우문현답(우리들의 문제는 현장에 답이 있다.)
다윗이 하나님께 물어 이르되 내가 블레셋사람들을 치러 올라가리이까? (역대상 15장 10절)
“한국공장이 기록한 수치는 타 공장이 감히 따라올 수 없는 수준의 기록이며, 본사에서도 이 수치가 현실에서 실현 가능한 것인지 예상조차 못한 기록이다.”
그렇게 C사장이 떠나고 S를 한국의 후임지사장으로 보냈던 호주의 John도 조직을 떠난 후, 그 후임으로 온 아시아총괄사장이 처음으로 한국공장을 방문한 날 우리는 역시 한국공장 전반에 관하여 보고를 하였습니다.
공장, 영업, 재무 등의 순서로 보고를 했는데, 저는 공장을 대표하여 공장의 KPI(Key Performance Index)를 보고하였습니다.
세계에 흩어져있는 수십 개의 공장들은 매월 실적을 본사에 보고하고, 본사는 이를 취합하여 각 공장으로 보내주었기에 우리 모두는 세계의 공장들의 실적을 한눈에 비교하며 볼 수 있었습니다.
공장의 품질 관련 지수 중 가장 주요한 것이 내부불량률이었는데, 이 지수의 세계 공장들의 평균은 0.4% 정도였고, 그중 top 2위의 불량률은 0.2% 정도였습니다.
그런데 작년 1년 동안 내부불량률 1위를 한국공장에서 달성하였는데, 한국 공장은 Top 2의 불량률의 1/10 수준인 0.02% 기록을 달성하였습니다.
이런 기록을 한국공장의 실적 전면에 내세웠으니, 새로 오신 총괄사장님은 이 미팅에서 한국공장의 탁월한 성과에 대하여 이렇게 평가하시며 치하하신 후, 의례적인 질문을 하셨습니다.
" 도대체 그 비결이 뭐요?"
사실 이러한 질문은 저의 막역한 친구였고, 또 아시아 공장 총괄이사였던 인도친구도 저를 만날 때마다 안부조로 물어보곤 했던 질문이었습니다.
그 친구 역시 공장 전문가이기에 그 비결을 간단하게 정리하여 말할 수 없었고, 그렇다고 따로 시간을 내고 구체적으로 설명하는 것은 이 분야의 저의 선배이자 코치이기도 하였던 그 친구에게 소위 오바라, 서로의 격을 떨어뜨리는 것이었기에, 우리는 그저 웃음과 농담으로 이러한 질문들을 넘어가곤 했습니다.
그러나 첫 부임한 총괄사장님의 공식적인 질문에 그렇게 어물쩍 넘어갈 수 없는 일이라, 그래도 가장 무난하다고 생각해 둔 답을 내놓았습니다.
"예 QSB라는 좋은 시스템을 가지고 있어서 그런 것 같습니다."
"QSB라고? 그 시스템은 세계 모든 공장에 다 가지고 있는 건데?"
아시아총괄사장님 역시 공장 엔지니어 출신이라 한 문장으로 설명할 수 없다는 것을 짐작하셨는지, 아니면 이 자리는 전체 보고를 듣는 자리라 상세한 답을 기대하지 않으셨는지, 더 이상 되묻지 않으셨습니다.
그리고 발표는 마침내 P상무를 쫓아내고 영업총괄을 맡고 있던 F이사에게로 넘어갔습니다.
(그러나 이어진 F이사의 영업 관련 발표로 한국공장의 첫 보고는 우울모드로 바뀌었습니다.
그 자세한 내막은 다음 편에서...)
회의를 마치고 나오는 데 역시 S사장이 벼르고 있었다는 듯, 결국 우울한 모드로 끝나버린 첫 보고회의의 분풀이를 저에게 쏟아냈습니다.
"야 너는 답을 왜 그 따위로 하니? 너는 그 성과의 공을 그냥 날려버렸다. 특별한 성과를 내었으면 그 공을 사람에게 맞추었어야지.."
공장 출신이 아닌 S사장은 저의 대답에 꼬투리를 잡고 싶어 했습니다.
아마도 S사장은 그게 사람들이 잘해서 그런 것이고, 이러한 리더십이 있었고, 그것은 결국 S의 덕분이다라는 보고를 기대하였는지도 모르겠습니다.
