#2 - What is Death?
Sustainable Enterprise
What is Death? – Sustainable Enterprise (죽음이란 무엇인가? – 지속가능기업)
지난 5월 하순, 회사 주차장 문이 열리기 10분 전에 도착했습니다. 기다리는 동안에 휴대폰으로 어제저녁 뉴스, 카톡 등을 검색하다가 깜짝 놀랐습니다. 31년 전 제가 신입사원으로 입사할 당시, 부서 과장님의 본인 부고를 접했기 때문입니다. 그분의 60대 후반 연세를 감안할 때, 믿기 어려웠습니다. 주차장 문이 열릴 때도 봄비는 계속 내리고 있었습니다.
이번 에세이는 죽음(사람의 죽음, 기업의 죽음)에 대해서 살펴보겠습니다.
나(인간)는 누구이고, 어떻게 살다가, 어떻게 죽을 것인가?
인간이 지성적인 삶을 갈구하기 시작했던 최초의 시기를 축의 시대(Axial age)라고 합니다. 기원전 900년부터 기원전 200년까지, 세계 주요 종교와 철학이 탄생했던 시기입니다. 하늘을 올려다보며 자연의 힘을 경배하던 인간이 시선을 안으로 돌려 자아를 발견하고, 내면을 탐구하기 시작했던 인류 정신문명의 첫 번째 코페르니쿠스적 전환기입니다. 소크라테스 등 소피스트들과 중국의 제자백가 사상가들이 출현하며, 사유의 시대를 장식했던 인류 문명사에 축을 만든 시기입니다. 철학을 통해 인간의 시선이 신에게서 인간으로 돌려진 것에 착안한다면, 철학은 인간에게서 철학적 질문/접근방법의 해답을 찾았습니다.
일본에서 ‘경영의 신’ 3명의 기업인중 한 분인 이나모리 카즈오 회장(日 세라믹 소재회사 교세라 설립자), 그리고 ‘100세를 살아보니’라는 강연으로 유명한 우리나라 1대 철학자 김형석교수 두 분의 이야기에서 저는 인생의 중요한 Frame을 이해했습니다. 인생을 ‘배우는 시기’, ‘일하는 시기’ 그리고 ‘정리/나눔의 시기’로 삼등분해 파악하는 것이죠.
인간은 나이라는 사실(Fact)에 따라 배워야 하는 시기, 경제활동을 해야 하는 시기, 은퇴해 삶을 마무리해야 하는 시기적 구분을 초월해 살 수는 없습니다. 이런 삶의 궤적에서 나는 누구인가, 나는 어떻게 살 것인가, 그리고 나는 어떻게 죽을 것인가를 생각하며 살아갑니다. 배우는 시기에 나는 누구인가를 깨닫고, 경제활동 시기에 어떻게 살 것인가를 마스터한다면 인생이 좀 더 풍성할 수도 있습니다. 그러나, 인간은 죽는 그 순간까지도 이 세 가지 질문에 흡족한 답을 찾기 어렵습니다. 그렇기 때문에 우리는 더 나은 곳에 가려는 의지가 생기고, 자신을 격려해 줄 동기를 갖는지도 모르겠습니다.
PLC(Product Life Cycle) / OLC(Organization Life Cycle)
경영학 용어에 ‘제품 수명주기’라는 것이 있습니다. 제품들은 예외 없이 시장진입/성장/성숙/쇠퇴라는 4개의 국면을 거칩니다. 인간이 죽음을 피할 수 없듯이, Product 역시 Death 또는 Dimming out을 마주합니다. 롱런하는 제품들도 있지만, 영원한 것은 엄밀히 말하면 없습니다. 경쟁제품이 출시되거나, 소비자 수요변화로 기존제품의 Market Share가 줄어들죠. 또한, 자사의 기존제품과의 Cannibalization 이슈, 경쟁제품으로는 전혀 생각하지 못했던 새로운 장르의 제품/서비스 등 다양한 원인의 PLC 유형을 생각할 수 있죠.
