기업변동의 두 장면 In & Out _ M&A 2

회사의 인수 또는 매각에서 HR의 관점

기업변동 주제를 통칭하여 M&A라고 부르고, 제도 비교의 필요성에 대해서는 앞선 글에서 살펴본 바 있다.

제도를 비교하는 목적은 여러 가지이지만 오늘 다루게 될 "인원 이동"을 위해서 필요하다. 통상적으로 어느 회사원이던지 입사한 회사와 다른 회사로 이동하게 되면 바로 물을 것이다. "그래서, 내 근로조건은 어떻게 돼요?"

제도의 비교를 통해서 도출된 새로운 인사제도 또는 인수하는 회사의 인사제도를 그대로 적용받는 등 여러 가지 상황을 거쳐서 인원들이 이동에 대한 결심을 하게 된다.

여기에는 In과 Out 두 가지 장면으로 나누어서 보게 된다.

In은 간단하다. 우리 회사가 다른 회사를 인수했고, 그 인수 목적 회사에 소위 "점령군"을 보내는 일이다. 이러한 역할을 수행하기에 적합한 인원을 선정하고, 해당 회사 소속으로 전적을 시키게 된다. 물론, 역할을 모두 수행하고 (성공적으로 합병시키거나, 혹은 별도 자회사로 독립시키거나) 다시 원소 속 회사로 복귀하거나, 또는 그 회사에서 승진해서 중요한 자리를 차지할 수도 있다. 약간의 근로조건 변동이 있어도 향후 복귀가 가능하므로 일정한 기간 동안 참고 견디면서 업무를 수행할 것이다. 따라서, 이런 경우에는 근로조건이나 인사제도가 해당 인원의 이동을 결정하는 요건은 되지 못한다.

다음으로 Out에 대한 장면이다. 표현이 Out이라서 그렇지, 회사 소속을 바꾸는 전적이다. 매각, JV설립, 분사 등의 형태가 있을 것이다. 매각은 주로 분할과 매각이 동시에 이루어지므로 법적으로 구성원들의 소속이 분할 회사로 이동하게 된다. 대법원 판례가 확립된 이후로 분할에 대해서는 법리적 논란이 없이 일정 절차만 거치면 분할된 회사로 전체 인원이 이동하는 것이 맞다. 일반적인 영업양수도에서 대상자들의 거부권 이슈가 다루어지는 것과 다르게 분할에서는 대상자들의 거부권 행사가 불가하다. 물론, 여러 가지 상황이 있겠지만 대부분 해당 사업부 전체가 분할되는 상황이 많을 것이니 해당 업무를 수행하던 인원들이 사업권 매각 시 이동하는 형태인 것이다.

그럼, 업무 100%가 해당 사업부가 아니고 30%만 해당 사업부의 업무를 수행하던 경우는 어떠한가? 개별적으로 해당 사례를 통해서 결정하거나 업무분장을 변경하고 잔류하거나 해당 구성원의 의사에 따라서 이동하게 될 것이다. 판례가 확립되어 있다고 하지만, 해당 사업부의 독자적이고 완결성 있는 기존 업무 패턴 여부, 구성원들의 이동 거부, 노동조합의 매각 반대 투쟁 등 여러 가지 상황을 통해서 상황이 변동되기도 한다. 대법원 판례가 있지만, 법률에는 기재되어 있지 않은 사항으로 항상 힘겨루기 속에서 판단이 바뀌기도 한다. 원활한 매각을 위해서 꼭 판례만 무리해서 적용하기보다는 상황에 따른 노사 간 협의가 필요한 상황이다.

분할과 다르게 영업양수도의 상황도 있다.

영업양수도는 경영상 사업권이 이전되면서 인적, 물적 동일성을 지니면서 이동하게 되는 경우를 말한다. 여기에서 인적 동일성을 지녀야 하지만, 이러한 매각 등의 상황에서 근로자들의 고요안정성을 판례 등에서 다루는 것이 일반적이기에 근로자들은 회사를 이동하거나 혹은 이동을 거부하고 현재 회사에 잔류하게 될 수도 있다. 현 소속 회사는 일단 잔류시킨 후 다른 부서로 이동배치하거나 그 회사에서 부여할 업무가 없는 등 특수한 경우에는 해고에 준하는 사유를 입증하여 정당한 이유가 있으면 고용관계를 중단할 수도 있다. 물론 기업의 규모가 아주 작은 회사가 아닌 이상, 이동을 거부하는 인원들은 다른 부서에 일단 배치하려는 노력을 하게 된다. JV사로 이동하게 되는 경우도 주로 영업양수도 상황이 많으며, 해당 근로자들의 이동 이슈가 초기 사업의 안정화 여부를 좌우하는 중요한 일이 될 수도 있다.

이러한 Out 장면에서 인력이동 이슈는 매우 중요할 수 있다. 원활한 인력이동을 위해서 제일 중요한 것은 신속하게 조직을 설계하고, CEO-C레벨-리더급 인원들의 선정 및 이들의 이동부터 확실하게 선결정해 놓는 것이 중요하다. 소문만 무성하다가 정작 임원이나 리더들도 가기 싫어하면서 다른 구성원들에게 이동을 강요하는 듯한 이미지가 되어서는 인력이동이 너무 힘들어진다. 리더급들이 본인도 이동하면서 산하 구성원들의 이동을 같이 설득하고 적극적으로 이동을 노력해야 한다. 비교하자면 어떤 리더가 이직하면서 뜻을 같이하는 산하 구성원들이 같이 이동하는 경우도 있는 것인데, 하물며 해당 조직이 이동하는데 이러한 노력과 결과가 없어서야 제대로 이동이 진행될 리 없다.

어느 정도 인원 Pool을 구성해 놓으면, 다시 인사제도 및 근로조건과의 싸움이다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 싸움처럼, 해당 회사에 관심은 아직 덜하지만 근로조건이 매력적이고 좋아야 이동하는 것인지? 아니면 이동인원들이 해당 사업에 대한 열의를 가지고 이동하고자 하는데 근로조건은 적어도 불이익하지만 않을 정도로 구성되는 되는 것인지? 이 두 가지 논란이 계속될 수 있다.

그런데, 중요한 것은 매각이든 분할신설이든 새롭게 시작하면서 근로조건을 헤비 하게 좋게만 구성하는 회사는 없을 것이다. 일단 가서 사업의 발전과 제도의 개선이 병행되는 것이지, 무조건 인건비 부담되는 제도만 좋게 해 놓고서 이동의사도 없는 사람들을 설득하는 것은 바람직하지 않다. 결국, 해당 사업에 열의를 가지고 정말 사업을 진행해 줄 사람들이 있어야 한다는 것이다. 근로조건은 2순위이다. 해당 사업에 대한 열의가 1순위이다.