(그러나 공장의 엔지니어 출신이라는 공통의 공감대를 형성하고 있는 보스들에게 공장의 유례없는 성과의 공로를 공장의 경험이 전혀 없었던 부임한 지 1년이 채 되지 않은 사람의 리더십 때문이라고 말하는 것은 설득력이 없었습니다.)
그럼 여기에서 그 비결은 무엇이었는지 말씀드리고 넘어가는 것이 행여 관심 있는 독자님들에게 좀 유익이 있지 않을까 싶어 간단하게 언급합니다.
예, 세계에서 가장 까다로운 품질평가 시스템을 가지고 있는 G사로부터 우리 시스템이 best practice로 뽑혔고, 품질 대상도 받았으니, 그 품질시스템의 효과로 공장 품질지수 역시 높아진 것은 당연한 것입니다.
그러나 본사에서도 상상할 수 없었던 탁월한 기록을 낸 비결은 이런 시스템 외에 다른 것들이 있었습니다.
그것은 '요령껏 일하는 한국인이 좋은 시스템(원칙)대로, 한 리더 안에서 모든 팀이 하나가 되어 움직였기 때문'이었습니다.
그런데 보고들 받는 외국인들이 '요령'의 의미를 이해할 수 없을 것이고, 최근 3년 동안 C사장을 비롯한 모든 팀장들이 하나 둘 떠나가고, 공장은 비정상적으로 저 혼자서 이끌어야 해서, 모든 팀들이 한 사람의 리더 밑에서 똘똘 뭉쳐 목표를 향해 달려갔기 때문에 이런 성과는 작년에는 가능하였습니다.
그러나 이제는 S사장을 비롯하여 동료 팀장들이 새롭게 합류하여 공장은 정상적인(?) 조직이 갖춰진 상황이었습니다.
즉 우리는 팀의 R (role) and R (Responsibility)에 따라 움직이는 통상의 조직이 되었습니다.
통상적인 조직은 실적을 상대적으로 (A, B, C, D) 평가받기 때문에 다른 팀은 우리 팀의 경쟁자이며, 팀 내의 팀원들 또한 상대적인 개인평가의 경쟁자가 됩니다.
따라서 평범한 목표를 세우고, 서로 협력하지만 내심 자기의 평가를 위하여 상대방의 실적을 견제해야 하는 통상의 조직에서는 사심 없이 한 팀으로 움직여야만 이루어낼 수 있는 기대이상의 탁월한 성과를 내기 어려운 환경을 태생적으로 갖고 있습니다.
따라서 이젠 막 합류한 동료팀장들 앞에서, 가뜩이나 C사장의 기존 멤버들(지금은 유일하게 저만 남았지만)을 색안경을 끼고 보는 S앞에서 이 성과의 비결을 허심탄회하게 말할 수 없는 것입니다.
(비정상적인 조직(한마음으로 뛰는) 이 뛰어난 성과를 낸다? 그러고 보니 이러한 역설은 다음 조직인 네 번째 직장에서도 경험하였네요.
회사가 M&A 당하여 대부분의 임원들이 회사를 떠났을 때, 한 임원 리더 밑에서 그 조직은 유래없는 성과를 내었습니다.)
거기에 우리의 지표를 획기적으로 줄여준 계기가 된 사건이 있었습니다.
(이것 역시 세상적인 성과의 비결과는 무관한 것이라 발표하기 어려운 성질의 것이었습니다.)
앞서 설명한 것처럼 저희 공장은 뛰어난 시스템을 액면 그대로 실현하였기에 품질 관련 성과 역시 세계적으로 top이 되어가고 있었습니다.
하지만 애써 이렇게 기록을 유지하다가도 이 수치를 다시 망가뜨리는 대형 불량이 가끔씩 발생하였고, 다시 기록을 평범한 것으로 돌려놓는 사건이 계속 반복하고 있었습니다.
그 이슈는 바로 cell block이란 불량이었습니다.
cell block이란 엔진에서 연소된 유해가스가 통과하는 담체의 홀(구멍)들이 막히는 것을 말합니다.
우리는 홀의 내부벽에 귀금속 촉매 slurry(와시코트)를 코팅하는 데, 코팅 후 건조과정에서 이 와시코트가 굳어지기 전에 홀 내부 벽을 통해 흘러내리고, 이때 홀들이 막히게 됩니다.
