대표님! 실무자로 남으실 건가요?
< 마이크로매니징 언제부터 그러신 걸까요?...>
스타트업 창업자 특히 대표는 A-Z를 창업 초기에 실행하고 경험으로 습득하기 때문에 자신이 하려고 하는 서비스에 대한 프로세스에 익숙합니다.
거기다가 해당 프로세스가 PMF가 검증되어 매출까지 일으키고 있다면 더 확신을 가지고 그 프로세스에 틀을 고정시켜 다른 인원이 채용되더라도 해당 프로세스는 유지하게 되는 것이 일반적입니다. (이미 안정성 있는 모델이 되어버리기 때문에 더더욱 그것을 버리지 못하게 되는 것이죠)
< 그래서 언제까지 그렇게 일하실 건데요?... >
열심히 일하는 창업진은 전혀 나쁘지 않습니다. 오히려 너무나 이상적이죠.(어느 정도 궤도에 올라가면 일을 놓고 다른 것에 신경을 쓰기 시작하고 직원들에게 일이 전가되는 경우가 태반이기 때문에 더더욱 이상적이라고 할 수 있습니다.)
하지만 창업진은 어느 정도 궤도에 올랐다면 "영업자"로서 직무를 변경해야 맞다고 생각합니다. 밖에서 투자금을 끌어오고 영업적으로 매출을 끌어오는 등등의 네트워크 활동이 주된 직무가 되어야 맞습니다.
초기의 업무 스타일을 못 버리고 한자리 숫자의 인원에서 두 자리 세 자리가 되어도 똑같이 일하는 창업진들도 적지 않습니다.
< 도대체 왜 그러시는 걸까요?...>
마이크로매니징은 대부분 "신뢰의 결핍"에서부터 출발합니다.
해당 업무를 하는 사람에 대한 신뢰가 없고 그 사람의 업무 과정과 결과들에 의심을 하게 되며 본인의 생각을 강요하게 되는 '신뢰제로화"가 진행되어 관계 회복조차 다다르지 못하게 되는 경우들이 많습니다.
위에 언급했듯이 이미 성공해 보고 결과물을 낸 부분에 대해 확신에 차 있기 때문에 그 이상을 달성하지 못하면 거기서부터 문제제기를 하고 하나하나 마이크로 매니징이 시작되게 되는 거라고 보시면 됩니다.
< 사수의 마이크로 매니징과는 정말 다릅니다...>
배우는 입장에서의 마이크로매니징은 초기에 프로세스를 익히는데 큰 도움을 주고는 합니다. 처음 해보는 업무이더라도 지도편달을 받으며 그 안에서 자신의 생각을 섞어 더 높은 결과물을 낼 수 있는 것들을 찾을 수도 있기 때문입니다. 그리고 해당 사수가 더 꼼꼼하게 가르칠 수밖에 없는 점은 해당 업무를 놓을 수 있는 수준이 되어야 사수도 다른 업무를 볼 수 있고 보고하는 입장에서도 간결화가 보장되기 때문입니다.
물론 이 마저도 과해서는 안됩니다. 적절한 업무 어드바이스 자체는 빠른 실행에 도움을 줄 수 있지만 이 자체가 "지연"으로 연결되게 되면 완전히 다른 판도가 돼버리기 때문입니다.
하지만 대표의 마이크로매니징은 정말 다른 방향성입니다. 최고 결정권자 이기 때문에 해당 부분에 반문도 하기 어렵고, 이미 성공한 자신만의 잣대를 들이밀기 때문에 해당 부분에 대해서 반론을 피기란 정말 쉽지 않은 문제입니다. 결국 "답정너" 스타일에 자신감도 동반하락에 성장모멘텀은 찾아볼 수 없게 되는 경우가 다반사입니다.
< 대표는 권한위임에 익숙해져야 합니다...>
충분한 궤도에 올려놓았던 업무가 자신이 하지 않음으로써 궤도에서 벗어나기 시작하면 대표는 불안감에 사로잡힐 겁니다. 이 조바심에 다시 대표는 그 업무를 하게 되고 더욱 심한 마이크로매니징에 사로잡히게 되는 악순환에 빠질 수밖에 없습니다.
영원히 대표가 그 일을 모두 다 할 수는 없습니다. 인원이 늘어나면 해당 인원들에게 적절하게 업무를 배분해야 하고 위에 언급한 "영업" 및 "투자"에 최대한 공을 들여 운영하고 있는 스타트업이 데스벨리에 빠지지 않게 최선을 다해야만 합니다. 그러기 위해서는 너무 높은 기준으로 회사에 대표만큼 책임감을 가지고 일하기를 원하는 형태로의 권한위임이 아닌 그 과업 및 직무에 대한 권한위임으로서의 명확함을 지녀야 합니다.
권한위임을 받은 직원은 업무와 직무에 실수에 대한 부분에 책임을 져야 하는 것이고, 대표는 그 이상을 뛰어넘는 부분을 해당 직원에게 물어서는 안 됩니다. 책임은 회사가 짊어지고 가야 할 부분이며, 일개 직원이 책임을 모두 짊어지고 가야 한다는 부분은 전혀 성립할 수 없습니다. 권한위임과 책임전가는 동전의 양면과도 같기에 권한위임 시 해당 직원의 역량을 정확히 파악해 권한위임의 수준을 조절해서 분배해야 하는 리더십이 필요합니다.
✓ 마치며
늘 말씀드리지만 창업 초기에야 그럴 수 있습니다. 스타트업의 창업멤버는 이미 해당 프로세스를 수도 없이 검증하고 경험을 통해 습득해야만 하기 때문에 어쩔 수 없습니다. 단, "직원을 고용하는 시점"부터는 이 부분을 내려놔야 합니다. A-Z를 하실 거라면 1인 창업을 하시거나 실무자로 다른 회사에서 취업을 고려하셔야 합니다.
마이크로매니징이 꼭 단점만 있는 것은 아니지만 적정 수준을 늘 잘 유지해야 하고, 권한위임에 늘 익숙해지셔야 합니다. 내부 공동의 적이 대표가 되는 순간 그 스타트업의 수장은 고립되고 서비스는 엉망진창으로 갈기 가기 찢겨 나가게 됩니다.
