신사업 지원을 위한 HR담당자 육성
HR담당자는 하루아침에 육성되지 않는다.
회사는 경우에 따라 기존 사업과 함께 신사업을 진행해야 하는 경우가 있다.
사업을 진행하면서 HR 측면에서 신사업을 추진하는 방식은 크게 2가지로 나뉜다.
1) 기존 사람들과 신규 채용인원들이 새로운 사업에 도전하는 방식이다.
2) 기존 사업은 그대로 하면서 다른 사업을 인수하여 새로운 사업으로 확장하는 방식이다.
뭐가 되었든 HR 입장에서는 새로운 사람들이 들어오게 되어 있고, 기존 사업하에서의 인사제도와 다른 제도도 적용해야 하고, 새로운 사람이든 조직이든 기존 사람 및 조직과 잘 어우러질 수 있게 하나로 합치는 역할도 해야 한다. (때로는 합치지 않고 별도로 일부러 두는 경우도 있다.
따라서, 1) 사람들의 이동-채용, 2) 인사제도의 변화 및 적용, 3) 새로운 변화를 추진하기 위한 변화관리, 4) 경우에 따라서는 노사갈등까지 벌어지면서 복잡한 HR 이슈들이 실타래처럼 얽히기 시작한다. 이러한 복잡한 상황을 잘 풀고 사업이 원활하게 되기 위해서 노력하는 HR의 역할이 중요해진다.
먼저, 신사업 추진을 위한 몇 가지 방식을 생각해 보자. 제일 간단하게는 조직을 신설하고 기존 인원들이 이 부서에 배치되는 것이다. 사람들을 모집하고 공모하여 이 해당부서에 인원을 투입해야 한다. 다음으로 인수를 생각해 볼 수 있다. 새로운 사업을 하기 위해 M&A 할 수 있는 회사들을 물색한다. 실사를 거쳐서 문제가 없으면 인수를 진행한다. 또는 CIC 형태로 사내 신사업을 작게 운영하다가 성공 가능성이 보이면 분사하게 되는 경우도 있다. 그다음으로 사업 구조의 변화를 위해서 일부 사업부를 매각하는 경우도 있다. 이렇게 다양한 사업변동 하에서 HR의 역할은 매우 중요해진다. 그럼, 이러한 중요한 HR의 역할을 수행하기 위해 멤버들의 육성은 어떻게 해야 하는 것일까?
첫째, 교육을 생각해 볼 수 있다. 이러한 사업변동 경험이 없는 인원들에게 M&A 관련 기술을 알려주는 것이다. 실사는 어떻게 해야 하는지, 인력 배치전환의 기본 사항은 무엇인지, 법률적 이슈는 뭐가 있는지, 규정변경이나 절차는 어떻게 해야 하는지, 근로조건의 신설-폐지는 어떻게 해야 하는지, 인사제도 신설의 필수 점검 요소는 무엇인지, 노사갈등예방을 위해서 노조와 사전 협의는 어떻게 해야 하는지, 상대측 회사 HR과는 어떤 공조 체제를 유지해야 하는지 등등 핵심사항을 학습하는 것이다. 모회사는 아예 이러한 사항들의 매뉴얼 이상의 자료를 만들고, 1주일 이상 교육과정을 운영하기도 한다. 물론, 기본적인 교육으로 섭취할 수 있다. 그런데, 이러한 교육만으로 신사업 지원 HR 인력이 양성되지는 않는다.
