동기부여는 필요 없다.
적합한 인재의 동기를 꺾지 않는 것이 더 중요하다.
도전적이고 주도적이며 스스로 일을 찾는 사람은 대기업, 중견기업, 중소기업, 스타트업을 막론하고 선호하는 인재상이다. 면접 과정에서도 주도적인 사람을 검증하고 입사 후에는 직원들을 더 고무시키고 몰입할 수 있는 다양한 동기부여 방법 또는 프로그램을 도입한다.
동기부여 형태로는 연봉, 워라밸, 인센티브, 복지 등이 있다. 일에 대한 보상과 퇴근 후 삶이 보장되는 것을 근본으로 하는 것이 대부분이다. 그러나 이런 동기부여 수단들이 사람을 퇴사하거나 이직하지 못하게 붙잡아 놓는 수단으로 정도로 사용될 뿐 사람의 결을 근복적으로 바꾸지 못하는 것 같다. 보상을 받은 시점에만 충성도가 높아지고 보상의 효과는 점점 떨어진다. 기존의 보상에 익숙해지면서 더 많은 보상이 요구되므로 동기부여를 위한 노력은 점진적으로 더 많은 노력을 요한다. 기복이 심하고 감정적인 부하 직원일수록 동기부여에 더 많은 에너지가 필요한다. 결과적으로 근본적인 동기부여에 대한 고민은 여전히 남아 있다.
1. 동기부여가 필요할까?
몇 개월마다 슬럼프에 빠지고 지속적인 동기부여가 필요한 사람들의 특징은 다음과 같다. 적합하지 않은 산업, 직무, 위치에 있을 가능성이 높다. 활력 없는 상태로 출근하고 눈 빛은 흐리멍덩하다. 딱 주어진 만큼만 일을 하기에 태도와 역량에 대한 상사의 지속적인 압력이 요구된다. 현재 직무나 일이 근복적(Fundamental)으로 본인을 고무시키지 못하기 때문에 상사의 압력이 필요한 상태이다. 빡빡한 관리가 필요하고 지속적인 동기부여가 필요하기 때문에 많은 에너지가 투입된다.
이에 <좋은 기업을 넘어서 위대한 기업으로> 책에서는 동기부여에 관해 대중과는 다른 관점을 제시한다. 사실 동기부여는 필요 없으며 동기부여를 하고자 들이는 에너지는 대부분 시간 낭비라고 말한다. 다만 앞서 생각해볼 질문이 있다. 빡빡한 관리기 필요한 대상이 회사와 직무에 적합한 인재인지 먼저 물어야 한다.
2. 적합한 인재일까?
동기부여에 앞서 생각해봐야 할 것은 '동기부여 대상 직원이 회사에 적합한 인재인가?'이다. 이 질문이 수반되어야 하는 이유는 다음과 같은 진실 때문이다. 적합한 사람은 동기부여는 필요하지 않기 때문이다. 그래서 적합한 인재 선별이 우선되어야 한다.
적합한 인재인의 판단 여부는 여러 가지가 있다. 회사 문화와 잘 맞는 성향인지, 직무적 강점이 발휘되는지, 자아실현이 실현되는 직장인지, 회사의 비전에 열정이 있는 사람인지 등이 있다. 그 사람을 버스에 태워갈 사람인지 아니면 내리게 할지에 대한 판단이 선행되어한다. 대답이 '노'라면 미안한 얘기지만 직무 이동을 시키는 것이 에너지를 들여 그 사람을 억지로 끌고 가는 것보다 효율적이다.
적합한 인재는 약간의 관리가 필요할 수는 있으나 빡빡하게 관리를 해야 할 필요가 없다. 관리가 없어도 스스로가 고무된 상태이기 때문에 알아서 일을 찾고 성과를 내는 사람들이다. 심지어 회사의 비전이나 방향이 뚜렷하지 않을 지라도 괜찮다. 적합한 인재는 스스로 동기부여를 하고 비전을 제시한다. 그래서 근본적인 질문은 '어떻게 동기부여를 할 수 있을까?'가 아니라 어떻게 그들의 동기를 꺾지 않을 수 있을까로 바뀌어야 한다. 이 일은 리더십의 역할이 중요하다. 회사 비전, 리더십 역할, 보상 체계 등이 그들의 동기를 꺾는 않는 회사 문화가 되도록 디자인을 해야 한다. 연봉과 보상은 적합한 인재에게도 중요한 요소로 작용한다. 그러나 이런 것들은 가산점과 같은 요소로 작용할 뿐이다. 그들의 근본적인(fundamental)적인 결정은 적어도 보상에서 시작하지 않는 경우가 대부분이다.
동기부여보다 더 중요한 것은 적합한 인재의 동기를 꺾지 않는 것이다.
3. 적합한 인재의 동기를 꺾지 않는 방법?
<좋은 기업에서 위대한 기업으로>에서는 회사가 마주한 현실의 냉혹한 사실들을 들려주는 것이 동기를 꺾지 않는 방법이라고 말한다. 예를 들어 회사의 매출이나 산업에 뒤쳐지고 있거나 잘못하고 있는 것에 대한, 가감 없는 진실이 들리는 환경을 만들어 주는 것이다. 냉혹한 진실을 들려주는 것에 거리낌이 있어서 안된다. 적합한 사람에게 냉혹한 현실을 들려주는 것은 괜찮다. 그들은 냉혹한 현실을 받아들이고 결국엔 승리할 것이라는 강한 믿음과 정신이 있다. 막연한 낙관주의자들이 아니다. 철저히 현실을 직시하지만 미래를 향한 믿음을 잃지 않는 사람들이다. '스톡데일 패러독스'라고 하는 이중적인 모습이 담겨 있다. 냉혹한 현실이 오히려 촉매제가 되어 그들이 강점을 활용하여 문제를 풀 수 있도록 자극시킨다.
반면 리더십이 당장의 위기를 모면하기 위한 묘책으로 '이번 일이 잘 풀리면 상황이 나아질 거야'라고 믿게 하거나, 낙관적인 미래에 희망을 걸도록 진실과 다른 상황을 알려주는 것은 오히려 큰 해가 된다. 그 미래가 도달했지만 약속했던 미래가 아니라면 그것이야말로 적합한 인재의 동기는 꺾는 일이 된다.
<요약>
1. 동기부여에 앞서 물어야 할 것은 '그 대상이 적합한 인재인가?'이다.
2. 동기부여보다 중요한 것은 적합한 인재의 동기를 꺾지 않는 것이다. 적합한 사람은 Self-manage가 되기 때문에 빡빡한 관리가 필요 없다.
3. 적합한 사람들의 동기를 꺾지 않는 방법 중 하나는 냉혹한 현실을 직시하게 해주는 것이다.
일 자체를 싫어하는 사람은 없다. 다만 자신이 좋아하는 일이 무엇인지, 평생을 바칠 과업을 아직 찾지 못했기 때문에 주도적이지 못한 상태로 사는 것 같다. 사람은 본능적으로 보람되는 일을 갈망하고 일을 통해 삶의 의미를 느끼는 존재라고 생각한다. 자신만의 적합한 일을 찾는다면 누구라도 적합한 인재가 될 수 있다. 그런 사람은 스스로 일을 찾기에 약간의 관리가 필요할 뿐 동기부여에 많은 에너지를 쏟을 필요가 없다.
<현실적인 낙관주의자>
