스타트업에서 HR이란?

어떤 사람들이 모여야 할까요?

사실, 인사가 만사입니다. 

스타트업에서 사람은 가장 중요한 자원이자 미래이고, 실제 일을 하는 주체입니다. 그리고, 대부분 인사 문제로 속도를 못 내거나, 인사 문제로 프로젝트가 좌초되는 경우는 빈번합니다.

그럼, 스타트업에서 HR은 어떻게 하는 것이 좋을까요? 인사전문가가 있어야 할까요? 구인이나 어떤 절차에 의한 구체적인 방법이나 형태가 있는 것일까요?

아주 정답은 아니지만, 하지 말아야 할 것들은 알려드릴 수 있을 것 같습니다.

첫째. 엔지니어나 기술자의 구성이 30%를 넘지 마라.

가장 많은 착각을 하는 것이 무언가 의미 있고, 쓸모 있는 것을 만들면 시장에서 알아서 반응이 있을 것이라는 착각입니다. 저도 그런 실수를 해봤고, 실제 그런 실수를 반복하는 사람들이나 스타트업을 많이 찾아볼 수 있습니다.

시장을 이해하고, 고객과 접촉하고, 요구사항을 기반으로 제품이나 서비스를 프로덕트 화하는 작업과 영업활동의 비율이 실제 기업의 70%의 리소스가 투여되어야 합니다.

이 비율이 반대로 되는 경우가 한국에서는 빈번합니다. 정부 R&D 자금을 받아왔거나, 투자금을 받아서 개발인력을 급하게 늘리는 경우이죠.

하지만 제대로 된 스타트업들은 그 리소스의 대부분을 고객이나 시장, 요구사항 해소, 문제점을 파악하고 소비가 될 수 있는 업무의 형태를 구성하는데 그 자원 대부분을 배치합니다.

둘째. 특정인에게 업무를 집중하지 마라.

스타트업도 기업입니다. 전체적인 지식과 경험이 기업 내부에 집중되어야 하며, 개발 조직의 구성이나 제품의 형태 등은 기업의 내부의 것이 되어야 합니다. 특정인의 인맥이나 기술, 환경 등에 집중하여 업무가 구성되거나 움직이면 안 됩니다.

시스템이 구성되고, 사람들이 교체가 빈번하게 발생하는 스타트업의 환경상 사람에 집중하기보다는 롤과 구성에 집중되어야 합니다.

셋째. 사람 뽑는 것은 거의 운에 가깝습니다.

그런 좋은 사람, 나와 같이 일할 좋은 동료를 뽑는 경우는 정말 기적에 가깝고, 많은 인연이 있기 때문에 가능한 것인지 모릅니다. 스타트업 초기에 뽑는 사람들의 경우에는 대부분 주변의 지인들이거나 관련된 사람들이 모이는 경우가 많습니다.
( 그래서, 좋은 학벌, 좋은 직장, 좋은 주변 라인... 그 '운'도 실력이고 능력이죠. )

불완전한 비즈니스 모델의 상태에서는 불완전한 사람들이 모일 수밖에 없고, 모델이 완성되어 감에 따라서 사람들의 필요성이나 형태들이 바뀌게 됩니다. 

매우 당연하게 사람들의 가치와 유용성이 돌변하는 경우가 반복됩니다.

그럴 때에 필요한 사람이나 기술을 가진 사람들이 빠르게 세팅된다는 것은 거의 운에 가깝습니다.

비즈니스 모델이 완성되기 전에는 불완전한 사람이라도 상관없습니다. 이 판단을 잘 해야, 명확한 사람의 구성이나 형태에 대해서 구분이 가능합니다. 결국, 스타트업 대표의 판단이 가장 중요하죠.

비즈니스 모델이 완성되었다면, 명확한 롤과 배분, 업무의 양과 질에 대해서 판단하고 그에 적합한 인재와 적합한 비용을 배분해야 합니다.

언제나, 줄 수 있는 임금에 비하면 시킬 일이 많아지는 것은 분명합니다.

넷째. 사람이 떠나는 것을 안타까워하지 마세요.

아직 불완전할 수 있고, 조직이 그만큼 성장하고 있다는 반증이기도 합니다. 언젠가 다시 만날 수 있고, 불유쾌한 기억이 남기도 합니다.

마음이 떠난 사람은 일이 제대로 될 리 없고, 마음이 흔들린 사람은 언제나 표시가 나기 마련입니다.

그리고, 스타트업의 특성상 사람들이 해당 조직에서 뼈를 묻으려고 하지는 않습니다. 각자의 인생에 있어서 잠시 들렀다가가 가는 곳이라고 생각하는 경우가 대부분입니다. 

그 머물고 인연이 있는 동안 최선을 다해주고, 불합리한 판단이나 불합리한 결정을 최소화해주는 것이 바람직합니다.

다섯째. 특정시기에 특정 직군에 대한 배려가 부족해질 수 있습니다.

