저 돌아갈 수 있나요? _ M&A 5
일정기간 이후 원소 속 회사로 복귀 가능할까요?
기업변동 장면에서 중요한 것은 인력이동 여부라고 앞의 글들에서도 두 번 정도 다룬 적이 있다. 회사가 영업양도나 분할의 관계로 인해서 다른 회사가 탄생하거나 매각된 경우에 인력들은 이동하거나 이동을 거부하는 경우들이 발생한다. 문제는 일단 이동했는데 향후 일정 기간 이후 원소 속 회사로 복귀할 수 있는지가 이슈가 될 수 있다.
복귀라는 것은 표현상 용어이고, 엄밀히 이야기하면 이것도 ‘전적’ 혹은 ‘재입사’이다. 다른 회사 소속이 되었다가 이동하는 것이기 때문에 단순하게 개인이 마음을 먹는다고 이동할 수 있는 것도 아니다. 회사를 매각하거나 분사하는 경우, 이동 이전에 양쪽 회사 간에 약정(계약)에 따라서 주로 이루어진다. (이동 전 회사와 이동 후 회사가 모회사-자회사 수준의 긴밀한 관계가 있으면 이런 약정이 될 수도 있지만, 이전 전 회사와 이동 후 회사가 매각-매수사일 뿐 특수관계가 없다면 “일종의 사람 빼가기”에 해당하여 매각 계약서상에 명확하게 기재하지 않는 이상 허용되기 어려운 상황일 수 있다. 다음에 기술하는 내용은 “일종의 특수관계”하에서의 이슈를 가정하기로 한다.)
한편, 복귀에 대한 개별적 상황을 생각하면, 복귀 여부를 각 개인 구성원들과 합의서를 작성하거나, 성문화 된 근거를 남겨놓지는 않는 것이 일반적이다. 물론 노동조합이 있거나 ‘비상대책위원회’가 출범해서 별도 합의서를 통해서 “복귀를 원하면 복귀를 받아준다.”라는 형태의 문구가 들어갈 수도 있으나, 기업 변동 상황에 대해서 노동조합 등과 합의서를 쓸 단계까지 가는 경우는 많지 않기 때문에 이런 경우는 쉽게 발생하지 않는다.
그런데, 현실적인 고민은 아마도 이런 게 아닐까 한다. ‘복귀’를 할 수 있다고 하면, 그 신설회사의 진정한 성공을 위해서 일을 할까? 적당히 해 보다가 안될 거 같으면 그냥 복귀를 선언해 버리는 것이 아닐까? 복귀를 못한다고 해야 악착같이 그 사업을 성공시켜서 그 회사를 발전시키지 않을까? 등등의 고민들을 많이 할 것이다. 사람들의 생각은 각 개인이 처한 상황과 힘든 정도 등이 작동하여 결론이 달라지긴 하겠지만, 복귀를 못한다고 선언하면 (직업선택의 자유를 가진 나라에서) 너무 힘들면 이직할 것이고, 복귀를 못한다고 해서 정말 주인정신을 가지고 그 회사의 발전을 위해서 일할 것이라는 것도 보장은 되지 않는다. 결국, 복귀 여부에 대한 결정은 사업 출범 당시의 상황과 이동 대상 구성원들의 정서 속에서 그 허용 여부를 판단해야 할 것이다.
우선, 복귀를 허용하는 경우가 있을 것이다. 기업 변동으로 인한 이동 후 예를 들어 2년 동안 사업 안착 이후 본인에게 복귀할 수 있는 기회를 주는 것이다.
장점은 영업양수도나 분할 단계에서 (법적으로 강제적으로 이동해야 한다 안 해도 된다는 떠나서) 구성원들이 비교적 수월하게 이동을 선택할 수 있다. 사업 상황상 가기는 해야 하는데 이동 후 사업 비전의 불투명함이나 본인 근로조건상 (많이는 아니고 일부) 손해가 우려되는 경우 등의 경우에는 이동을 꺼려할 수도 있다. 이런 경우에 복귀가 허용되면 일단 갈 수도 있다. 사업 초기 출범인데 그 업무를 하던 인원들의 다수가 이동하지 않는 경우가 발생하지 않게 하기 위해서는 복귀를 허용하는 것이 수월한 옵션임에는 틀림이 없다고 생각된다.