제품도 인간처럼 유아기/청년기/장년기/노년기를 겪지만, 제품은 인간보다 더 엄격한 잣대에 놓여있는 것이 사실입니다. 인간은 天壽(천수)라는 것이 있지만, 제품은 시장 수요와 공급의 원리에 따라 가격/판매량이 결정됩니다. 따라서, 제품은 인간의 수명보다도 변동성이 훨씬 크다고 하겠습니다. 제품수명이 급격히 단축되는 것을 예방하고, 장기간 수익을 극대화하기 위해 기업들의 각종 경영활동과 혁신 프로그램도 있습니다. 하지만, 이런 것들이 그 제품의 영원한 생존/성공을 담보할 수는 없습니다. 생물(인간)과 무생물(제품) 모두 노화(Aging)라는 숙명적 딜레마에 놓여 있습니다.
조직(기업) 수명주기도 있습니다. 우리나라만 보더라도 50년 전과 현재의 10대 기업은 판이하게 다릅니다. 제품(서비스), 업종, 비즈니스 모델 등 모든 측면에서 다르고, 소위 그룹들도 사업 Portfolio측면에서 크게 변했죠. 삼성도 오랜 기간 동안 특정 기업의 파산, 매각, 인수합병, 분할, 구조조정 등 변화를 통해 현재의 모습을 갖추게 되었습니다. 기업도 창업단계/공동체/공식화/정교화 등 OLC 단계에서 제대로 대응하지 못하면, PLC와 같이 기업(조직)의 Down 국면을 맞게 됩니다. 만약, 제대로 대응하지 못했던 사안이 중대할 경우에는 Sudden Death를 맞이할 수도 있습니다.
What is Death? – Life에 대한 돌직구
인간이 죽음을 받아들이는 정도는 나라, 개인마다 차이가 있습니다. 어떤 나라는 주택가에 묘지가 조성되어, 죽음에 큰 거부감이 없죠. 우리나라는 명절 때에만 성묘를 하는 등 성인이 되기 전까지는, 죽음의 실체에 진지한 경험을 할 기회가 적습니다. 저도 죽음을 짙게 느끼고 생각했던 것은, 부모님의 소천 때가 사실 처음이었던 것 같습니다.
‘인간’의 죽음에 ‘기업’을 대입하면 어떨까요? 저는 1997년말 IMF 당시 회사 구조조정의 실무간부, 2008년 금융위기 당시에는 금융팀 임원으로 회사에서 근무했습니다. 우리나라에서 大馬不死(대마불사)의 신화가 깨진 IMF는 우리나라 기업사를 송두리째 뒤흔든 사건이었죠. 그 여파로 인해, 아직도 많은 분들이 6∙25 전쟁 실향민처럼 애틋한 사연을 간직한 채 살아갑니다. 당시 기업들은 Global Standard라는 낯선 용어에 적응해야 했고, 교리처럼 준수했죠. IMF가 국가적 차원의 이슈와 모든 기업들의 시련기였다면, 10년 뒤 미국발 글로벌 금융위기 때는 경기의존형 업종과 재무적으로 취약했던 기업들이 희생양이 되었습니다.
우리나라는 IMF와 글로벌 금융위기를 거치며, 많은 기업들이 도산하거나 다운사이징되었습니다. 급작스러운 외부의 충격으로, 우량기업들도 도매가격에 글로벌 투기자금에 넘어갔죠. 다운사이징의 직접적인 피해를 입었던 수많은 기업과 종업원 등을 생각하면, 아직도 짠한 감정이 듭니다. 기업의 죽음은 많은 이해관계자들에게 돌이킬 수 없는 상처를 남깁니다. 기업 역시 엄연한 생태계이기 때문에, 인간의 죽음처럼 많은 것을 생각하게 합니다.
