Insist on the Highest Standard
최근 읽은 책 중 “리더십은 분위기가 아니라 구조다”라는 책에 나온 내용이기도 합니다.
2024년 하반기부터 2025년 현재까지 저희 시스템은 계속 개선하고 새롭게 시도하고 데이터 기반으로 전환하고 있습니다. 많은 분들께서 좋든 싫든 회사의 구성원으로서 이를 맞추기 위해 많은 노력을 해주셨고, 또한 고생도 많이 하셨습니다.
2026년에 저희는 또 한 번의 조직적 변화를 시도하려 하고 있습니다. 바로 회사가 가진 전략과 개인의 태스크를 정렬(alignment)하는 과정입니다. 이를 위해 3개월 이상, 도구 사용에 대한 시작을 6개월 이상 준비해오고 있는 과정도 있었습니다.
다면평가 시에도 제가 텍스트 응답, 몇몇 분들 대면 1 on 1 할 때 가끔씩 이런 피드백을 주십니다. 아래 같은 문장들입니다.
“가끔 굉장히 세게 밀어붙인다”
“속도 조절을 하면서 진행했으면 좋겠다”
“익숙하지 않은 데 기대하는 수준이 상당히 높다. “
타이틀처럼 높은 기준이 개개인이 받아들이는 정도에서는 최고 경영진의 압박일 수도 있을 거라는 생각을 하고 있습니다.
아마존이 기업문화 중 “Insist on the Highest Standards(최고 수준을 고집하라)”는 원칙이 있습니다. 이 원칙은 "리더는 끊임없이 기준을 높인다”는 의미를 강조하고 있습니다.
저는 위 내용을 반영했으면 합니다. 저는 2026년에 태스크 관리도구를 활용하며 구성원들의 작업에 목표를 align 하기 위해 회사 전략-테마-이니셔티브-태스크로 구분하여 준비를 하는 과정을 상당히 높은 수준의 요구사항으로 냈습니다.
많은 분들께서 이 기준이 비합리적으로 높다고 생각할 수 있습니다. 누구는 도구에 익숙하지 않다, 환경에 익숙하지 않다 하면서 다양한 의견을 주십니다. 하지만 우리는 지속적으로 “우리 일의 품질을 향상하며, 문제를 조기에 발견하고 해결한다"라고 정의하고 진행해야 합니다.
대부분 위와 같은 원칙을 접했을 때는 많은 분들이 오해를 하는 것 같습니다. '높은 기준 = 완벽주의 = 압박’이라고 생각하는 것이죠. 하지만 우리는 경험과 다양한 환경, 시스템을 만들면서 깨달은 것들이 있습니다. 진짜 높은 기준은 압박이 아니라, 성장의 도구라는 것. 또한 약간(?)의 긴장감이 나를 발전시킨다는 것을…
우리 회사의 구성원들이 투명하게 일을 드러내고, 리소스 사용에 대한 측정을 두려워했던 이유는 과거의 경험에서 나를 드러내는 것이 ‘평가나 처벌을 위한 기준’ 이기 때문이 아닐까 하는 개인적 생각도 듭니다. "특정 기준 이하면 평가 불이익" 같은 식이었겠죠.
하지만 제가 생각하는 “최고 수준을 고집한다”의 진짜 의미는 다릅니다. 함께 더 나아지기 위한 기준입니다. 우리가 만든 현재의 시스템도 그러한 기준입니다. 사실, "우리 팀의 Theme-Initiative-Epic-Task를 연결하자"는 목표는 높은 기준입니다.
분명 많은 분들께서 "그건 너무 어렵지 않아요?"라고 할 겁니다. 임원소통 미팅에서 말씀드렸어요.
“할 수 있습니다. 어렵지만 불가능하지 않아요. 우리가 함께 조금씩 개선하면 할 수 있어요. 그리고 매주, 매월, 매분기 우리가 개선해 나가면 됩니다."
“Insist on the Highest Standards”는 "완벽해야 한다"가 아닙니다. "지속적으로 개선한다"입니다. 6개월 후, 정말로 우리가 해내고 있구나”라고 생각하면 모든 구성원들이 놀라워할 거예요.
“정말 우리가 해냈네요. 처음엔 불가능해 보였는데”라는 결과를 만들면 좋겠습니다. 높은 기준은 압박이 아니라 성장의 나침반일지도 모릅니다. 우리가 어디로 가야 하는지 보여주는 지표가 될 거에요.
그리고 도구를 사용하고, 일을 정렬하고, 과정을 기록하고, 시간을 측정하는 것은 그 기준에 얼마나 가까워졌는지 확인하는 돌봄의 도구일 겁니다. “Insist on the Highest Standards” 원칙과 우리 일의 정렬과 측정은 함께 작동할 때 가장 강력하게 될 겁니다.
높은 기준을 세우고, 과정을 점검하고, 측정으로 확인하고, 지속적으로 개선하는 것. 그것이 팀, 담당, 본부, 그리고 회사를 성장시키는 방법일 겁니다.