때를 알고,준비하고,실행해야
계속해서 들을 수 있다.
상사의 피드백을 효율적으로 활용하기
오늘 굉장히 좋은 피드백을 받았기 때문에 기억이 휘발되기 전에 빠르게 적어나가려고 한다. 주니어 PM으로 업무를 수행하게 되다 보면 '기본'을 잃기 쉽다. 업무 스콥을 확인하고 문제 영역을 찾아내고 개선하려는 과정은 지겹도록 들어 알고 있지만 이러한 업무 경험이 쌓이다 보면 업무에 익숙해지기보다는 일정 부분을 망각하고 중요도에서 배제해 버린 채 '자신이 하기 편한 업무 방식'으로 진행하기 때문이다.
일하기 편한 업무 방식을 가지는 게 나쁘다는 게 아니다. 문제는 초석을 단단히 하지 않고 겉 멋만 쌓여 올리는 탑이기 때문에 빈 곳이 많다. 이 말은 자신이 맡은 오너쉽 업무에 100% 중 약 30~40%에 해당하는 부분만 인지하고 있으며 '업무를 완전히 습득하고 있다'라고 착각하는 것이다.
말에 있어 근거가 불충분하여 팀원들에게 '왜 이 기획이 필요한지 모르겠어요.', '이 기획의 근거는 무엇인가요?', '어떤 기대효과를 불러일으킬 수 있나요?', '장기적으로 가져갈 수 있는 업무인가요?' 등등의 여러 질문을 받게 된다. 이럴 때 모든 질문에 타당하고 논리적으로 답을 할 수 있으면 얼마나 좋을까. 그렇지만 주니어 PM이기에 모든 것을 습득하고 팀원을 설득하기에는 한계가 있다.
1. 기본을 탄탄히 해야 한다.
모든 기획은 시작 시 리서치를 진행한다. 리서치 조사 시 귀찮은 점이 정말 많다. 경쟁사 분석, 시장분석, VOC 수집, 데이터 수집 등등 많은 양의 데이터를 확인하고 정리하고 녹여내야 한다. 처음 PM 공부를 진행하면서 가장 어려웠던 건 수집이 아니었다. 어디까지 조사해야 하는지 모르겠다는 막막함과 계속 부족하다고 느껴지는 정보량 등이 가장 문제였고 막상 정보를 모아 펼쳤을 때 어떻게 연결 지어 기획에 담아낼 것인지가 관건이었다.
이럴 때 헤드님이 주신 팁은 육하원칙을 생각하는 것이다. 평소 자료를 찾을 때 기준 없이 무분별하게 찾고 이어 붙이고를 반복했었다. 이럴 때 누구를 위한 것인지, 어떻게 사용하고 있고 결론적으로는 왜 필요한지
우리가 이 일을 왜 하는가 하기 위해 무엇을 해야 하는가, 경쟁사 대비 무엇을 해야 하는지 추가해서 리서치를 진행한다. 이 리서치가 진행하고 결론 도출로 이어진다.
그리고 단순 결론 도출에서 끝나는 것이 아닌 해당 기획안을 통해 나올 수 있는 기대효과와 발생할 수 있는 리스크(액션 아이템 진행 시 발생할 수 있는 리스크, 고객 리스크)에 대한 대응방안을 미리 인지하는 것도 매우 중요하다. 이러한 정보는 기획안의 디테일을 높여 문서에 근거를 더하는 역할을 한다. (근거를 반복하는 이유는 PM은 설득하고 조율하는 역할을 하기 때문이다.)
시작한 프로젝트는 단발성에서 끝나지 않는 이상 계속 진행하게 된다. 이때 결코 동일한 반복으로 진행되는 것이 아닌 피드백을 수렴하고 변하는 과정이 필요하다. 이는 기본이 탄탄할수록 보이는 문제점을 명확하게 확인할 수 있고 빠른 디벨롭과 성과로도 이어질 수 있을 것이다.
2. 원활한 업무 커뮤니케이션을 해야 한다.