둘째, 평상시 직무 순환을 통해 다양한 HR 경험을 늘려야 한다. 대부분 HR 인원들은 생각보다 많은 HR 업무를 경험할 시간이 없다. 1개 업무의 1 순환은 최소 1년이다. 그러면, 1개 HR 부서의 업무 종류를 크게 잡아도 4~5개 수준일 텐데, 1개 팀에서 최단기간 속성으로 배워도 어차피 모두 경험은 못한다. 그런데, HR 내에는 업무 기능이 4가지 이상되고, 또 그 상급 조직도 2~3개는 된다. 대략 계산해도 모두 업무경험을 통해 배우려면 최대 60년이 걸린다는 이야기이다. 그래서 이거는 안되고, 최소 3가지 HR업무 기능 정도는 경험해야 (최소 9년 이상 소요) 신사업 지원을 위한 다채로운 장면의 대응을 시작해 볼 수 있다고 생각된다. 결국, 다양한 HR업무를 경험한 요원들을 많이 늘려놔야 한다.
셋째, 직무경험보다 오히려 중요한 것이 있을 수 있다. 바로 기본 ‘기획력’이다. 사안을 분석하고 판단하여 방향성을 설정하고 추가적인 세부사항을 디자인할 수 있는 능력이다. 업무 진행간 시키는 사항을 위주로 일하다 보면 이러한 능력이 잘 길러지지 않는다. 본인 주도로 방향성을 설정하고 필요한 리소스들을 활용하여 결론에 이르게 하는 연습이 충분히 되어야 한다. 별도로 하는 것은 아니고 결국 일반업무 진행 간 팀장 또는 상급 선배들을 통해서 자연스럽게 배우게 되어야 한다. 이를 위해서는 선배들이 지시형으로 업무를 하지 않고 방법을 알려주고 일정 시간 기다려 주는 연습이 되어 있어야 한다. (물론 항상 업무는 밀려드니 생각보다 말처럼 쉽지는 않다.)
넷째, 위에서 이야기한 사항들을 모두 꾀는 한 가지가 있다. 어차피 모든 HR업무를 경험해 볼 수는 없다. 사업변동을 지원하기 위해서 들어가면 본인이 해 보지 않는 영역에 대한 업무도 진행해야 한다. 물론, 혼자 하는 것은 아닐 수도 있어서 유관부서이든 협력자들의 도움을 받을 수 있다. 그러나, 모든 사항을 남에게 의존할 수는 없다. 이때 중요한 것은 본인의 '특기 업무 분야'이다. 본인이 보상 전문가이든, 채용 전문가이든, 노사관계 전문가이든 그래도 본인이 약 10년의 HR 업무 경험을 통해서 얻게 된 본인의 특장점 분야가 있을 것이다. 이 분야에 대한 명확한 업무처리와 기획력을 기반으로 다른 업무 분야에 대한 사항도 해결해야 한다. 1가지라도 명확하다면 그 해결논리와 방안 속에서 다른 분야의 사항들의 연결고리를 찾으면 된다.
예를 들어, 인수를 해야 하는데 본인이 보상 전문가인 경우, 임금 수준의 차이로 인한 해결 방안을 명확하게 도출할 수 있으면, 자연스럽게 노사관계에 대한 분쟁의 씨앗도 줄어드는 것이고, 추가적인 채용이 필요한 경우에도 처우 산정이 원활하게 될 수 있다. 일반적으로 HR분야의 사항들이 서로 얽혀있다. 그래서, 모두 잘할 수는 없겠지만, 반면에 1가지라도 잘되면 모두 잘 될 가능성이 높아진다.
신사업을 추진하려는 회사들의 HR head들께서 많은 고민이 있으실 거다. '이런 경험과 역량이 있는 구성원들이 없다.'라고. 그래서 외부의 HR M&A 전문가를 채용하려고 한다. 그런데, 의외로 우리 주변의 HR담당자들을 꾸준히 육성하고 있었다면 자연스럽게 해결될 수 있다. 스킬은 단시간에 배울 수 있지만, 기본기에 대한 육성은 단기간에 되지 않는다. 신사업 지원을 위해서 당장 필요한 사항도 있겠지만 (이러한 사항은 경험 있는 선배들이 최대한 커버할 수밖에 없고) 꾸준히 HR인재를 육성하는 것이 바로 ”신사업지원을 위한 HR인력 육성“이라는 점을 말해두고 싶다.