명약은 과연 있는가? – 불로초(인간) / 경영혁신(기업)
인간과 기업의 죽음은 사람들에게 슬픔, 시련, 그리고 ‘What is Death?’라는 철학적 질문을 던집니다. 모든 죽음이 슬픔만을 주는 것은 아닙니다. 천수를 살다가 가족들의 사랑과 존경심에 죽음을 맞이라는 사람, 특정 목적기업(Special Purpose Vehicle)이 임무를 완수하고 청산하는 경우도 있습니다. 하지만, 꽃을 제대로 피우지도 못하고 죽음을 맞이하는 경우가 대부분입니다. 사람과 기업의 죽음은 숙명이고, 수동적으로 받아들여야만 하는 것일까요?
현대 과학기술은 인간의 수명 연장을 가능하게 해 줍니다. 조선시대 임금의 평균수명이 40세 정도인데, 현재 우리는 100세 문턱에 달해 있습니다. 불로초를 찾고자 했던 사람은 진시황만이 아니었고, 인간은 영생에 대한 열망을 가지고 있죠. 미국의 일부 부유층이 액화질소 기술을 통해 극저온으로 자신의 사체를 보존해, 미래 과학기술의 발달을 기다리는 것도 현대판 불로초 스토리입니다.
인간의 뇌를 고성능 컴퓨터에 연결/보존해, 죽음을 맞이하는 자신의 정신을 컴퓨터로 유지/재생시키려는 과학적 시도(할리우드 영화 ‘공각 기동대’에서는 인간의 뇌 + 의체 로봇을 미래형 인간으로 상정)도 있습니다. 인간의 죽음은 Uncontrollable(통제 불가능)/Mortal(영원히 살 수 없는)입니다. 인간이 죽으면, 육체는 먼지로 돌아갑니다. 인간이 죽어 흩어지는 그 원자들은, 우주 빅뱅 때 생성되었던 138억년전 우리 생명의 그 원자로 다시 돌아가는 것이죠.
기업은 어떨까요? 기업을 부도덕한 목적으로 파산시키지 않는 이상, 기업은 자신의 경영자원과 역량을 총동원해 경영여건을 헤쳐 나갑니다. 기업은 자신의 노력으로 주변 여건을 상당 부분 Control 할 수 있으며, 혁신에 따라 Immortal의 반열에 근접할 수도 있죠. 기업은 Going Concern의 법 인격입니다. Going Concern은 해당기업에 근무하는 후배 세대에게 Legacy를 전달해 줍니다. 기업이 인류 역사상 가장 뛰어난 발명품인 이유입니다.
일본에는 설립 후 100년이 넘는 기업이 수만 개에 이르고, 1,000년이 넘는 기업도 20개가 넘습니다. 오랜 기간 기업들이 살아남을 수 있었던 그 에너지는, 외적 성장보다는 내적 발전(경영혁신) 때문입니다. 내적 발전을 하려면 변해야 합니다. 변화는 기업의 생존을 위해 피해 갈 수 없는 길입니다. 그 변화는 기업의 오랜 전통을 뿌리부터 흔드는 고통스러운 것이며, 근본적인 도전을 통해서만 비로소 가능합니다.
My experience – IMF(1997년) / 금융위기(2008년) / 코로나(2020년)
지난 글에서 기업 경영의 요체는 리스크 관리와 컴플라이언스 준수라는 제 견해를 밝힌 바 있습니다. 기업은 부채 증가와 리스크를 유발하는 요소들을 적정 범위 내에서 관리해야 합니다. 법규 위반, 기업 Reputation에 치명상을 줄 수 있는 것도 상시 점검하고 개선해야 합니다. 기업이 혁신활동을 등한시하거나, 내부 통제시스템을 갖추지 못할 경우에는 Sudden Death에 이를 수 있습니다. 기업의 죽음은 많은 이해관계자(주주, 종업원, 채권자, 거래선 등)에게 치명적인 악영향을 줍니다.
제 첫 직장은 창업 80년이 훌쩍 넘은 기업입니다. IMF 시기에 저는 구조개혁(경영관리) 팀 간부였는데, 당시 T/F 멤버에 선정되어 다른 건물에서 6개월 정도 활동했습니다. 회사의 사업/조직/인력 등 구조조정 플랜을 수립하는 미션이었죠. 저는 ‘The pen is mightier than the sword.’를 실감했습니다. 정신적 압박감과 심적 고통의 과정을 거쳐, 마스터플랜이 수립되었습니다. 큰 진통이 있었지만 플랜들이 차곡차곡 실행되면서, 회사는 어둡고 긴 터널을 차츰 벗어날 수 있었습니다.