사람의 생각은 저마다 다르다. 같은 꽃을 보아도 이쁘다고 느끼는 사람과 벌레 많겠다라고 생각하듯이 너무 많은 생각을 다 알 수도 정리할 수도 없는 노릇이다. 일을 하다 보면 상호 간의 커뮤니케이션이 중요한 역량이 된다. 같이 일하는 팀원이 당연히 모든 일을 인지하고 있다고 생각하고 '이거 진행하셨나요? OO님?'이라던가 '이거는 제가 예전에 많이 다룬 내용이라 대충 확인해주시면 되세요.'등등의 발언을 하게 되는데 이는 큰 여파를 불러일으키게 된다.
정확하게 전달하지 않으면 사람은 자신이 생각하는 범주 안에서 해석을 하게 되고 이러한 정보가 다른 사람에게 전달되었을 때 정보 왜곡을 수습하고 고쳐내는 건 쉽지 않은 일이다. 이럴 때일수록 충분한 정보와 설득 근거, 명확하게 전달할 사항을 인지하는 것이 중요하다.
1) 누가 봐도 이해할 수 있는 문서 제작하기
기획 자체는 원래 불완전하다. 흩어져 있는 조각을 모으고 모아 하나의 응집된 문서로 만드는데 많은 빈틈이 존재할 것이다. 주니어 PM은 이러한 정보를 정리하는데 명확한 기준을 가지고 있어야 하며, 기획 의도를 설명할 때 필요 개념을 모두 자료에 포함하여야 한다.
오너십 업무는 주니어 PM에게 업무 주도성을 줄 수 있는 방식이다. 업무를 주도한다는 것이 상당히 매력적이지만 그만큼의 업무적 책임감이 따른다. 앞서 말한 것과 같이 해당 업무에 대해 가장 잘 알고 있는 사람은 업무를 맡은 사람이다. 그럼 업무와 관련한 여러 이야기를 듣고, 정보를 수집하게 된다. 이럴 때 '나만의 업무 단어장'이 생성된다. 나만의 업무 단어장이란 은어와도 같다. 마치 10대가 사용하는 유행어처럼 나만 알아들을 수 있고 소통할 수 있는 단어를 의미한다. 이런 단어를 기획서로 그대로 녹여내기 전에 고려할 것이 있다.
문서는 팀원과 소통, 협업할 수 있는 중요한 도구이다. 이럴 때 타 팀에서 내 문서를 보거나, 팀 전체에 명확하게 인지를 해줘야 한다면 가장 좋은 방법은 '누가 봐도 이해할 수 있는 문서'를 제작하는 것이다. 나만 사용하는 용어를 배제하고 모두가 이해할 수 있는 언어로 바꿔야 한다. 하나의 단어로 해결될 수 있다고 생각하면 오산이다. 팀원은 그 단어를 정확하게 알지 못한다. 오해의 소지가 발생할 수 있는 워딩과 불분 명확한 단어는 지양해야 한다.
왜 번거롭게 모두가 이해하는 문서를 만들어야 하냐면 팀원은 해당 업무에 대한 배경 지식이 없을 수 있다. 아무리 업무를 공유해도 각자 맡은 메인 업무보다 우선순위가 떨어지기 때문에 당연한 일이다. 그렇기 때문에 우리는 우리가 작성한 기획안을 아주 친절하고 디테일하게 '처음 보는 사람'을 기준으로 정리해야 한다.
이러한 습관을 지속적으로 들이다 보면 문서정리 능력이 향상되고, 업무 역량도 함께 상승하게 된다. 잊지 마라 문서는 협업과 소통에 있어 굉장히 중요한 도구이다.
2) 좋은 문서를 통해 좋은 피드백을 얻기
문서는 협업과 소통에 있어 굉장히 중요한 도구라고 세 번째 작성하고 있다. 이토록 강조하는 이유는 좋은 문서를 작성할수록 좋은 피드백이 들어오기 때문이다. 모두가 같은 정보를 인지하고, 배경을 이해할 때 명확한 피드백이 가능해진다.
이러한 피드백은 개인의 성장뿐만이 아닌 상호 간의 성장도 불러일으킬 수 있다. 또한 조직적으로도 공유가 될 수 있기 때문에 누구든 피드백을 할 수 있다는 말이 된다. 같은 팀원이 아니더라도 명확하게 인지하고 배경을 이해시킬 수 있다면 소프트 커뮤니케이션이 가능한 역량을 가졌다고 할 수 있다.
