조직문화 (1)
문제는 바로 당신이야!
회사에는 수년째 '조직문화'를 강조하는 높으신 양반이 한 분 있다.
[좋은 조직문화를 만들어 놓고 떠나고 싶다]고 매년 귀가 따갑게 듣는다.
처음엔 아니, 지금도 그분이 말한 '좋은 조직문화'를 만드는 미션을 나에게 부여했었다.
'조직문화를 HR 담당자가?' 답답했다. 그분이 말하는 '좋은 조직문화'에는 실체가 없었고, 정의도 없었다.
어떤 문화가 좋은 조직문화인지, 본인이 생각하는 좋은 조직문화의 그림은 어떤 모습인지.. 실체가 없는 막연한 생각만으로 나에게 '좋은 조직문화'를 (개발.개선.조성)하라고?
이렇게는 안 되겠다 싶어 그분(높으신 양반)에게 여러 가지 질문과 확인, 지금까지 형성된 조직 내 공통된 가치체계, 신념, 사고방식 등을 파악해 나갔다.
그리고 결론적으로 그분에게 전달한 메시지는...
"조직문화는 그 자체를 직접 바꿀 수는 없습니다. 더군다나 조직문화를 특정 인원이 바꿀 수 있다고도 생각하지 않습니다. 조직문화에는 영향을 주는 요소가 존재하는데, 그 영향을 주는 요소를 Management 하면 조금씩 조직문화를 변화시킬 수 있습니다."라고
그 이후 공감을 해서인지 아니면 본인 생각과 다른 나의 보고에 대한 거리감에서인지 모르겠으나, 나에게 '조직문화'에 대한 요구는 크게 줄었지만, 요즘도 정기적으로 조직문화에 대한 아쉬움을 표현하곤 한다.
그래서 이 번 글에서는 개인적으로 생각하는 조직문화의 정의와 변화의 방법, 그리고 HR담당자로써 조직문화 개선을 위해 해 왔던 실무에 대한 내용을 적어보고자 한다.
1. 조직문화란?
1) 조직 구성원들이 공유하는 가치체계.신념체계.사고방식의 복합체
2) 조직을 다른 조직과 구별되게 하는 구성원들의 공통적 가치시스템
3) 제도와 가치관 또는 규범 등은 조직문화의 구성요소로써, 조직 구성원과 집단의 태도 / 행동을 결정한다.
"시스템 구축과 체질개선 → 기업문화 혁신"
결국 회사의 제도, 구성원의 가치관, 규범 = 시스템이다. 즉, 시스템이 조직 구성원과 집단의 태도와 행동을 결정하기 때문에 결과적으로 시스템을 구축하고 프로세스를 개선할 때 좋은 조직문화로 서서히 정착된다.
우리(회사)가 추가해야 할 좋은 조직문화는(다른 회사는 다를 수 있음) 통제보다 촉진과 구성원 스스로의 내재적 동기부여를 통해 비전, 구조, 프로세스(시스템)를 갖출 때 바람직한 조직문화로 진화된다는 의미이다.
2. 조직문화를 바꾸기 위해서는..
조직 문화는 그 자체를 직접 바꿀 수는 없다. 조직 문화에 영향을 주는 요소가 존재한다.
따라서 영향을 주는 요소를 Management 하면 조직 문화를 변화시킬 수 있다.
새로운 전략, 구조, 프로세스 (체질) 개선을 시행한 후 비로소 문화적 변화가 일어난다.
- 하버드 비즈니스 리뷰
기업이 문화 자체에 집중하기보다 의사결정구조(조직구조), 성과관리(평가, 보상) 등과 같은 시스템을
개선했을 때 결과적으로 조직문화로 진화한다.
- 하버드 경영대학원 제이 W.로시 교수
결론적으로, 조직 문화에 영향을 주는 요소와 7-S MODEL(조직진단 도구)가 서로 일치하는 것을 알 수 있다.
'맥킨지&컴퍼니'의 조직진단/개발 TOOL3. 지금까지의 우리의 조직문화는
- 조직이 지향하는 방향으로 개개인의 행동과 의식의 변화를 유도하는 조직 활성화 Pro’ 중점
- 1회성 이벤트에 그쳐 중단되거나, 구성원 개개인의 행동과 의식의 변화를 유도하기에 부족했던 것이 현실
- 따라서 근본적인 조직 문화 혁신을 위해서 조직진단(맥킨지 7-S MODEL)을 통한 조직 문화에 영향을 주는 요소(7-S)의 매니지먼트로 조직의 체질 개선 선행 할 때, 비로소 점진적 기업 문화는 변화한다.
4. 조직문화 혁신을 위해 기획했던 내용
1) 조직 문화 혁신 TF 구성 : 조직 문화 혁신의 실질적 / 효율적 추진과 변화의 확산(전사적 참여가 필수)
2) 조직 진단 / 현황 분석을 통한 세부 조직 문화 혁신 프로젝트 수행 : 조직의 문제점 및 몰입도 저하 원인
분석을 통해 실질 문제에 대한 대응방안 수립 / 실행
3) 우수 조직 문화 실행 사례 연구 / 외부 전문가(컨설팅) 연계 외부 우수 실행 사례 공유와 적용, 현황 분석
및 원인에 대한 문제의 객관성 확보
4) 왜 조직문화 혁신 TF였나?
① 의사소통의 한계(과거 내부 VOC 항목 중)
- 현장의 소리와 의견이 경영진에게 잘 전달되고 있다. --- 00.0점 (下)
- 업무 수행에 있어 부서 간 협조가 잘 이루어진다. --- 00.0점 (下)
② 현업에서의 조치(실행) / 이행 사항 관리의 어려움
- 중간 관리자(직책자)의 역할 인식 부족
③ 구성원 직접 참여를 통한 쌍방향 의사소통 가능
※ 조직문화(=조직개발)에 참여란 구성원의 목소리가 조직의 의사 결정에 반영되는 것
④ 회사 정보(경영진 방침) 공유 / 부서 간 업무 협조에 기여
⑤ 전사적 조직 문화 혁신 프로그램의 원활한 시행 / 이행 관리
조직문화 혁신 TF 추진 개요
TF 추진 프로세스결론적으로 말하면 계획까지는 좋았으나, 회사(조직) 내 현실을 고려하지 못했다.
조직별 C.A 선발의 어려움, 경영진의 관심 부족(높으신 양반 그분도 별 관심이 없었다), HR팀의 강력한 실행의지 부족 등..
결국 조직문화혁신 TF는 운영되지 않았다.
CoP(Community of Practice) 학습조직과 C.A 활동을 연계하여 학습 동아리 형태로 운영하고자 했으나, 섣부른 판단이었다.
다음 글에서.. 그렇다면 HR은 조직문화 혁신을 위해 무엇을 했는지, 왜 높으신 양반이 바라는 '좋은 조직문화'는 요원한 것인지 이어가겠습니다.