보상 5_보상 효과 있을까? 인센티브
인센티브를 많이 지급하면 보상 만족도가 올라갈까?
다시 인센티브로 돌아와서 이야기를 하고자 한다. 성과급은 조직성과에 대해서 집단적 보상으로 받는다고 하면, 인센티브는 (비교적) 개인들의 성과에 대해서 개인 보상으로 받는 변동급을 주로 의미한다. (물론, 성과급과 인센티브의 경계가 각 회사마다 아주 엄격하지 않은 경우도 있다.)
먼저 회사는 인센티브 재원을 설정한다. 대표적으로 자동차 영업사원이라고 하자. 자동차 판매 대수 및 고가 주력 자동차 판매시 추가 금액 등으로 설정되어 있을 것이다. 기본급은 최대한 낮게 하고 자동차 실적에 따라서 변동급이 나머지 보상을 채우게 되는 구조이다. 이런 경우에는 기본급은 최저임금 수준으로 지급하고 나머지는 인센티브로 지급한다. (이런 경우에는 전체 인건비의 50% 이상일 수도 있다.) 그 외에는 연봉으로만 지급시 고정급 위주이고 보상의 탄력성이 떨어지므로 이를 보완하기 위해서 설정하는 인센티브들이다. 간단하게 이야기하면 일 잘하면 연봉 외에 어느 정도 받아갈 수 있는 구조이다. (이런 경우에는 전체 인건비의 10~20% 수준으로 재원을 설정한다.) 자동차 영업 등 영업실적에 따른 인센티브는 주로 해당 회사에서 판매촉진을 위해서 지급하는 것이니 순수한 보상 성격으로의 인센티브와는 거리가 있다. 하단에서는 보상 대체 성격의 인센티브에 대해서 알아보기로 하자.
인센티브는 크게 2가지로 분류된다. 1) 정기, 2) 수시 인센티브. 정기 인센티브는 연말평가와 연동하여 개인들에게 성과에 따른 차등을 두어서 지급하는 경우이다. 수시 인센티브는 지급사유 발생시 그 업적과 노고를 치하하기 위해서 불특정 시기에 지급하게 된다. 방식은 차이가 있지만, 인센티브 제도를 회사가 정해 놓고, 정기는 주로 회사 주도로, 수시는 현업 관리자 주도로 그 결정이 진행된다.
정기 인센티브는 반기 1회 또는 연 1회 수준으로 지급한다. 평가 등급과 연동을 하는 방식은 1) 평가 등급에 비례해서 일정 지급율을 결정해 놓고 기준에 따라서 일괄 지급하는 경우, 2) 평가 등급별 Range를 설정해 놓고 현업 관리자가 총재원 범위 내에서 결정해서 지급하는 경우로 구분할 수 있다.
1)의 경우에는 간편하기는 하지만, 평가 등급을 결정해 놓으면 그 결정이 평가, 연봉인상, 인센티브까지 모두 영향을 미치니, 해당 평가의 객관성과 공정성에 대한 이슈가 더욱 커질 수 있다. (그러나, 앞서 보았듯이, 평가의 공정성을 확보하는 것은 매우 어려운 과정이다.)
2)의 경우에는 현업리더들이 차등을 시도할 수 있는 조직문화인지가 관건이다. 제도는 Range인데, 실제 차등을 시도하는 경우는 (국내 기업들의 경우) 매우 미흡하다. 제도는 있으나 실행이 제도를 따라가지 못한다. 결국 기준 지급액이나 기준 지급율로 지급하고 마무리한다.
정기 인센티브 제도 설계시 유의점은 성과에 따른 차등이 목적이면 고성과자에게만 지급되어야 한다는 것이다. 상대평가 제도를 시행하는 회사의 경우, 중간 평가인 B등급 등이 운영될 것이다. B 평가자도 인센티브를 줄 것인지 말 것인지가 인센티브의 효과성도 고려해야 하고, 막대한 재원이 들어가는 것도 고려해야 한다. 재원은 많이 들어가는데 인센티브의 효과성이 떨어진다면 (어짜피 줄거라면) 차라리 연봉인상을 조금이라도 더 하는게 나을지도 모른다.
수시 인센티브는 일정 재원을 현업에 주고 지급 사유 발생시 지급한다. 주로 프로젝트 이행 후 결과에 따라서 포상하거나, 특정 성과에 대해서 즉시 보상의 형태로 지급한다. 재원을 현업 리더에게 주고 그 지급을 정하는 것이므로 지급 가이드를 주고, 리더 재량으로 지급한다. 인당 얼마의 재원을 주되, 최소 지급 금액을 여러 명의 재원을 합친 기준으로 줄 수 있게 운영하는 것이 일반적이다. ( 예를 들어, 인당 100만원/년 재원을 주되, 최소 지급금액은 300만원 )
그러나, 수시 인센티브를 운영하면서 이슈가 발생한다. 누구에게 주는 것인지 기준이 명확하지 않다. 성과에 연동한다고는 하지만 성과 우수에 대한 정기 인센티브도 있기 때문에 조직 리더는 고민에 쌓인다. 어느 소수 인원에게 편중되지 않고 인센티브가 골고루 돌아갔으면 하는 바램? 인센티브의 목적이나 취지보다는 리더로서 조직을 운영하는데 편하고 문제가 없는 쪽으로 주로 선택한다는 문제가 있다. 이렇게 되면, 수시 인센티브는 높은 등급의 평가를 받지 못하는 인원들에게 지급되게 되는 기현상이 발생한다. 결국, 인센티브가 조직구성원들 최대 다수의 최대 수혜가 목표가 되는 아이러니가 발생한다. 따라서, 수시 인센티브를 운영시 그 지급목적을 분명히 하고 취지에 맞게 운영하고자 하는 HR의 노고가 있겠지만, 효과성은 잘 모르겠다.
이렇게 되면, 궁금하지 않은가? 인센티브의 효과성이 무엇일까? 받는 사람들은 인센티브에 대해서 매우 만족하거나 회사에 감사하기는 할까? 이런 고민이 들기도 한다.
인센티브는 1) 기본급을 많이 못주는 상황을 개선하기 위한 방편으로 사용되면서, 2) 성과주의의 기본원리에 충실한 듯 보이는 보상체계이면서, 3) 회사 주도로 인건비 재원을 탄력적으로 운영하고 (때로는 주다가 못 줄 상황에 대비), 4) 다양한 조직들의 요구를 해소하기 위한 보상 방안으로 작동하는 듯 하다.
변동급 보상은 왜 지급하는가에 대해서 고민해 보게 된다. 결국 수혜 받는 인원들이 보상 수혜로 인해 동기부여 되게 하는 게 주요한 목적이 아닌가? 그런데, 현실은 사실상 나누어 먹기 형태의 보상이 되고 있지 않은가?
물론, 최근의 주류 이론은 인센티브를 통한 동기부여는 효과가 없다는 것이 대세인 듯 하다. 인센티브로 동기부여하면 혹시 인센티브를 못 받게 되거나 지급하지 못하면 더 큰 직무수행 의지 저해로 나타난다는 주장이다.
그래도 현실적으로 HR이 동기부여 방안으로 내 놓을 수 있는 것이 인센티브 밖에 없어서 포기하지 못하고 있는 것은 아닐까 생각해 본다.
