*위험한 s커브

맥스웰 몰츠의 성공체험; 자아를 깨워라

위험한 s커브

 

케빈은 직원을 불러서 주기적으로 미팅을 했다. 그리곤 직원들 곁에서 같이 일하면서 모두가 목표를 정확히 숙지했는지 확인 후에 그 과제를 완수토록 격려했다. 나처럼 주문량을 던져 놓고 명령하는 것이 아니고 케빈은 완전히 코오칭을 했다. 팀원들을 불러 모아서 다시 그들이 희망하는 계획과 목표치를 다달이 수정했다. 그리고 다시 현장에 투입해서 그들의 역량을 발휘토록 하는 일을 반복시켰다. 새로 세운일이 익숙해질 때까지 충분히 시간을 가지고 반복시키고 그걸 감독했다. 그리고 팀윜( TeamWork)을 한다면서 자기 내들끼리 운동도 하고 사냥도 다니기도 했고 어느 날은 잡은 사슴고기를 내게 갖다 주기도 했다. 그들이 자기 역량을 스스로 발휘할 수 있게 불만도 풀어 주고 그들이 전략을 스스로 짰다. 만약 돈이 필요하면 승인만 해주면, 나머지 전략 싸움은 그들이 했다. 이게 늦은 것처럼 보여도 한번 먹혀 들어가기 시작하니까 이게 시스템이 되어서 누가 건들지 않아도 시스템이 알아서 놀아갔다. 이렇게 한 시스템이 만들어지기까지가 시간이 무척 많이 걸렸다. 그러는 동안 안전사고율이 서서히 떨어지지 시작했고 회사 직원들은 최대 생산했다는 자부심보다 안전율의 숫자가 낮아지는 것이 더 자랑스러워했고 그걸로 하나가 되어 갔다. 그 안전율이 예상했던 수치를 얻을 때마다 회사 안에서 작은 파티를 했다. 그런데 이 방법은 베스트셀러인 “무기가 되는 시스템”의 저자 도널드 밀러가 말한 “관리 및 생산성 간소화”과 흡사했다. 이렇게 세상엔 작가, 밀러 같은 천재들을 책을 통해서 뒤늦게 만날 때마다 나는 놀랜다. 나는 이걸 알기까지 수년을 걸렸는데 그들은 너무 쉽게 깨우치고 있었다. 이런 이들은 하버드대나 프린스톤대 같은 명문대학을 나오지 않았더라도 타고난 천재들이었다. 이들이 던 진 한마디는 우리 같은사람들에게 특히 나에겐 정말 몇 년을 고생해서 배울까 말까 한 걸 참 너무 쉽게 가르쳐주고 있었다. 다음에 보이는 요점은 "이 핵심은 [도널드 밀러]의 [무기가 되는 시스템]에서 재구성하고 나의 경험을 추가하여 요약한 것이다." 

