회사가 돈을 많이 주면 동기부여 되나요?

보상 15 _ 보상관리의 목적

오늘은 너무 뻔한 이야기를 해 보려 한다.

'회사를 왜 다니는가?'

자아실현, 노동의 의무, 삶의 의미 등 여러 가지가 있겠지만 단연코 제일 높은 순위는 ‘돈을 벌기 위해서’ 일 것이다.

표준 생계비의 개념도 있고, 최저임금도 정해져 있고, 소비자 물가 상승률의 개념도 있고, 이러한 지표들 속에서 보면 당연히 노동의 제공과 임금의 수령을 목적으로 회사를 다니고 있을 것이다.

이러한 임금 등 보상 지급은 회사에는 어떤 의미가 있을까?

단순하게 직원이 노동을 제공한 만큼의 보수를 지급하기 위해서 임금 등 보상을 관리할까?

아주 단순하게 특정 업무만 수행하고 수수료를 받는 회사가 있다면 일용직 근로자를 사용하여 단기간 동안 특정 업무만 수행하게 하고 보상을 지급하면 종료된다.

복잡한 회계도 없고, 정해진 업무 매뉴얼대로 일만 시키고, 업무가 완성되면 돈을 지급하면 된다.

그런데, 회사가 커지고 복잡해지게 되고 다양한 인원들이 근무하게 되면 이렇게 단순하게 관리할 수 없다.

그래서, '임금관리'라는 분야가 HR 업무에서 아주 중요한 영역으로 등장하게 된다.

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임금관리는 인건비, 유인, 유지, 동기부여 이렇게 4가지 측면의 목적을 가지고 있다.

(이하 내용은 정연앙 교수님의 '임금관리론' 내용을 토대로 작성한 내용임을 밝힌다.)

먼저, 인건비의 효율적 관리이다.

인건비가라는 것은 원가의 주요 항목이다.

제조, 서비스 등 모든 영역에서 사람이 노동을 제공해서 운영되므로 인건비는 원가에 속한다.

원가이기에 아주 낮게 낮추면 회사에 이익일 것 같지만 인건비를 무조건 낮추게 되면 품질이 현격하게 낮아질 수 있다.

그래서 적정 수준의 인건비를 유지하는 것이 매우 중요하다.

적정하다의 의미는 무엇일까? 참 애매하다.

그래서, 회사가 처음 생성될 때에는 유사동종업계 수준을 기초로 설정하게 되며,

업계에 경쟁사가 없는 수준의 신생 영역의 회사일 때에는 외부적 대졸 초임 지표, 산업계 임금 통계 등을 활용하게 될 것이다.

그리고, 회사가 운영되면서 차츰 경쟁기업과 비교한 상대적 경쟁력을 기준으로 인건비 관리를 하게 된다.

경영진들은 흔히 인건비를 낮추고 싶어 한다.

인건비가 높아지면 큰 문제가 있다고 생각한다.

그래서, 회사는 성과가 많이 나면 보상을 더 많이 지급하겠다고 한다.

그런데, 노동조합은 인건비를 더 집행해 달라고 한다.

노동조합은 직원들이 보상을 더 많이 받고 동기부여받으면 더 열심히 해서 생산성을 높일 수 있다고 한다.

닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지, 끝없는 논쟁을 벌이는 대목이다.

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이런 점에서 인건비나 임금에 대한 오해를 정리한 내용이 있어서 소개하면 다음과 같다.

한 번쯤 생각해 볼 주제들이다. (Jeffrey Preffer, 정연앙)

1) 임금 수준을 낮추면 인건비를 줄일 수 있다.

인건비는 생산성에 의해서 결정된다.

( 예) 매출대비 인건비라고 하면 매출이 증가하면 임금을 올려도 인건비는 감소할 수 있다. )

인건비를 낮추기 위해서 임금 수준만 낮춘다고 가능하지 않다. 때로는 임금을 낮추어도 인건비는 상승한다.

2) 인건비는 총원가를 구성하는 매우 중요한 항목이다.

업종과 회사에 따라서 매우 다른 사항이지만, 제조업 기준으로만 보면 총 제조원가에서 인건비 비중은 높지 않다.

