전체의 성과를 바탕으로 공평하게(?) 나누어 가지는 것을 기본 구조로 하는 보상제도가 성과급 제도이다. 그래서, 성과급의 이름은 경영성과급, 조직성과급 등으로도 불리운다.
성과급의 기본 구조는 크게 2가지로 나뉜다.
1) 이윤이 발생하면 그 이윤을 분배하는 PS, Profit sharing,
2) 목표를 정해 놓고 그 목표를 달성하면 약정된 금액을 지급하는 Target Incentive.
흔히들 1)번 내용으로 이해들을 많이 하지만 위에서 언급한 회사가 너무 상징적이라서 그런 측면도 있고, 실제로는 2)번 내용으로 실행하는 회사들의 비중이 더 많다.
1)번의 제도를 사용하게 되면, 예를 들어, 영업이익의 10%를 성과급으로 지급하거나, EVA를 기준으로 별도의 제도를 설정하거나, 당기순이익의 몇 %를 지급하거나 등등의 회계적 기준 지점을 설정하고 그에 따른 결과를 기준으로 지급하게 된다. 구성원들 입장에서는 아주 간단하고 명확한 기준이라서 이해는 쏙쏙 된다. 그런데, 회사 경영의 결과값 지표들이라서 투자, 비용 등의 경영상 활동으로 인해 구성원들이 예상한 결과와 완전히 다르게 작동하는 경우도 있다.
예를 들면, EVA를 기준으로 하게 되면 영업이익은 사상 최대인데, 투자비가 많이 들어가서 결과적으로 지표 미달성으로 성과급이 지급되지 않는 경우도 있을 수 있다. 명확한 기준 이면에는 인사제도로서 작동하기에는 구성원들의 예측도가 높을 수도 있고 아주 낮을 수도 있는 양면을 동시에 가지고 있다. 영업이익의 몇 % 등으로 하게 되는 경우에도 우려점은 있다. 영업이익 극대화를 위한 다른 활동을 통해서 영업이익만 달성하고 다른 지표들은 무너지는 경우도 있을 수 있다. 표현하자면, "건강한 영업이익"에만 성과급을 주겠다~ 라고 회사의 기준을 가져갈 수 있는지이다. 이렇게, PS의 개념에서도 논란도 많고 구성원들의 불만 소지가 있을 가능성은 상존한다.
2)번의 제도를 사용하게 되면, 예를 들어, 매출 1조, 영업이익 1천억을 달성하면 성과급 100만원을 주겠다 등의 제도를 가져갈 수 있다. 일단 목표가 보인다. 물론, 회사 전체의 목표라서 구성원 개개인이 노력이 회사 성과에 연결되는지는 예측하기 어렵다. 그래도 분기, 반기 목표 달성도에 민감하게 반응하고 성과급 지급 전의 경영상황들에 구성원들이 관심을 많이 가지기는 한다.
이 제도를 운영시 구성원들 관점에서의 이슈는 ① 목표가 너무 높은 거 아니야? 역대 최대 이익인데 왜 성과급은 이렇게 작아?, ② 목표를 아주 일부 미달했는데 0원을 주네? 너무 한거 아냐?, ③ 중간에 경영상 이벤트가 발생해서 올해 이익은 많은데 성과급은 작네. 등등의 각종 불만들이 발생한다. 그러나, 경영상 목표가 있고 성과급 제도가 있는 것이지, 성과급 지급을 위해서 경영상 목표가 있는 것은 아니다. 물론, 구성원들의 마음도 이해는 한다. 성과급을 주기 싫은 회사에서는 목표를 아주 높게 설정하면 된다는 것을 우려하는 것이다. 그런데, 경영 목표가 높다는 것은 단순하게 성과급의 이슈는 아니다. 그 목표를 설정한 경영진들도 목표가 높으면 부담이 되는 것이고, 그 목표 미달시 경영상 책임을 져야 한다. 어느 경영진이 구성원들 성과급 주기 싫어서 본인이 해임될 수도 있는 모험을 한다는 것인가? 아무튼 성과급 제도 중 목표달성에 따른 Target Incentive 방식도 이렇게 잡음이 많다.
결과적으로 1)번 제도, 2)번 제도 모두 잡음이 있다. 그래서, 각 회사별 상황에 맞게, 그 회사의 경영상 목표 달성을 위한 구성원들 동기부여를 위해서 어떤 제도가 더욱 효과적인지를 판단해야 한다. 안정기 사업이라서 어느 정도의 매출 영업이익이 고정적인 사업이라면 (이론적으로는) Profit sharing이 더욱 바람직하고, 변화기 사업이라서 더욱 높은 목표에 도전해야 하고 (혹시 이익규모는 적더라도) 구성원들 동기부여 차원으로 조금이라도 지급하고 싶다면 Target Incentive 방식이 더 바람직할 수 있다. (물론, 안정기 사업인데 Profit sharing 제도를 도입하면, 거의 매년 일정한 수준의 성과급이 지속적으로 지급되어, 향후 임금성 여부에 대한 쟁송이 있는 경우에는 부정적인 사항으로 작동할 수 있다. 아~ 고려할 게 많네.)
어떤 성과급 제도이건 결과적으로 성과급을 주는 목적을 분명히 하고 제도를 보완 발전시키는 것이 중요할 듯 하다. 성과급은 기본적으로 조직 전체의 성과를 통해서 지급하게 되는 보상제도이다. 그래서 개인 인센티브 제도와 다르다. 조직 성과급 결과가 나오면 개인 성과에 따라 연동하여 차등하는 경우도 있지만 개인 인센티브 제도가 없는 상황에서 운영되는 기형적인 제도이다. 경영 상황에 대해서 구성원 모두가 이해하고 조직 전체가 협력하여 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 것이고 이러한 과정의 부산물로 지급되는 금전이다.
따라서, 모두가 노력해서 기분 좋게 받아가야지, 큰 금전을 지급받으면서도, 목표가 왜 이러냐, 더 많이 줄 수 있었던 거 아니냐 등의 경영진과 구성원간불만만 키우는 제도가 된다면 성과급의 목적은 실패하게 된다. 이 엄청난 금전을 차라리 다른데에 사용하는 것이 더욱 바람직하다.
연봉의 50%...........엄청 많은 돈이다........
영업이익의 10%...........이것도 엄청난 돈이다.........
인당 1000만원.........이것도 엄청난 돈이다...........
그런데 이렇게 엄청난 돈을 주고도 회사가 욕을 먹는 경우가 많다.
물론, 일부 대기업들에 국한된 사항이라고 생각된다. 차라리 이 돈의 일부를 성과급으로 주지 말고 임금인상에 반영할까?
원래 임금인상보다 3~5%만 더 주어도 구성원들의 폭발적인 반응이 있을 수도 있을 것이다.