그러면 엔진에서 나오는 연소가스가 머플러로 제대로 배출되지 못하여 배압이 걸리는 큰 문제가 발생하기에 이 cell block은 우리가 가장 주의해서 관리해야 하는 불량이었습니다.
그리고 보통 한국 공장의 평상적인 불량이 4,000개당 10개 이내로 나오는데 반해, 이 불량은 한번 발생하면 100~200여 개 정도 나오니, 이 불량이 미치는 영향이 사뭇 컸습니다.
그런데 우리는 이 심각한 문제의 원인조차 몰라 몇 개월째 전전긍긍하고 있었던 것입니다.
우리가 공장의 고질적인 품질 불만을 해결하고자 할 때, 사용하는 문제해결 tool 중 하나가 Six –sigma의 DMAIC (Define, Measurement, Analysis, Improve, Control)입니다.
시스템 신봉자였던 저 역시 당연히 이 툴을 사용하여 이 문제를 해결하고자 하였고, 수개월 동안 혼자서 이 툴에 맞춰 문제를 분석하고 있었습니다.
이 툴에서 가장 중요하게 생각하는 것이 첫 번째 단계인 문제를 정의(define)하는 것입니다.
문제의 형태를 정확하게 묘사하는 것인데, 이 과정은 그동안 일어난 사건들을 모두 잘 정리(measurement)하면 더욱 문제를 잘 정의할 수 있고 이러한 과정에서 대부분 문제들의 절반 가량은 그 원인이 드러납니다.
(우리가 영화에서 보면 형사인 주인공이 지도가 걸린 벽판에 포스트잇이나 사진 등을 덕지덕지 붙이고, 화살표나 마킹 등을 하면서 사건을 총체적으로 파악하며 사건의 정황을 정확하게 분석함으로써 핵심 실마리를 찾아내는 씬(장면)을 볼 수 있는데, 이것이 바로 define/measurement이라는 process를 시각적으로 잘 표현한 장면입니다.)
“담체를 와시코트로 코팅하는 과정에서 담체의 구멍이 코팅액으로 막히는 데, 이것이 매 lot마다 발생하는 것이 아니고, 특정 lot에서 발생하고, 한번 발생하면, 대량으로 발생한다.
특이한 것은 수천 개의 담체 중 홀수 번호에만 집중적으로 많이 나타난다.”
이렇게 현상을 정의하고 나니 앞 뒤가 맞지 않았습니다.
매 lot마다 일어나지 않고 특정 lot에서 일어난다는 것은 코팅하는 라인(기계)의 문제가 아니라 그날 생산한 와시코트가 평소보다 뻑뻑하다는 뜻인데, 그럼 celll block은 lot 전체에 걸쳐서 라인 생산 초기부터 발생해야 하는데, 이 불량은 한참 라인이 돌아가는 오후쯤 특정 시간 대 (약 30분 정도의 생산시간 동안)에 발생하고, 발생하였으면 그것이 지속적을 나와야 하는데, 불량이 나오다가 또 사라지고...
말이 안 되는 것은 유독 담체를 한 번호씩 퐁당퐁당 건너뛰어 홀수 번호에만 유독 많이 발생하니, 이러한 현상들은 washcoat의 전반적인 문제가 아니고 라인의 특정부위에 문제가 있다는 말이었습니다.
말 그대로 논리적으로 모순된 현상이 혼재하고 있었습니다.
약 3개월 정도 데이터를 수집(measurement)하여 다시 이 문제를 재 Define 해 보니 오히려 이 툴들이 저를 더욱더 큰 혼란에 빠뜨리고 있었습니다.
현장의 문제를 해결하는 또 하나의 탁월한 시스템이 바로 도요타시스템입니다.
이 시스템의 기본 사상은 3현(現) 주의입니다.
현재, 현장에서 현물을 보고 확인하라는 것입니다.
따라서 저는 현장에서 내 눈으로 문제의 원인이 나올 때까지 죽치고 머물러 있기로 작정하였습니다.
그리고 현장에 들어갈 때마다 저는 항상 하나님께 그날 하나님이 주시는 계시를 볼 수 있고 깨달을 수 있게 해달라고 항상 기도를 하였습니다.