3) 낮은 인건비는 경쟁력의 원천이다.

노동집약적 산업에서 낮은 인건비를 목적으로 생산시설을 운영하는 경우에는 낮은 인건비가 중요하다.

그러나, 일부 공장에 국한된 것이고 결국 우수한 품질, 고객만족, 기술개발, 경영혁신 등이 진정한 경쟁력의 원천이다.

4) 개인별 인센티브를 확대하면 성과를 향상할 수 있다.

개인별 성과급 제도가 오히려 팀워크를 해치며, 단기적 성과에 집착하게 만드는 경향도 있다.

5) 사람은 돈을 벌기 위해서 일한다.

돈을 벌기 위해서만 일하는 것은 아니다. 어느 정도 소득 수준이 되면, 자아실현이 더 중요해진다.

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한편, 임금은 인건비 관점 이외에도 인력운영 및 성과관리 관점에서 중요한 3가지를 가진다.

채용이 잘되고, 잘 유지가 되고, 동기부여가 잘 돼서 성과를 잘 내야 한다.

먼저, 우수한 인적자원의 유인이다. (Attract)

채용 시 우수한 인재들이 회사에 입사하는 이유는 무엇일까?

단순하게 보면 2가지일 것이다.

그 회사에 가면 많이 배울 수 있고 본인이 성장할 수 있던가, 아니면 돈을 많이 주면 올 것이다.

그래서, 실제로 임금 수준이 낮은 데로 입사선호도가 높은 회사가 있고, 임금 수준 자체가 매우 높아서 입사선호도가 높은 회사도 있다.

그런데, 실제로는 전자가 후자보다 더욱 효과 있고 지속성이 있다고 판단된다.

그러나, 이런 회사를 만들기는 매우 어려울 수 있으므로, 초기에 채용경쟁력을 위해서는 일단 임금 수준이 높으면 도움이 된다.

여기에서 제일 중요한 것은 동종경쟁업체 또는 동종기술직무비교대상업체와의 보상 경쟁력이다.

그래서, 회사들은 구직자들이 우리 회사와 비교하는 회사의 보상 수준에 매우 민감하다.

여기에서 자연스럽게 채용대상자들의 수준 레벨이 자연스럽게 나뉘게도 된다.

배울게 많으면 임금경쟁력이 낮아도 우수한 인원들이 입사한다.

그런데, 업계 하위라서 배울 게 별로 없다고 판단되는데 임금경쟁력도 낮으면……?

눈높이를 다소 낮게 하고 최선의 인재를 채용하면 된다.

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다음으로, 우수한 인적자원의 유지이다. (Retain)

채용까지는 어떻게든 잘해서 우수한 인원이 입사했다고 하자.

그러면, 이 인원들을 유지하지 위해서 회사도 노력을 하게 된다.

그런데, 인재 유지에서 제일 중요한 것은 보상 이외에도 조직문화, 일하는 방식, 성과관리에 대한 칭찬격려, 자기 계발 기회 및 성장육성 노력의 실천 등이 더욱 중요하다.

본인이 일하는 부서가 즐겁고 활기차며 다 같이 합심해서 높은 목표에 도전하고 실제로 달성하고 그 성과를 축하받고 격려받으면서 본인의 직무 전문성 향상을 위한 다양한 기회들을 부여받고 본인도 열심히 노력하는 선순환의 구조가 있는 회사가 있다고 하자.

이러한 회사에서 타사 대비 임금 수준이 90%라고 해서, 보상 경쟁력이 떨어져서 이직한다는 사람은 거의 없을 것이다.

그런데, 이직하는 직원이 발생하거나 특정 부서를 사람들이 기피하게 되면 해당 부서장은 '하는 업무에 비해서 처우가 너무 낮아서 그렇다. 보상 방안을 만들어 달라.'라고 요구하기도 한다.

그래서, 특정인에 대한 보상 방안을 만들어서 보상을 지급하게 되면, 리텐션이 잘 되고 그 인원이 계속 성과를 잘 내면서 업무를 할 것 같은가?

