리더십 이야기1

 메타버스 시대 리더십

노진경 경영학박사

메타버스교육센타

기업과 기업의 리더들은 직원들의 조직 충성도와 업무 몰입도를 강화하기 위해 다양한 리더십을개발하고 발휘하고 있다. 이러한 리더십의 성과는 무엇을 얼마나 제공해 주는 것 보다 직원들이 상사, 관리자, 리더의 리더십을 어떻게 받아들이고 느끼는지가 중요하다. 

조사 자문회사인 가트너의 조사에 의하면 2016년이 후 직원들의 업무 몰입도는 저조한 수준 31%만이 회사가 차별화된 혜택을 제공하고 있다고 평가한다는 보고를 하였다. 

또한 최근의 팬데믹으로 인한 비대면 환경은 메타버스의 활용도를 강화하고 있다. 메타버스 플랫폼을 활용한 비대면 업무수행과 소통이 거의 일상이 되고 있다. 기업과 직원들 역시 메타버스를 활용하는 것의 가치를 이해하기 시작하고 있다. 이러한 때에 과거 대면 환경에서와는 다른 리더십이 필요하다. 

우선 직원들은 상사, 관리자, 동료보다는 가족과 함께 보내는 시간이 더 많아졌다. 업무와 소통의 대부분은 비대면으로 진행된다. 이러다보니 기존의 리더십은 메타버스 시대에 맞는 새로운 리더십으로 바뀌어야 한다.  

첫째, 시간관리와 업무수행의 순서 등에 자율성을 제공해 주어야 한다. 이는 대면 상황과는 달리 개인에게 누구와 소통을 하고, 업무수행 순서를 정하는데 자율성을 보장해 주는 것이 필요하다. 

둘째. 직원들을 관리하는데 회사 업무에만 집중하는 것이 아니고, 업무 외적인 부분도 회사가 신경을 쓰고 있다는 것이 경험하고 느끼도록 해야 한다. 비대면 상황에서 직원들은 가족과 지역사회와 더 많은 접촉을 하기 때문에 이러한 활동에 대한 배려가 필요하다. 

셋째, 관리자와 직원들간의 관계를 새롭게 정립하여야 한다. 상사와 부하라는 전통적인 관계를 업무 목표를 달성하고 성과를 올리는데 협력하는 파트너 관계로 바꿔야 한다. 따라서 관리자는 직원이 이제 부하가 아니다. 각자의 능력을 잘 조화하고 융합해 목표를 달성하는 협력자로 보아야 하고, 직원들 역시 스스로 업무수행능력을 강화해 파트너로서의 역할에 부족함이 없어야 한다. 

마지막으로 소통 방식과 내용의 깊이를 더 강화해야 한다. 깊은 대화는 상대방의 메시지에 관심을 보여주는 것이다. 한 조사에 의하면 깊은 대화에 참여를 한 사람들은 얕은 대화에 참여한 사람들보다 상대방과의 유대감을 더 강하게 느낀다고 한다(Michael Kardar, Amit Kumar등의 연구).깊은 대화는 상대방의 메시지에 대해 수직적, 수평적 반응으로 가능하다.