공감하면 동감하고, 감동하면 행동한다.
디자인씽킹 '공감'의 한계 극복 방법
공감(共感)하면, 동감(同感)하고,
동감(同感)하면, 감동(感動)한다.
감동(感動)하면, 행동(行動)하고,
행동(行動)하면, 이뤄진다.
디자인씽킹, 인간 중심 이노베이션(Innovation) 프로세스의 시작은 공감(Empathy)이다. 사용자, 고객, 사람을 중심으로 그들과 제대로 된 공감이 이뤄질 때, 이노베이션의 성공 확률이 높아진다는 의미이다. 그래서 많은 아티클들이 디자인씽킹의 '공감'을 다른 이노베이션 방법론과의 차이점으로 설명한다. 하지만, 디자인씽킹의 공감 이전에 더욱 중요한 전제조건이 있다. 그것은 바로 사용자, 고객의 관점이 아닌 이노베이션의 핵심 역할을 수행하는 이노베이터의 관점에서 찾아야 할 것이다.
* 디자인씽킹 관련 아티클
1. 혁신, 파괴, 창조하는 사람을 만드는 방법 by 손재권 기자
2. 디자인씽킹(Design Thinking)이란? by SAP DCC
3. Design Thinking Toolkit by IDEO
올해 초(2016.1月) HBR기사 중, 공감에 대해서 재미있는 아티클이 실렸다. ( 한글: 공감의 한계, 원문: The limits of empathy ) '공감'이 중요한 것은 틀림이 없으나, '공감'의 특성을 잘 이해하고 적절히 사용해야지만 독이 아닌 약으로 쓸 수 있다는 내용이었다. 그에 대한 근거로 수년전에 진행된 포드社의 임신 공감용 복대 착용 사례를 들었다. 포드社의 사례는 임신 공감용 복대의 착용이 이노베이션을 성공시킨 것처럼 보이지만, 결과적으로 직원들에게 정신적, 감정적 피로를 누적시켜 성과에 부정적인 영향을 미쳤다는 설명이다. 이와 같은 사례들을 근거로 '공감'의 문제점으로 3가지를 제시하였다.
* 공감의 한계
첫 번째, 공감은 사람을 지치게 만든다. (Problem #1: It’s exhausting.)
두 번째, 공감은 제로섬 게임이다. (Problem #2: It’s zero-sum.)
세 번째, 공감은 윤리를 손상시킨다. (Problem #3: It can erode ethics.)
공감의 부정적인 측면을 간과해서는 안된다는 주장에 대해서는 동의한다. 하지만, '공감'의 전제조건에 대해서는 언급하지 않은 것에 아쉬움이 남는다. '공감'의 전제조건을 만족했다면, 아티클에서 언급한 문제들은 발생할 가능성이 상당히 줄어들고 오히려 반대되는 상황이 생겨나기도 한다. 공감을 통해서 사람들이 더욱 열정적으로 변하게 되며, 오히려 에너지를 충전시키기도 한다. 이렇게 충전된 에너지는 이노베이션이라는 공동의 목표를 위해 모두(이노베이터, 사용자, 고객, 이해관계자)가 참여하는 진정한 팀워크를 만들어 내기도 한다.
이처럼 예쁜 선순환을 만들어 내는 공감의 전제조건이 무엇일까? 그것은 바로 이노베이션의 핵심 역할을 수행하는 이노베이터의 관점에 그 답이 있다. 이노베이터가 공감을 진행하기 위해서는 두 가지가 준비가 되어야 한다. 첫 번째는 정말 자발적으로 풀고 싶은 열망이 드는 문제인지, 두 번째는 그 열망이 얼마나 지속되는지이다.
첫 번째 관점의 열망은 이노베이터에 의해 그 열망과 열정이 전이된다. 함께하는 다른 이노베이터들에게도 전이되며 고객과 사용자들에게도 그것이 전이된다. 이렇게 전이된 열망들은 공감을 더욱 단단하게 만들며, 이노베이터와 고객과 사용자들은 한 팀이 되어 문제에 몰입(Flow)하게 된다. 이 상태에 도달하게 되면, 이러한 공감의 과정은 에너지를 소비하는 상태가 아니라 서로에 의해서 에너지가 만들어지는 단계가 된다. 즉, 공감으로 인해 정신적인 노동으로 지치는 것이 아니라, 공감으로 인해 정신적인 유대감의 강화로 노동력의 상승으로 나타나게 된다.
두 번째 중요한 관점은 이 열망이 얼마나 지속할 수 있는지이다. 이노베이션이 진행되는 과정에서는 내외부의 수많은 이슈들과 만나게 된다. 그로 인해 좌절하기도 하며, 포기하기도 한다. 하지만, 이노베이터 한 명의 이러한 느낌은 그들이 처음 만들어낸 열정, 열망보다 더욱 빠르고 쉽게 전이되며, 팀 전체가 적절한 타협으로 문제를 클로징하게 된다. 이때 만들어 내는 좌절의 공감은 아주 큰 정신적 노동으로 느껴지며, 일들은 쉽게 포기하게 만들어 버린다. 이런 악순환을 끊기 위해서 반드시 이노베이터에게 자신의 열정을 되새김질하여 강화할 수 있는 무엇인가가 반드시 준비되어야 한다.
* 공감의 전제 조건 - 이노베이터의 입장에서의 질문
첫째, 이 문제가 정말 풀고 싶은 열망이 드는 문제인가?
( Innovators' Inspiring Problem )
둘째, 이 문제를 풀다가 지칠 때 자신을 강화시키는 것이 무엇일까?
( Innovators' reinforcement Problem )
하지만, 이노베이터의 열망(Innovators' Inspiring)과 재강화(Reinforcement)는 너무나 당연한 것으로 치부해버린다. 그것의 중요성을 모르는 사람이 없지만, 정작 이노베이션을 시작할 때, 그 누구도 그것을 제대로 확인하지 않으며, 심지어 이노베이터 본인도 그것에 대해서 고민하거나 재강화를 위한 무엇인가를 준비하지 않는다. 디자인씽킹의 인간 중심 철학에는 이처럼 이노베이터 관점이 포함되어 있다. 즉, 사용자, 고객, 이해관계자의 관점만 강조하는 것이 아니라 이노베이션을 만들어 내는 이노베이터의 관점 또한 간과되어서는 안될 것이다.
Hbr의 '공감의 한계'에 관한 아티클은 이와 같은 이노베이터의 전제조건이 감안되지 않았다. 이 같은 이유가 내가 이 아티클의 주장에 동감하면서도 반대하는 이유이다. 이노베이션을 위한 공감을 진행할 때, 이노베이터의 자발적인 관점이 감안된다면, Hbr의 아트클에서 언급한 공감의 한계는 어느 정도 극복 가능할 것으로 믿는다. 공감의 전제조건 인, 이노베이터의 관점은 이노베이션 핵심 성공의 열쇠를 가지고 있다고 할 수 있다. 하지만, 이노베이터의 관점에서 어떻게 열망할 것이며, 어떻게 지속할 것인지는 또 다른 숙제가 된다. 다음 발행 글에서는 이와 같은 관점에서의 고민을 풀어보겠다.
말을 물가에 데려갈 수는 있지만 물을 마시게 할 수는 없다.
You can lead a horse to water, but you can't make it drink .
- Do First & Think.