창업이나 신생프로젝트는 동일하게 처음엔 S를 그린다. S자가 필기체 작은 s자이다. 첨엔 팍 차고 미치듯이 시제품이 판매가 올라갔다가 어느 시간이 지난 선 팍~ 하고 곤두박질하는 커브를 만든다. 창업 초창기엔 얼리 어탑터(Early Adaptor) 고객들이 구매를 하기 때문에 이런 매상이 올라간다. 얼리어탑더(Early Adaptor)고객 들은 늘 새로움 제품이나 기술을 남보다 먼저 사용해야 직성이 풀리는 부류들이어서 새로운 스마트폰이 나오면 새벽매장에 줄을 서는 사람들이 바로 얼리 어답터이다. 문젠 이런 현상이 일시적이라는 것이다. 이런 기희한 현상이지만 매출이 올라가기 때문에 일할 사람이 당장필요하고. 직원을 늘일 수밖에 없다. 그런데 설상가상 사람이 더 고용되면 사무실 공간을 좁기 때문에 자동적으로 사무실까지 늘일 수밖에 없다. 이 기희한 현상에 맞혀 투자를 더하려고 돈을 더 집어넣은 순간부턴 얼리어탑더(Early Adaptor)고객이 썰물처럼 빠진다. 얼리어탑더(Early Adaptor)고객이 빠진 바닷가엔 높은 인건비와 비싼 사무실 임대비만 씨뻘간 갯벌처럼 남고, 그때부턴 손가락 빠고 있다가 멸절하는 초단기성 행성이 되는 비즈니스가 비일 비재하다. 그런 그 사이클이 그려주는 트랜드는 내가 참여했던 신생프로젝트에도 아주 동일했다. 기한 내에 성공해야 하기 때문에 내내 밀어붙치기 식으로 일단 이루어 놓은 후엔 그 후에 발생하는 일에 대한 대책이 전무했었다. 그동안 잠재되어 있던 모든 크고 작은 불만, 불평, 부조리, 그리고 비효율적인 운영들이 부상하며 운영단계 진입을 집요하게 막아선다. 그중에 제일 큰 문제가 안전사교율, 불량율과 과다 지출비용 등 등이 있다. 그러니 다음 정산 운용 시 진입로에서 많은 시행착오를 겪을 수밖엔 다른 방도가 없다. 창업시 인건비나 사무실 임대등 고정비를 지출을 일시적으로 치쏟은 환상적인 매상에 맞추질 말아야 히듯이 신생프로젝트도 완성한 자가 지휘관 모드에서 다른 모드, 즉 코오칭모드로 바꾸어야 한다. 코오칭모드가 갑자기 불가능했던 난 다른 사람, 즉 케빈 같은 친구에게 도움을 요청했다. 사람 바뀌기가 쉽지 않다는 걸 그전엔 많은 시행착오를 겪으면서 난 잘 알고 있었다. 그런 면에선 나 자신도 예외가 아님을 알고 있었고, 또 내가 새 교육을 받아들려서 바뀌는 것보다 실력 있는 사람을 발굴해서 사용하는 것이 더 빨리 일이 진척되는 걸 알았다. 

    프로젝트, 또는 창업하는 자는 100미터 단거리 주자이다. 즉 100미터 단거리 주자가 마라톤을 뛴다는 게 보통일이 아니다. 100미터 뛴 선수가 42.195킬로로 못 뛸 리 없다는 생각이 자꾸 들어오니, 나는 일이 진행하고 있는 중에도 케빈을 멈춰 세우려고 몇 번인가? 고민하고 또 고민했었다. 그때의 고민은 나의 책임하에 운영 하던 프로젝트가 개판이 될 때 견디는 곤경만큼이나 힘든 시기였다. 더욱이 그런 경험이 나에겐 없었기에 더 힘들었다. 내가 북 치고 장구 칠 땐 그래도 스트레스라도 해소할 수 있었는데 갑자기 치던 북은 던져버리고 장구는 남에게 줘버린 후엔 양반 행세로 다리 꼬고 앉아 참혹한 광경을 목도하기란 엄청난 인내력이 요구되었다. 나는 우리 회사 목표 안전사고율에만 주지하고 있었다. 그러나 그 속에 있는 집착, 안달, 딸딸거림 있을 때마다 몰츠박사의 상상을 통해서 그 고통스러운 스트레스에서 그나마 벗어려고 최선을 다했었다. 그 푹하고 쉰 묵은지 처럼 참았던 결과 때문에  케빈과 좋은 관계를 유지할 수 있었고 내가 원하던 안전수율도 얻었다. 아마 케빈을 스톱시겼다면 회사도 엉망이 되고 케빈도 잃었을 가능성이 높았다. 아니 그전에 내가 먼저 해고당했을 것이다. 나는 운이 좋게 케빈을 알아보았고 케빈이 일을 잘 감당해 주었다. 사냥 갈때 개를 데리고 갈지? 고양이 데리고 갈지? 결정해야 하듯이 선반 위에 공을 떨구려면 고양이를 사용할지? 개를 사용해야 할지? 결정을 잘 해야 한다.