공정한 인사평가는 어떻게 해야 하나요?
평가 5_인사평가의 공정성
대부분의 회사들이 1년에 1회 이상의 인사평가를 실시한다.
중간 실적들에 대한 여러 가지 평가를 실행하기도 하지만, 결국 공식적인 인사평가는 년 1회 남기는 것이 일반적이다.
인사평가는 정해진 기간 동안 설정된 목표를 어떻게 얼마나 달성하였는가를 측정하고 결과를 남기는 것이다.
따라서, 목표를 설정하고 중간 실행을 점검하고 그 결과를 도출하는 평탄하게 진행되는 업무과정이라면 아무 문제가 없을 것이다.
그러나, 인사평가는 측정과 평가결과가 있기 때문에 인사평가 결과가 좋으면 아무 말 없지만, 인사평가 결과가 안 좋으면 불만이 많아질 수밖에 없는 경향이 있다.
이런 경우, 평가 결과에 불만을 가지게 되는 이슈 포인트를 열거하면 다음과 같을 것이다.
1) 목표가 너무 과도하게 설정되었어요. 처음부터 달성하기 어려운 목표였어요.
2) 이 정도면 올해 같이 어려운 환경에서는 달성한 것으로 봐주셔야 합니다.
3) 잘못하는 상황이 있었으면 미리 중간에 이야기했어야지 연말에만 갑자기 잘못했다고 하시면 어떻게 합니까?
4) 저 사람보다 내가 더 열심히 했고 성과도 더 높았다고 생각합니다. 그런데, 저 사람보다 내 평가가 낮은 것은 말도 안 돼요.
익숙한 대목일 것이다.
평가자도 과거에 피평가자일 때에는 이런 불만이 많았을 것이고, 평가자가 되었어도 이런 굴레에서 매년 벗어나지를 못한다.
좋은 평가를 받으면 아무 말이 없고, 기대에 못 미치는 평가를 받으면 불만이 있는 이런 상황들이 지속되고 있다.
그러면서, “우리 회사의 평가는 공정성이 떨어져요. 공정한 인사평가를 해 주세요.”라고 말한다.
공정하게 인사평가를 한다는 것은 무엇을 의미하는 것일까?
혹시 평가대상자 모두가 만족하는 평가를 의미하는 것일까?
학술적으로 인사평가가 공정하다는 것은 평가제도를 실행한 결과에 대해서 피평가자의 수용성이 높은 경우를 의미한다.
공정성을 인식하는 과정은 인사평가 결과 확정 및 면담과정에서의 발언기회 제공 여부, 평가결과의 긍정부정 여부, 평가결과를 통보하는 과정에서의 설명 등에 따라서 진행된다.
결국, 평가 제도 자체, 평가 결과, 평가 과정 및 절차의 3 요소가 순환적으로 연결되어 있으며 이 요소들이 유기적으로 관리되면서 공정성이 지속적으로 향상된다. (한태영 저, 인사평가와 성과관리, p240)
1. 인사평가 제도
상대평가와 절대평가에 대해서는 앞의 글 (평가 2_인사평가의 2가지 유형)에서도 살펴본 바 있다.
상대평가는 대기업 중 3/4 이상이 실시하는 평가방식이다.
앞선 글에서 상대평가에 대한 자세한 내용과 결론적으로 제도의 목적에 대한 비판을 한 적이 있다.
상대평가는 처음부터 '예고된 불공정함' (예) 성과와 다르게 할당된 평가등급 개수에 맞추어 평가 실행)에 대한 이슈가 있다.
따라서, 제도를 개선할수록 회사 및 리더의 재량권을 제한하는 쪽으로 제도 개선이 된다.
(예) 이의제기 절차 등)
‘공정성’이라는 추상적인 사항을 법원 판례에서 다룬다는 것이 다소 어색할 수도 있지만,
저성과자 해고 무효 소송 또는 평가 무효 확인 소송 등을 통해서 판례에서도 법적인 의미에서의 공정성을 심사하기도 한다.
이에 인사평가의 객관성과 공정성에 대해서는 법원 판례에서도 많이 등장하게 되었다.