이직은 ‘부서장과 맞지 않거나, 도대체 뭘 하는지 모르겠거나, 더 이상의 비전이 보이지 않을 때’ 결심하는 비중이 높다고 한다.

임금이나 보상 수준이 이직의 주된 사유가 되지는 않는다는 연구결과도 있다.

그런데, 다른 사유는 해결하거나 개선하지 않고, HR에 추가 보상만 지원해 달라고 요구하는 부서장들이 아직도 많다.

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그리고, 인적자원의 동기유발이다. (Motivate)

동기부여는 직무행동을 유발하고 직무행동은 다시 성과로 이어진다.

그런데, 동기는 무엇으로 부여되는가?

직원들이 노력하면 직무 성과가 향상된다고 하자.

그러면, 그 직무성과가 보상으로 연결될 때 임금 만족도가 높아지고 동기부여가 될 수 있다.

직무성과가 임금 형태로 보상되는 것은 주로 ‘성과급 제도’로 설계된다.

노력을 많이 하면 노력 정도가 성과에 영향을 미치게 되고 기대감이 형성된다.

그리고 성과를 달성하게 되면 성과에 대한 평가를 통해서 보상이 지급된다.

[참고] 브룸의 기대이론 : 동기부여 = 구성원들이 열심히 일하도록 하게 하는 3가지의 곱

 기대감(Expectancy) : 열심히 일하면 높은 성과를 올릴 것이라고 생각하는 정도

 수단성(Instrumentality) : 직무 수행의 결과로써 보상이 주어질 것이라고 믿는 정도

 유의성(Valence) : 직무 결과에 대해 개인이 느끼는 가치

그런데, 개인이 회사를 위해서 노력한 것과 회사로부터 받은 것이 타인의 경우와 비교하여 공정하다고 느끼지 못하게 되면 불만을 가지게 되며, 이 불만해소를 위해서 임금을 더 지급해 달라고 요구한다.

따라서, 공정성을 살피기 위해서는 직무 간의 비교와 기업 간의 비교를 통해서 잘 살펴보아야 한다.

현실에서 대부분의 문제는 '기대'보다는 '공정성'의 측면에서 발생한다고 생각한다.

타인보다 나만 더 힘들게 일한다고 느끼면, 성과에 따른 추가적인 보상을 지급해도 불만족하고 더 많은 보상을 요구한다.

물론, 계획 대비 아주 더 큰 성과를 냈다면 추가 보상을 고려해 볼 수 있겠지만, 힘들었을 뿐이지 추가 성과까지는 아닌 경우가 많을 것이다.

타인보다 힘들게 노력하고 있으니 결과와는 무관하게 추가로 보상을 요구하는 경우이다.

보상의 목적이 동기부여라고 한다면, 이 경우에는 보상으로 동기부여는 안되고, 보상이 불만을 축소하기 위한 용도로만 주된 활용되는 상황으로 판단된다.

만약 회사가 이런 경우에 추가 보상을 (지속해서) 실시한다면 어떻게 될까?

조직 성과와는 무관하게 개인적인 수고와 노력에 대해서 보상을 요구하게 될 것이다.

회사는 객관적인 측정과 평가를 통해서 차등 보상을 실시하기 어렵고, 보상은 지급하되 성과와 연계되지 않는 보상이 증가하게 될 것이다.

물론, 직원들의 수고와 노력에 대해서 회사가 관심을 가져야 하는 것은 당연하다.

그러나, 모든 동기부여 수단이 '금전적 보상' 이어서는 안 된다.

업무 성과를 통한 만족감, 개인들의 성장을 통한 새로운 경력 모색 기회, 회사 및 조직에서의 자부심, 인정과 격려 등 비금전적 방안이 더 중요할 수 있다.

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돈은 너무 적다면 문제가 되지만,

돈을 많이 준다고 반드시 잘 뽑히고 잘 유지되고 잘 동기부여되는 것은 아닐 수 있다.

회사의 보상정책도 중요하겠지만,

훌륭한 조직문화를 바탕으로 구성원들이 성공체험 많이 하면서 조직과 개인이 함께 성장하게 한다면,

동기부여와 보상은 다소 거리를 두지 않아도 되지 않을까 생각한다.