"얘들아. 최근에 cell block의 불량이 계속 발생하고 있는데, 도대체 그 원인을 모르겠다. 누구 뭐 생각나는 것 없니?"
질문을 하는 팀장인 저는 이 모든 공장설비를 설계했고, 지었으며, 시운전 동안 영국 본사에서 온 엔지니어를 직접 상대하여 기술적인 어려움을 풀어내며 혼자서 모든 기술적인 이슈들을 안정화시켜 왔습니다.
그리고 현재 질문받는 대상인 이 현장작업자들을 채용하였고, 모든 작업표준서를 제가 만들었고, 기술적인 부분들을 코칭해 왔습니다.
'그런데 그런 팀장님이 우리에게 질문을 하다니...'
현장작업자들은 저의 질문에 처음에는 어색하고, 심지어 당황하기까지 하였습니다.
문제가 생길 때마다 팀장님 얼굴만 바라보고, 지시를 기다렸는데, 이제는 그 팀장님이 잘 모르겠다고 질문을 해대니 말입니다.
처음엔 '우리를 테스트하시려고 그러나?'라고 눈치를 보던 작업자들도 계속 이러한 질문을 받게 되자 '아 팀장님이 진심이시구나'라고 받아들이기 시작하였습니다.
"저 팀장님, 생산 마치고 COATER를 청소하다가 이상한 것을 발견했는데요.
Twin doser(한쌍의 오른쪽, 왼쪽에 설치된 두 개의 코팅 장비) 중 한쪽이 심각하게 막혀있어요. 노즐을 풀고 청소하는 데, 유독 한쪽만 힘이 듭니다."
어느 때나 다름없이 현장을 순찰하고 있는데, 현장의 막내가 비로소 조심스럽게 저에게 다가와 말했습니다.
저는 순간적으로 '혹시 이것인가' 하는 생각이 들었습니다.
"어 그래? 야, 그럼 한번 보자"
때마침 청소를 하고 있던 막내는 자신이 분해한 한쪽의 노즐을 저에게 보여 주었습니다.
막내의 손에는 노즐의 끝부분에 최근에 안전을 위하여 손가락의 끼임을 방지하고자 설치한 빗살무늬의 안전격자망이 들려있었습니다.
그 격자망에는 한쪽망에만 반쯤 굳어버린 슬러리 잔해가 끼어있었습니다.
그러고 보니 이 막힌 한쪽 Doser에서 코팅되고 있는 담체에 홀수의 일련번호가 마킹된다는 것이 생각이 났습니다!
이 안전망은 최근에 안전보전팀에서 안전을 위하여 설치한 것이라 슬러리를 분사하는 공정에는 큰 영향이 없는 걸로 알고 다들 별다른 주의를 기울이지 않았는데, 현장(우리 막내)은 좀 이상하다는 감을 느끼고 있었던 것입니다.
"야 이 안전망 세척하고 다시 설치해 보자."
막내는 세척한 후 양 밸브 앞단에 안전망을 설치한 후 크램프로 노즐을 조립하여 고정하였습니다.
저는 상체를 구부려 고개를 들고, 프레쉬로 밸브 안을 비추어 보았습니다.
"야 밸브 한번 작동시켜 봐."
막내가 스위치를 눌러 on/off 볼밸브를 열고 닫고 했습니다.
그러자 볼밸브의 on/off 개폐방향과 안전망의 빗살무늬 격자 방향이 두 Doser가 다르다는 것을 발견하였습니다.
한쪽(짝수 쪽)은 밸브의 개폐방향과 격자 방향이 수평으로 나란히 배열되어 있어서, 운전 중 슬러리를 토출 할 때 막힘없이 나올 것이라고 예상이 되었지만, 다른 한쪽은 격자 방향이 밸브의 개폐방향과 크로스로 수직으로 교차되어 있었습니다.
따라서 이 밸브가 열고 닫힐 때마다 슬러리의 일부가 안전망 빗살무늬의 얇은 격자에 일단 막혀 걸릴 수 있겠다 싶었습니다.
그러면 생산이 진행되는 동안 이 격자 위에 슬러리가 조금씩 축적되어 남게 되고 이 잔해들이 시간이 지남에 따라 엉겨 붙으며 조금씩 커지면서 수분이 날아가 굳어지고, 어느 정도 사이즈가 차면 담체 위로 계속 떨어지겠다는 생각이 들었습니다.