[ 판례에서 공정하다고 판단한 평가의 모습 ]
- 상대평가이어도 최하위 등급은 강제분포가 아닌 임의분포인 경우
- 직급별로 집단을 나누어 평가하여 저 직급자가 불이익한 평가를 받지 않도록 설계한 경우
- 다면평가를 진행하여 상대평가로 인한 문제점을 보완한 경우
- 평가 요소가 많을수록 객관성이 높아지고, 이러한 요소를 바탕으로 평가한 경우
- 평가 기준 마련 시 노동조합이나 근로자 측의 의견을 반영하는 절차를 둔 경우
한편, 그럼 상대평가의 단점이 없을 듯한 ‘절대평가’는 모두 공정한가?
절대평가라고 해도 회사 및 리더의 자의적 해석이 최소화된 상태에서 비로소 공정성이 인정될 것이다.
우선, 평가자의 재량권 문제이다.
평가자의 재량권이 너무 크면 이를 통제할 수 있는 장치가 있어야 한다.
1차 평가자인 리더가 평가한 내용을 2차적으로 평가위원회를 통해 다수의 의사결정이나 이의제기 사항에 대해서만이도 다시 살펴보는 절차가 있어야 공정성이 올라갈 것이다.
다음으로, 진정한 절대평가의 시행 여부이다.
절대평가이지만, 최하위 등급은 의무적 배분율로 고정해 놓은 경우에는 사실상 상대평가이다.
(예) S, A, B, C, D평가등급인 경우, S~B까지는 자율이지만 C/D평가는 의무적으로 10%로 고정해 놓은 경우)
또한, 평가 요소가 정성평가 요소보다는 정량평가 요소를 중심으로 평가가 진행되어야 한다.
절대평가라고 하여 무조건 공정하다고 평가되지는 않는다는 것이다.
위에서 평가의 공정성에 대해서 '평가제도를 실행한 결과에 대해서 피평가자의 수용성이 높은 경우'라고 설명하였다.
결국, 수용성이 높다는 것은 평가 결과가 좋게 나온 경우일 것이고,
상대평가보다는 절대평가가 높은 평가등급이 나올 것으로 예상하는 '기대'와 실제 절대평가하에서의 평가 ‘결과’가 일치하기 때문이 아닐까?
절대평가를 도입하되, 상대평가보다도 깐깐하게 평가하고 고평가 비중을 낮춘다면 과연 '절대평가가 공정하다.'라고 말할 수 있을까?
결국, 인사평가 제도에서의 (비교적) 공정성이 높은 평가란, 평가제도의 종류 자체보다는 평가지표 및 평가절차에서 평가에 대한 수용성을 높이기 위한 장치들이 많이 있는 평가를 의미한다고 볼 수 있을 것이다.
2. 인사평가 실행
평가제도가 공정한 평가가 될 수 있게 잘 설계되어 있어도 평가자의 과도한 오류 및 의도적 평가가 발생하는 경우에는 문제가 있을 것이다.
인사평가 운영과 실행에 대해서도 법원 판단 사례들이 있다.
[ 판례에서 공정하지 않다고 판단한 사례 ]
- 평가 절차의 이행 과정에서 평가지표의 누락 및 오류가 있는 경우
- 평가 기준이 변경되었는데 사전에 공지하지 않고 평가한 경우
- 평가 기준과 무관하게 주관적이고 개인적 감정을 통해 불공정하게 평가를 진행한 경우
- 평가자가 업무결과에 대한 이해도가 없는 사람이 평가하는 경우
- 부서이동자, 육아휴직 사용자, 고령자 등 특정 대상에 대해 차별적인 평가가 있는 경우
- 성과와 역량을 구분하지 못하고, 역량이 뛰어나지만 성과는 없는데 고평가를 주는 경우
이러한 평가자 오류를 예방하기 위해서 회사는 평가자 훈련이나 지속적인 메시지 전달이 필요하다.
(물론, 아주 예외적으로 특수한 상황에서 일부 인원에게 고평가를 주어야 하는 경우에는 추가 상위등급을 편성해서 구제해 주어야 하지 않을까 생각한다.)
3. 인사평가 절차
평가는 평가자의 평가행위 자체도 중요하지만, 평가자의 의견을 제시하고 피평가자와 면담절차를 통해 평가의 수용성을 높이는 과정이 필수적이다.
