6. 공감 능력있는 리더 되기
이미지 출처 : 게티 이미지 뱅크 ⌜잘나가는 조직은 무엇이 다를까?⌟ 6장을 읽으면서 인상깊은 구절들을 정리해봤습니다. 더 자세한 내용을 보시기 원하면 책을 구매해서 읽어주세요. 토막토막 발췌한 글이라 이해가 어려울 수 있습니다.
<뉴욕 타임스>는 아던 총리의 말을 다음과 같이 인용했다. “지난 몇 년간 나는 과감하지 못하다거나 단호하지 않다는 비판을 받았다. 아마도 공감하는 모습이 약하다는 의미로 받아들여져서인 듯하다. 나는 그러한 평가를 완전히 거부한다. 인정 많은 동시에 강한 사람이 될 수 없다는 의견에 동의하지 않는다.”
안타깝게도 공감 능력이 부족한 리더는 이러한 행동을 성과 문제로 오인한다. 잦은 지각이나 불완전한 성과 뒤에서 무슨 일이 벌어지는지 분석하지 않는 것이다.
대부분의 경우, 리더들은 슬픔이나 위기가 닥쳤을 때 업무량을 조정해야 한다는 점을 잊어버린다.
인사 전문 용어로 ‘사별'에 대처하는 기준이나 정책이 없음을 지적했다.
그들이 슬퍼할 공간만 허락하면 된다. 어떤 종류의 상실이든 그것을 이겨낼 수 있도록 불가침의 시간을 마련해줘야 한다.
직원들이 악용할 것을 상정하고 수립되는 직장 정책들이 너무나 많다. 하지만 직원들이 경영진을 신뢰하고 규범을 존중하리라고 가정하는 것이 더 나은 접근법이라는 증거가 계속 쌓이고 있다.
매닝의 연구는 다른 산업에서도 준법성 중심의 문화를 진정성 중심의 문화로 전환하는 방법을 이해하기 위해 활용되었다. “진정성은 가치와 규범적인 기준을 무작정 수용하기 보다 무엇이 도덕적인가를 정의하기 위한 조직의 능동적이고 의식적인 접근 방법입니다.”
“네모난 말뚝이 동그란 구멍에 들어가려고 계속 애쓸 때 번아웃이 생깁니다.” “내 주위를 둘러싼 규칙이 내가 행복하게 일할 수 있는 규칙이 아니라는 뜻이죠. 그런 상황은 개인에게 영향을 미치고 자멸적 행동을 일으킬 수 있습니다. 우리는 사람들이 건설적으로 일탈하기를 바라야 합니다. 예를 들면 회사 내에서 혁신을 추구하고 기업가 정신을 발휘하는 사람들처럼요. 그러려면 사람들에게 규범에 순응하지 않도록 장려해야 합니다.”
동기가 순수하지 않다면 아무리 선한 의도라도 실패하게 되어있다.
그는 자신의 팀 내 중간 관리자들에게 업무와 상관없이 “요즘 어때요? 어떻게 지내고 계시죠? 혹시 제가 도울 일이 있을까요?”라고 물으면서 부하 직원들의 안부를 확인하라고 끊임없이 독려한다.
“채용과 교육에 돈을 들이고, 해당 분야에서 상위 5~10퍼센트의 인재를 채용했다면, 그들이 직무를 잘 수행할 거라 신뢰해야 합니다. 저희는 목표를 달성했는지, 해야 할 일을 제대로 하고 있는지, 수요일 오후 4시 59분에 온라인으로 논쟁을 벌이는 회사가 아니라 성과 중심의 회사를 만들고 싶어요.”
직원 중 누군가가 일을 그르치면 화가 나는 것이 당연하다. 하지만 그게 과연 무슨 도움이 될까? 누구나 불만을 표출할 권리가 있다지만 어서 정상 궤도로 돌아가는 것을 그보다 더 큰 목표로 삼아야 한다.
이것은 리더가 명심해야 할 부분이다. 평소에도 어떤 상황을 통제하거나 세세한 것까지 신경 쓰고 싶은 욕구를 자제해야 하지만, 위기 중에는 더욱 그렇다. 리더는 직원들이 직장에서 감정적/정신적 경험을 주체적으로 탐색하도록 배려해야 한다.
직원들이 고용 불안정과 진부화(요구하는 기술의 변화 등에 따라 수행하던 기능이 쓸모없어지는 현상)의 영향으로 어려움을 겪더라도 주체성이 높다면 그러한 두려움은 줄어든다.
어떤 리더들은 그 통제력을 내려놓기 힘들어한다. 마이크로매니징은 직원 번아웃을 일으키는 심각한 위험 요소다.
“스토리텔링은 조직의 지식, 특히 암묵적 지식을 활용해 핵심 역량을 구축하는 역할을 한다.”
좋은 스토리텔링은 소속감을 느끼게 한다. 어느덧 나 역시 성공을 함께 기뻐하며 이 회사 직원이 된 듯한 기분이 들었다.