글로벌 금융위기(2008년) 때 저는 금융팀 임원이었습니다. 당시 회사는 건설과 종합상사 두 개로 구성되었는데, 건설은 금융권이 대출을 기피하는 구조조정대상 사업군이었죠. 금융위기로 시중의 자금이 막혀 안정적인 Credit Line의 유지, 장기 유동성 확보가 기업들의 최우선이었습니다. 당시 건설업종에서 회사채 발행에 성공했던 극소수의 기업들은, 신문에 대서 특필될 정도였죠. 저는 회사의 마지막 금융팀장이 될지도 모른다는 악몽에, 잠을 설친 날도 많았습니다. 저는 그 시기에 회사의 안정적인 재무구조, 높은 신용도, 우호적 Reputation 등에 대해 진지하게 생각했습니다.
2020년부터 세계 경제가 코로나로 인해 시름 시름하고 있습니다. 과거 두 번의 경제위기와는 달리 전지구적인 이슈이며, 비대면 언택트 경제의 등장, 천문학적인 확장적 통화정책 설루션 등이 나오고 있습니다. 과거 경험해보지 못했던 새로운 유형의 경제 쇼크이며, 미래형/변종의 Big Challenge입니다. 사람의 이동이 철저히 제약되고 물건의 이동만 분주한 Ghost경제, 비트 코인과 주식/부동산에는 유동자금이 넘쳐나고 있죠. 경제적 약자들은 정부의 지원금에 하루하루를 연명하는, 기이한 세상을 경험하고 있습니다.
Beyond ESG
코스피 상장기업, 코스닥 등록기업은 분기별 재무실적, 주요 의사결정사항 및 년간 사업보고서 등의 공시의무가 있죠. 시장에 투명한 경영정보를 제공하기 위한 것인데, 공시내용은 대부분 수치로 구성된 재무정보입니다. 외부인들은 해당 기업의 재무정보 이외에, 질적 경영성과가 어느 정도인지 가늠하기 어렵죠.
2000년대 들어 환경과 사회적 문제에 대한 관심이 확산되면서, 기업의 사회적 책임 및 지속가능경영이 중시되었죠. 국내에서도 2004년부터 환경/노동/인권 등을 담은 지속가능경영(사회책임경영) 보고서가 발간되고 있지만, 공개된 정보의 양과 질이 국제 수준에는 못 미칩니다. 최근에는 전문기관들의 평가등급이 부여된 ESG단계까지 진화하고 있습니다.
기업들의 ESG 평가등급만을 공개하는 것에 끝나지 않고, 평가등급이 현저히 낮을 경우에는 금융기관들이 대출을 회수하거나 기피하게 되죠. 기업들은 ESG경영을 MUST로 수행해야 하는 기업환경이 되었습니다. 재무정보만으로 차별성과 경영노력을 표현하지 못했던 기업(일명, 착한 기업)들이, ESG경영을 잘 실천하면 시장에 어필할 수 있는 토대가 마련된 것이죠.
1990년대초 TV는 브라운관이 대세였고, 컴퓨터 모니터부터 차츰 LCD로 전환되었죠. 이후 브라운관은 디스플레이 용도로는 완전히 사라졌고, 이제는 OLED가 대세입니다. 금년 들어 삼성과 LG의 LCD사업의 종료를 신문으로 접하면서, 불과 30년 만에 TV사업의 도메인 제품이 바뀌었습니다. 이렇듯 기술의 발전과 소비자의 선택은, 기업이 변화를 할 수밖에 없게 만듭니다.
이제 기업은 ESG의 파고를 넘어야 합니다. ESG가 만만한 과제는 아니지만, 이를 극복하지 못한다면 Slow Death 내지는 Sudden Death를 마주할지도 모릅니다. 한 발 앞선 ESG를 할 수 있는 기업, 그들이 Next Leading 기업이 될 것입니다.