평가자와 피평가자가 목표를 같이 인식하고 평가 결과 확정 전에 피드백하고 개선할 점은 기회를 부여하는 것이 중요하다.
중간 면담 및 피드백을 진행하고 필요시 코칭하며 이러한 노력을 통해 최종 평가 결과를 확정하게 된다.
인사평가 절차 입장에서 공정성이란, 제도 및 운영이 잘못된 경우, 절차 이행만으로 공정성이 생성되는 것은 아니지만, 제도 및 운영이 어느 정도 수준에 이른 경우에는 공정성을 높일 수 있는 중요한 역할을 하게 된다.
- 목표설정 단계
업무 목표가 너무 과도하여 달성가능하지 않은 목표는 아니어야 한다.
다만, 도전적인 업무와 달성 불가능한 목표는 다르다. (이 지점이 회사와 직원의 인식이 많이 다를 수 있다.)
달성 불가능한 목표를 미달하는 경우에는 조직 전체적인 관점에서 판단해야 할 것이지 개인만의 책임은 아니다.
목표는 측정이 가능하거나 판단이 가능하게 구성되어 있어야 한다.
- 중간 면담 및 리뷰 단계
면담 기회를 부여하고 면담을 통해 코칭을 실시하고 그 이후에 기회를 제공해야 한다.
기회부여 및 개선 지원 노력을 입증할 수 있는 행위가 필요하다.
- 이의제기 단계
이의제기 시스템이 있는 경우 공정성이 올라가는 것으로 볼 수 있다.
다만, 이의제기 시스템이 있다면 이의제기 기회를 보장하는 것이 중요하다.
물론, 이의제기 절차만 있을 뿐 조정이나 구제가 단 한건도 없는 상황이 매년 반복된다면
단순하게 제도 및 절차 보장만 있다고 공정성이 올라가는 것은 아닐 것이다.
이 경우에는 구제가 없는 상황에 대해서 회사의 충분한 근거가 있어야 할 것이다.
- 상급 이의제기 단계
정상적인 절차에서 소화되지 않는 경우에는 별도의 평가위원회를 구성하여 평가자 및 소속 상사들 이외의 위원회에서 추가 판단하는 절차가 있다면 공정성이 더욱 올라간다고 볼 수 있다.
인사평가는 제도, 운영, 절차 3가지가 확보된 경우에 공정성이 인정될 수 있다.
모든 피평가자의 평가 결과가 좋아야 공정성이 있는 것은 아니다.
피평가자 개인의 입장이 아니라 평가에 대한 회사의 전체적인 밸런스가 중요하다.
1) 상대평가인데, 중간 피드백도 잘 이루어지지 않고 평가 결과가 확정되고, 이의제기를 받긴 했지만 형식적인 운영으로 구제건은 없는 회사
2) 절대평가인데, 수시 피드백을 통해서 목표조율이나 중간 결과에 대한 상호 논의 및 개선 포인트 논의, 개선 기회 부여를 통해서 평가 결과가 확정되고, 이러함에도 평가 불복건에 대해서는 별도 평가위원회에서 이의제기 절차를 충분히 운영하고 일부 합당한 경우 구제까지 되는 회사
어느 회사의 평가가 공정성이 있다고 판단되는가?
2)의 경우가 공정성이 더 있다고 생각들 할 것이다.
다만, 평가 결과는 오히려 2)의 경우에 더 낮은 평가가 나올 수도 있다.
평가가 제대로 이루어진다는 것과 내가 좋은 평가를 받는다는 것은 다를 수도 있다.
평가 프로세스와 실행에 전혀 문제가 없는데, 내가 낮은 평가를 받았다고 불공정한 평가라고 할 것인가?
이 점이 중요한 것이다.
평가 등급의 높고 낮음이 아니고, 평가 결과에 대한 수용성이 비교적 높은 회사가 평가의 공정성을 확보했다고 생각한다.
역시 인사평가는 너무 어려운 과정이다.
과연 구성원 대다수가 ‘우리 회사 인사평가는 공정합니다.’라고 자신 있게 말할 수 있는 회사가 있을지 궁금해진다.
