#2 (관점) - 건설사업
Long cycle Biz.
건설사업 - 롱 사이클 비즈니스
종합상사인 물산은 1996년 1월 삼성종합건설을 흡수 합병했다. 그래서 상이한 두 개의 업종이 한 지붕 두 가족 형태로 공존하고 있다. 물론, 대우 인터내셔널이 물산보다 이전에 이 같은 형태로 운영했기 때문에 유니크한 것은 아니다. 이 합병은 1995년 삼성건설의 구포 열차사고 때문이다. 당시 사상자가 많이 발생해 건설이 국내수주 6개월의 영업정지를 당했다. 그래서, 건설의 신용도가 크게 하락하고 자금압박에 놓였다.
상사는 007 가방을 들고 다니는 빤질거리는 느낌, 건설은 작업복을 입고 말과 행동이 투박한 이미지가 연상된다. 건설은 건축, 주택, 토목, 플랜트로 사업이 대별된다. 건설사들은 국내중심으로 공공, 민간, 관계사 영업을 하다가 관계사들이 해외에 공장이 진출할 때 일반적으로 해외사업을 추진했다. 건설은 한 개의 프로젝트 규모가 크고, 장기간에 걸쳐 진행된다. 시공 후에도 품질보증 기간 등의 필수기간이 필요해, 큰 프로젝트는 수주추진에서 엑시트 하는 데 10년 정도 걸린다.
Long Term사이클의 특성상, 시공인력들의 경우 이런 프로젝트에 투입되면 정년까지 보장된다고 농담도 했다. 사업규모가 커지고, 턴키 시공 등으로 시공사의 보증(책임) 영역이 커지면서 리스크 관리가 중요하다. 수주단계에서 무리하게 프로젝트를 따게 되면, 시공단계에서 밸류 엔지니어링과 허리띠를 졸라도 손익을 만회하기 어렵다. 그래서 시공팀과 수주(견적) 팀 간 밸런스와 견제기능이 매우 중요하다.
통상 건설회사에서 상징적으로 추진하는 프로젝트, 신규품목이나 신규시장의 프로젝트는 적자(수업료)가 불가피하다. 적자를 예상하고 추진하는 사업도 있지만, 회사는 총량 리스크를 잘 관리해야 한다. 즉, 회사가 감내할 수 있는 적정 리스크 버퍼를 넘지 않아야 한다. 또한, 수주와 시공 인력이 구분되어 운영되기 때문에, 모럴 해저드가 없도록 잘 관리해야 한다.
저가수주는 수익성 악화의 단초가 된다. 수주잔고 부족은 수주인력들이 저가수주 유혹에 빠지게 만든다. 건설업은 기본적으로 자신들의 핵심역량, 사업품목을 사업수행 역량 범위 내에서 수익성 중심으로 추진해야 한다. 신시장, 신상품을 하겠다고 무작정 인력을 확충하는 것은 앞뒤가 바뀐 이야기다. 이럴 경우 최악의 경우에는, 인력 구조조정의 고통을 감수해야 하는 불행한 사태에 직면할 수 있다. 건설은 수주사업인 만큼, 신중한 경영자원 관리 및 사업전략 추진이 요구된다.