One more thing! – 경영혁신
한 대기업 그룹 오너가 ‘Deep Change or Sudden Death’를 강조하며, 해당 그룹의 강력한 변화를 주문하고 있다는 기사를 본 적이 있습니다. 이 말은 미시간대학 로버트 퀸 교수의 책 제목(Deep Change or Slow Death : 근원적으로 혁신하라, 그렇지 않으면 서서히 죽어갈 것이다)을 차용한 것입니다. 글로벌 경영 컨설팅업체가 기업들의 구조조정에 대한 경각심을 주기 위해, 이 표현을 자주 인용했죠. 저자는 Slow라고 표현했는데, Sudden으로 바꾼 것에 불과하며 메시지는 똑같습니다.
모든 기업들이 변화를 이야기하며, 변해야 한다고 다짐합니다. 변해야 하는 가장 기본적인 이유는 시장과 고객이 변화하고, 경영환경과 경쟁여건이 바뀌기 때문이죠. 문제는 기업입장에서 변한다는 것이 쉽지 않다는 것입니다. 변화는 기존 프로세스와 일하는 방식에 익숙한 사람들을 낯선 곳으로 이끌어야 하는데, 그것이 쉽지 않고 큰 반발(저항)이 수반됩니다.
원대한 비전과 현실적인 인센티브를 제시한다고 하더라도, 기득권 조직/개인의 동의가 결코 쉽지 않습니다. 헤게모니 이슈도 당연히 있고요. 기업의 변화관리는 혁신역량에 달려있습니다. 기업 자체적으로 수행할 수 없다면 외부 전문가집단의 컨설팅을 받거나, 우수기업의 사례들을 벤치마킹해 자신의 회사에 접목시키는 방법도 있습니다.
조직(기업)에서 지식을 이야기할 때 형식지(Explicit Knowledge), 암묵지(Tacit Knowledge)라는 개념이 있습니다. 학습과 경험으로 체득되어 명문화하기 어려운 지식을, 흔히 암묵지라고 말합니다. 뛰어난 조직은 주로 집단지성과 혁신역량을 발휘해, 이 암묵지를 형식지로 만들어냅니다. 그런 활동이 조직(기업)의 경쟁력을 높이기 때문입니다. 지식의 나선활동은 암묵지의 것들을 내면화 → 공통화 → 표준화 → 연결화 단계를 거치면서, 형식지로 전환시키는 것입니다. 저는 지식의 나선활동을 가능하게 하는 단초는 바로 질문이라고 생각합니다. 한 개인이 질문을 통해 문제를 풀고, 다듬고, 조직 전체가 공유하고, 연결하는 과정을 저는 경영 혁신활동이라고 정의하고 싶습니다.
요즘 연결성(Connectivity)이 자주 언급되고 있습니다. 1980년대말 일본 NEC에서 만든 컴퓨터와 소프트웨어들은 업무용으로 탁월했습니다. NEC는 미국의 마이크로소프트처럼 개방형 생태계를 표방하지 않고, 자신만의 갈라파고스를 고집했죠. NEC는 높은 기술력에도 불구하고, 시장에서 결국 퇴출되고 말았습니다. 디지털카메라를 세계최초로 개발했던 코닥이 필름 카메라 시장에 안주하다가, 사라졌다는 것을 결코 잊어서는 안 됩니다. 약자의 의무는 전략, 강자의 의무는 혁신이라는 말이 있습니다. 글로벌 선도기업이라고 하더라도, 스스로를 뛰어넘는 혁신을 하지 못하면 생존하기 어려운 시대입니다. 선도기업의 최대 적은 자신의 교만, 나태함, 둔감입니다.
여러분들의 회사는 Good Company인가요? Great Company인가요? 감사부서 개개인이 회사가 Great Company로 가는 과정에 어떤 활약을 하실 수 있을지, 시간을 내어 생각해 보시기를 권해드립니다.
하계휴가를 통해 감사인 모두 재충전하시기 바랍니다.