이 안전망을 다시 제작하여 밸브방향과 격자방향이 일치하게 설치하자, 이 문제가 자동적으로 해결되었습니다.
그리고 이 문제가 해결되자 비로소 우리의 내부불량률은 아주 안정되었고 앞서 언급한 전대미문의 기록을 세웠고, 제가 이 회사를 떠나는 시점까지 이 실적은 유지되었습니다.
도요타시스템이 주장하는 슬로건 우문현답(우리들의 문제는 현장에 답이 있다.)이 효과를 발휘하는 순간이기도 하고 하나님의 뜻을 듣는 혼련의 과정에서 얻은 수확이었습니다.
(나중에 S는 이 보고를 받고 원인이 하도 어이가 없었는지 허탈한 표정을 지었습니다.
그리고 나중에 저의 성과를 평가하는데 C를 주며 아주 인색하게 평가하였습니다.
제가 그 이유를 묻자 제가 문제를 해결하는데 시스템 등을 이용하여 합리적이고 근사하게 푸는 것이 아니라 감으로 푼다는 것이 그 이유였고, 그 예를 이것으로 들었습니다.)
단단한 음식은 장성한 자의 것이니 그들은 지각을 사용함으로 연단을 받아 선악을 분별하는 자들이니라.
(But solid food is for the mature, who by constant use have trained themselves to distinguish good from evil.) (히브리서 5장 14절)
성경에서는 하나님의 뜻을 듣고 순종하는 것을 선이라고 합니다.
그리고 하나님의 뜻을 분별하는 것은 마치 운동선수처럼 지속적인 훈련 (constant training)을 통하여 이루어집니다.
그리고 제가 배운 하나님의 뜻을 듣는 노하우(훈련방법) 중 하나 (그중 마지막 것)는 사람(타인)을 통하여 말씀하시는 하나님 음성에 귀를 기울이는 것입니다.
나의 지혜와 경험, 고집, 자존심 등을 내려놓고 사람을 만날 때마다 혹시 하나님께서 어떤 뜻을 들려주시나 겸손히 경청하는 것이 중요합니다.
세상사람들은 이렇게 문제를 푸는 사람을 저 사람은 감으로 문제를 푼다라고 합니다.
(하나님의 사람에게 호감을 갖는 사람들은 이 '저 사람은 우리가 모르는 뭔가가 있어'라고 말하고, 그렇지 않은 사람은 '어쩌다 운이 좋았을 뿐, 전문지식을 사용하는 전문가가 아니다'라며, 평가 절하합니다.)
돌이켜보니 이런 상반된 평가는 하나님의 뜻을 듣는 훈련이 더욱 높아져 더 큰 성과를 낸 네 번째 직장에서 더욱더 극명하게 나타났네요.)
다윗이 어디로 가든지 여호와께서 이기게 하셨더라. (역대기상 18장 13절)
그리고 우리의 성공의 로망인 다윗 역시 하는 일마다 큰 성과를 내었고, 성경에서는 그 비결을
다윗이 하나님께 물어 이르되 내가 블레셋사람들을 치러 올라가리이까? (역대상 15장 10절)
예, 다윗이 무엇을 하든지 언제나 먼저 하나님께 묻고 하나님이 시키는 대로 행동하였기 때문이라고 말합니다.
그런데 말입니다.
직장인으로서 살아보니 큰 성과를 내는 것이 곧 성공으로 이어지지 않더군요.
아니 우리 같은 직장인들에게 성공이란 대체 무엇을 의미하는 것일까요?
'남보다 늦지 않게 승진하고, 자녀들 대학 졸업 때까지 월급쟁이로 가늘고 길게 버티는 것'
그렇다면 다윗의 성공 비결은 우리가 꿈꾸는 성공의 길과 꼭 연결되는 것은 아닐 수 있겠군요.
(그러고 보니 다윗은 골리앗을 죽이는 큰 성과를 내었지만 그 결과 보스였던 사울에게 미움을 받아 조직(사울의 왕궁)에서 쫓겨나고 말았네요. T.T)
자, 이제는 이런 또 다른 현실 이야기를 해야 할 때가 되었습니다.
나와 나의 상사였던 S와의 질긴 악연과 그에 따른 결말에 대해서 말입니다.