3) 회의록, 메일 텍스트 커뮤니케이션을 통해 역량 키우기
회의 중 업무 상대와 긴 대화를 나눴고, 준비한 내용에 대한 답을 모두 들었으며 해당 내용에 대한 문서를 공유해야 하는 상황이다. 이때 나눈 대화 내용을 정리하고 다시 한번 상대에게 인지 시켜주는 것이 중요하다. 이는 나중에 중요한 근거가 되며 역량을 키울 수 있는 방법이 된다. 특히 외부 관계자를 대할 경우 내용 인지는 더욱 중요해진다. 이는 회사의 이미지를 나타내기 때문에 긍정적인 효과를 불러일으킬 수 있기 때문이다.
3. 진행하는 오너십 업무에 대한 주도성을 가져야 한다.
업무를 진행하면서 한계를 많이 경험했다. 이전 회사(1~3년 기준으로 전체 계획을 세움)와 전혀 다른 방식의 업무형태(애자일 방식)와 주도성을 가지고 일하는 게 쉽지 않았다. 사실 스스로 주도성이 높다고 생각했지만 막상 실전에 들어갈 때는 달랐다. 주니어 PM은 헤드와 리드의 중간 관계에서 자신이 가진 오너쉽 업무에 분명한 잣대를 가지고 이들은 '설득'할 수 있어야 한다. 그런데 이게 정말 어렵다.
헤드와 리드의 의견이 충돌하고 여기서 의견을 조율하고 어떤 업무를 진행할 것인지 선택하는 것은 온전히 현재 오너십 업무를 맡고 있는 주니어 PM의 역할이다. 헤드와 리드의 말이 100% 맞다고 할 수 없으며 가장 잘 아는 사람은 '내'가 된다. 그럼 여기서 중요한 건 내가 진행하는 업무의 비전과 진행상황, 문제 상황을 명확히 인지하고 어떻게 해결해나 갈 것이며, 무엇이 필요한지를 알고 있어야 한다는 말이 된다. 만약 이러한 주도성이 없다면 업무는 멈추게 되고 병목이 일어나며, 흥미를 잃게 된다.
업무에 흥미를 잃게 된다는 건 굉장히 리스크가 컸다. 모든 업무 중지뿐만이 아니라 무기력증에 빠지게 되고 하고 있는 직업에 대한 의구심과 자기비판이 늘어나게 된다. 사실은 움직이는 게 답인걸 알면서도 깊어지는 무력감에 허우적거리게 되며 슬럼프에 빠진다. 아무것도 시작을 하지 않았는데도 말이다. 문제는 이 '아무것도 시작하지 않았다'인데 이러한 생각으로 자기비판을 멈추지 않는다. 계속한다. 그렇기에 업무 병목과 무력감이 지속되며, 현재에도 악영향을 끼치게 된다.
그럼 어떻게 주도성을 가지고 업무를 할 수 있을까? 이를 고민하는데 굉장히 오랜 시간이 걸렸다. 그리고 결론은 오늘 피드백을 통해 도출이 되었고 이는 다시 처음으로 돌아가게 된다. 너무 단편적인 결론이지만 움직여야 한다. 내가 맡은 업무는 내가 가장 잘 알고 있다는 신뢰와 메워진 틈을 채우기 위해 질문해야 한다. 뻔한 말인걸 알지만 우리는 주니어기 때문에, 시간이 흐르면 성장해야 하고 도태되면 떨어지기 때문에, 피드백을 가장 많이 받을 수 있고 기회가 있을 때 쌓아야 한다. 기회는 지금 뿐이다. 이후에 후회하면 소용이 없다. 기초 없이 쌓인 경력은 물 경력이 될 뿐이다.
주니어 PM이 업무를 진행할 때는 주도성과 업무를 판가름할 수 있는 잣대를 명확히 하는 것이 병목을 경험하지 않고 현명하게 업무를 헤쳐나갈 수 있는 열쇠가 된다. 사실 이 모든 걸 지키지 않아도 된다. 흡수할 수도 없고 다 지키려다 되려 실수만 늘어갈 테니까. 대신 이전에 학습 당시 멘토님도 지금 헤드님도 하시는 말은 내가 개선하고자 하는 것을 명확하게 인지하고 이를 확실하게 바꾸려고 노력해야 하고 바꿔내야 한다는 것이다. 그렇다면 누구보다 당당하게 내가 잘하는 것을 말하는 당찬 주니어 PM이 될 것이다.