단점은 위에서 언급했던 “사업성공에 대한 적극성 결여”가 우려되며, 현실적으로는 인력운영상 이슈가 발생할 수 있다. 예를 들어, 2년 이후에 복귀 여부를 물을 수 있는데 다수의 인원이 복귀를 희망하는 경우에는 해당 시점에 많은 인력의 공백이 우려된다. 결국, 이 시기에 추가적인 채용을 통해서 급하게 인력공백을 매울 수밖에 없다. 기업변동 시점에 이동을 설득하느냐, 기업변동 후 2년의 시점에 복귀하지 말 것을 설득하느냐의 문제이다. 물론, 둘 다 어렵다. 고난의 시기를 순연시키는 효과만 있을 뿐 언젠가는 닥칠 문제인 것이다.
다음으로 복귀를 허용하지 않는 경우가 있을 것이다. 이동시부터 복귀는 불가함을 선언하고, 이동 희망자 중심으로 이동대사자를 선정한다. 이동 희망자가 적으면, 기존 해당 업무 수행자들은 “출장”형태로 당사의 지휘를 받으면서 신설회사의 업무를 수행해 주거나, “파견(전출)“형태로 해당 회사의 지휘를 받으면서 업무를 수행해 주게 된다. (물론, 출장은 개인들의 동의가 필요하지 않지만, 파견 형태는 개인들의 동의가 필요하다.)
장점은 위에서 복귀 허용 시 해당 시점에 발생할 인력 공백을 처음부터 대비하여 해당 시점 정도가 되었을 때에는 안정적인 회사가 된다는 것이다. 예를 들어, 30명이 이동대상자인데, 10명만 이동희망하고 20명은 출장 형태로 지원하게 되는 경우, 이 20명이 출장지원하는 약 1~2년 동안 대체 인력을 충원해서 양성하고 순차적으로 안정화되는 형태이다. 초기에는 힘들 수 있지만, 해당 회사와 계속 함께 할 마음을 가진 구성원들로 채워지게 될 수 있다는 기대가 있다.
단점은 역시나 이동 거부를 많이들 선택할 것이다. 사업 초기이고, 사업의 비전도 의견이 갈리는 상황이고, 아무리 근로조건을 좋게 해 준다고 해도 누군가에게 어느 일부 제도는 불이익할 수도 있는 상황에서 단순하게 회사의 결정이니 이동하라고 하면 이동을 많이 거부할 수도 있다. 이런 상황이 사업 리더에게는 부담이고 원치 않을 수도 있다. 물론, 출장 지원 형태 등으로 업무수행은 가능하지만, 지휘명령 체계에서 소위 ”출장 지원단“의 리더에게 요청해서 업무가 수행되는 구조도 싫을 수 있고, 어차피 그 출장 지원단도 원래 우리 소속이었으니 더욱 불편할 수도 있다.
기업 변동 장면에서 복귀 허용 여부는 매우 중요한 옵션이지만 회사들이 이 옵션 자체를 잘 발생시키지는 않는다. 첫째로 사업을 매각하거나 투자하면서 물적, 인적 동일성은 매우 중요하다. 이러한 옵션을 주면서 구성원들이 선택의 순간에 놓이게 하기보다는 1개의 메시지를 통해서 사업성공을 위한 동참을 호소하고 설득하는데 주력하는 것이 일반적이다. 둘째로 구성원들도 원래 그 사업-그 직무에서 전문가로 성장하고 있다가 단지 회사의 소속이 변경되었다는 이유로 해당 업무를 버리고 (회사 소속을 유지하기 위해서) 완전히 다른 업무로 변경한다는 것이 매우 큰 도전일 수밖에 없다. 해당 개인들에게는 매우 중요한 이슈이다. 그래서, 이런 주제로 고민하는 회사와 구성원 모두 힘들다.