대부분의 스타트업들은 IT기반이고 소프트웨어 개발자들에 대한 업무적인 구성 이내 배려가 좀 더 강할 수 있습니다. 은근, 그 숫자가 적은 것이 디자이너와 같은 직군입니다. 회사가 성장함에 따라 디자인실이나 디자인 파트가 독립적으로 구성되기도 하지만, 대부분의 경우에는 디자이너들의 이직은 빈번하게 발생하고, 능력 좋은 디자이너들은 물 밑에서 더 좋은 회사나 큰 회사로 옮기는 것을 희망하는 경우가 많습니다.

매우 당연한 것이 그들 역시 좋은 선배와 좋은 동료를 만나고 싶어 합니다. 바로, 같은 직군에서요. 이 부분은 회사가 성장해서 유사 직군의 유능한 선배 디자이너를 채용하기 전에는 해소가 안 되는 경우이죠.

이 부분에 대해서는 사실 배려하기 힘듭니다. 다만, 명확하게 이야기해주시고, 해당 직군이 생각의 폭을 넓히거나 의견을 주고받을 커뮤니티에 대한 배려를 좀 더 해주시는 것이 전부입니다.

대부분 급여로서 이 부분은 해소가 안 되는 경우가 많으며, 약간 배려가 부족한 직군들은 아무리 좋은 사람이라고 하더라도 2~3년을 넘기지 못하는 것이 대부분입니다.

여섯째. 구인에 원칙이란 없습니다.

누가 인터뷰를 해야 하는지, 누가 선택을 해야 하는지. 일은 급한데... 대표의 눈에 맞아야 하는지... 모두 원칙이라는 것은 없습니다. 아쉬운 사람이 일을 풀어야 하는 것이죠.

직원 규모가 100명을 넘기게 되면 대부분의 직군들은 인원 교체가 일어나더라도 업무의 중단이 심하게 발생하지 않지만, 50인 이하의 경우에는 빈자리가 크게 나타납니다.

간혹, 급하게 구인한 사람이 일을 망치거나 더디게 만드는 경우가 발생하는 것을 두려워할 필요는 없습니다. 

스타트업의 장점은 만들어진 모델을 다시 부수고 빠르게 다시 만들 수 있는 장점이 있기 때문에, 너무 원칙을 높게 잡아서 일을 복잡하게 만들 필요는 없습니다.

일곱째. 업무의 질은 그 사람의 능력이 아니라, 조직의 능력에서 나옵니다.

실제, 개발의 품질이나 디자인의 품질은 사람의 역량이 아니라, 주어진 시간에 따라서 변화되거나, 얼마나 많은 논의와 협의, 의사소통의 원활함에 따라서 만들어지는 경우가 더 많았습니다.

대기업이나 다른 기업에서 일을 잘한 사람이었지만, 우리 기업에 들어와서 제대로 된 역량을 발휘하지 못하는 경우는 매우 빈번합니다.

그 사람의 능력이 부족한 것이 아니라, 그 사람과 우리 조직의 역할이나 업무 배분, 일하는 방식이 달라서 발생하는 경우라고 인식해야 합니다.

대부분 업무를 통해서 만들어지는 품질은 조직의 힘에서 나오며, 대표와 개발 총책임자의 선택에 의해서 결정되는 경우라고 생각해야 합니다. 일정과 판단, 품질 체크와 테스트, 업무의 배분과 균형이 그것을 대부분 만들게 되는 지표가 됩니다.

여덟째. 스타트업도 기업입니다. 동아리가 아닙니다.

직원들의 불만이나 이야기는 많이 들어주는 것이 맞습니다. 그리고, 그들과 대화를 해야 하는 것도 맞습니다. 하지만, 모든 것을 들어줄 수 없습니다. 기업이기 때문이고, 노는 것이 아니라 일을 해야 하는 것 때문이죠.

기업은 버려지는 일도 해야 하는 경우가 있습니다. 필요한 순서이기 때문이죠.

버려지는 형태이지만 기업의 기회를 위해서 만들어지는 서비스나 제품도 있습니다. 

당연, 직원은 불만을 가지고, 불평을 할 수 있습니다.

이야기는 들어주되, 안 되는 것은 안된다고 이야기하고, 어린 직원들의 푸념에 대해서는 어른이거나 상사로써 꾸짖기도 해야 합니다.

기업을 이끄는 대표와 비전과 각 파트의 책임자에 맞는 구성과 문화, 업무 통제 방식으로 기업은 구성되어야 합니다. 중간관리자나 각 파트의 책임자들이 권한과 책임은 필수적입니다.

특히, 비즈니스 모델이 완성되어 가는 상황에서는 더 크죠.

아마도, 그 시기에는 각 파트별 HR의 권한은 나누어주는 것이 좋습니다. 각 직군별도 나쁘지 않습니다.

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스타트업의 HR은 사실 스타트업의 전부이기도 하고, 일부이기도 합니다.

좋은 인연이 만들어진 사람들에 대해서 진심을 다하고, 떠나는 사람과 일을 잘 정리하는 것...

그리고, 스타트업에서 만난 사람과 10년 후에 고객으로 만날 수 있기도 하고, 상사로 만날 수 있다는 것도 기억하시기 바랍니다.

우리의 인생은 정말 길더군요...