보상 3_기승전 보상 : 연봉인상 방식
정율인상과 정액인상 중 무엇이 더 유리할까요?
인상율/액이 어느 정도 결정되었다면 (최종적으로 인상율/액을 결정하기 전에) 그 다음으로 인상방식을 결정해야 한다.
5%, 3% 등 비율로 인상하는 방식이 일반적이지만, 300만원, 200만원 등 정액으로 인상하는 경우도 있다. (또는 2% + 100만원 등 정액과 정율을 섞은 하이브리드 방식) 비율 방식은 연차가 올라가면 임금도 올라가는 연공급 임금체계와 함께 일반적인 방식으로 자리매김한 방식이다. 물가상승율도 비율이고 임금인상율도 비율이었다. 그런데, 임금인상을 기존 연봉에 비례해서 비율을 적용하다보니 기존 임금이 높으면 임금인상액도 높고 기존 임금이 낮으면 임금인상액이 낮은 한계가 있었다.
예를 들어, 연봉 5000만원인 대리급이 연봉 1억원인 부장급보다 업무량과 기여도에서 모두 높은데, 임금인상율을 적용시 인상 효과는 부장급에게 더 많이 돌아가는 결과가 발생한다. 최근 보상 공정성 이슈가 화두가 되면서 비율 인상 방식에 대해서 한계를 느끼는 경우가 더 늘고 있다고 본다. (물론, 노동조합이 존재하는 회사들의 경우, (만약 나이가 많을 수록 조합원 비율이 높다면) 더 중점을 두어야 하는 대상이 연장자 계층인 경우, 노동조합이 비율 인상 방식을 포기하거나 변형하는 안에 찬성하기에는 여러가지 셈법이 존재하게 될 것이다.
그래서, 다음으로 등장하는 것이 정액 인상 방식이다. 정액인상 방식은 기존 임금 수준과 관계없이 일정 금액이 연봉에 더해지게 되므로, 임금이 낮을수록 인상율로 환산시 큰 비율로 인상된 효과가 발생한다. (위의 예에서 정액 500만원 인상시, 연봉 5000만원인 인원은 10%의 인상, 연봉 1억원인 인원은 5%의 인상) 임금 재원이 한정되어 있는 상황에서 특정 계층 (주로, 연차가 낮거나 나이가 젊은 계층)의 임금 경쟁력을 높이는 경우에 주로 사용된다. 성장 정체기 또는 안정기 사업이라서 연차가 높은 숙련된 인원들의 노동생산성과 회사 기여도가 연차에 비례해서 높아지지 않는 경우에 주로 고민해 볼만한 방식이다. 물론, 이 경우에는 기존처럼 정율 인상 방식을 했으면 연봉이 더 많이 올랐을 장년층 구성원들의 불만이 발생한다. 회사도 노동조합도 이들을 달래기 위한 추가적인 방식을 고민해 봐야 할 지도 모른다.
다음으로 정율+정액 인상 방식이다. 위에서 언급은 각각의 단점을 어느 정도 극복하고, 임금인상 재원의 한계를 극복하기 위해서 주로 사용한다. 물론, 정율이든 정액이든 하이브리브 방식이든, 대외적으로는 비율로 환산해서 '올해 임금인상율은 평균 XX % 입니다.'라고 공표하게 된다.
그리고, 이렇게 결정된 인상율/액을 차등을 두어서 적용할지, 두면 어떻게 할지도 정해야 한다. 일괄적용할지, 개인평가에 연동해서 인상 구간을 달리할지, range 방식으로 조직장들에게 보상수준 결정을 위임할지 등에 대한 사항이다.
제일 간편한 것은 일괄적용이다. 그런데, 한국 사회는 성과주의 인사관리를 표방한지 20년 이상이 지나고 있다. 따라서, 회사 전체에 일괄 적용하는 경우는 매우 드물다. 그런데, 최근에는 절대평가 방식 도입으로 인해 평가 등급을 운영하지 않는 경우가 늘어나고 있고, 이런 경우에는 임금인상은 전체 구성원에게 동일하게 적용하고, 특정 우수인력에 대해서 또는 리텐션 이슈가 있는 소수 인원에게만 특정 인상을 추가로 실시하는 경우도 있다.
그 다음으로 개인 평가에 연동해서 등급별 인상 구간을 설정해서 적용하는 경우이다. 예를 들어, S등급은 7%, A등급은 5%, B등급은 3%라서 평균 4%로 운영하는 경우이다. 일괄적용하면서 특정 인원들에게만 별도 추가인상을 실시하는 방식과의 차이점은 모수의 차이일 것이다. 등급은 주로 S 10%, A 20%, B 50% 등 상대평가하에서 등급을 나누게 되며 상위 등급 인원이 많이 나오게 된다. 절대평가 하에서의 특정 인원 추가 인상은 매우 특별한 경우에 한정함을 전제로 하므로, 전체의 5%도 안되는 규모에서 이루어지는 차이가 있을 것이다.
그리고, 여기에 등급별 range 방식을 병용할지를 고민해야 한다. 예를 들어, S등급 7%가 기준인데 7%의 재원을 주고 조직장 재량으로 5~10% range 내에서 결정할 수 있게 하는 방식이다. 조직 내 인원규모가 있어서 동일 등급 인원 모수가 어느 정도 나오면 range 내 차등이 있을 수 있고, 모수가 너무 적거나 1명에 불과하면 사실상 차등을 적용할 수 없고 재원 기준 인상율만 적용될 수 있는 한계는 존재한다.
그러나, 조직장에게 평가와 보상의 결정 재량권을 부여해서 HR 주도의 인사관리에서 현장 주도의 인사관리로 변모한다는 측면에서는 점진적으로 적용해 볼만한 주제이다. 물론, 재량권을 행사해야 하는 현장 리더들의 평가-보상 관련 역량이 배양되어야 하며, 차등 지급 결정으로 인해서 생길 부하직원들의 클레임을 두려워하는 책임소재의 문제에 너무 민감하다면 제도는 시행해도 의미있는 차등지급은 없을 것이다. 어쩌면, 리더 본인이 자기 조직 및 구성원들에게 본인 주도로 무언가 결정하고 싶은 욕구와 회사가 제도의 힘으로 구성원들의 불만을 없애주었으면 하는 요구가 동시에 작동하고 있을 것이다.
이렇게 인상방식과 적용방식을 결정하고 나면 노동조합이 있으면 노동조합과 진행하고 있던 임금교섭을 마무리해야 할 것이고, 노동조합이 없다면 회사의 안을 구성원들에게 설명하고 의견을 청취하는 방식을 주로 취하게 된다.
