7. 자기 자신을 돌보는 법
이미지 출처 : 게티 이미지 뱅크 ⌜잘나가는 조직은 무엇이 다를까?⌟ 7장을 읽으면서 인상깊은 구절들을 정리해봤습니다. 더 자세한 내용을 보시기 원하면 책을 구매해서 읽어주세요. 토막토막 발췌한 글이라 이해가 어려울 수 있습니다.
리더들은 팀을 이끄는 데서 의욕과 에너지를 얻는 경향이 있지만 바로 그 열정으로 인해 고갈되기도 쉽다.
다시 한번 강조하지만, 회복력이 있다고 해서 구조적 번아웃이 생기지 않는다는 뜻은 아니다. 과로나 열악한 조직 위생에 회복력으로 맞설 수는 없다. 공정성 결여와 가치관 불일치도 회복력으로 해결되지 않는다. 그런 문제에는 다른 전략이 필요하다.
망가진 조직 시스템이 자기 돌봄으로 고쳐지진 않겠지만, 자기 돌봄은 통제할 수 없는 것들로 가득한 세상에서 그나마 통제할 수 있는 부분을 통제하는 행위다.
일이 완전히 무의미한 기분이 든다면 안녕감에 문제가 생길 수 있다.
우선 내 직업의 어떤 점을 사랑하는지 찾아야 한다. 그리고 리더 역할이 내 소명이라고 생각하는 이유를 알아야 한다.
우리가 일상적인 업무를 더 큰 무언가와 결부시킬 수 있을때 그 업무는 훨씬 더 큰 의미를 얻게 된다.
직원들은 매일 무엇을 만들고 있는가? 차량의 브레이크를 만들고 있는가? 아니면 임산부가 병원까지 안전하게 도착하느냐, 도중에 사고를 당하느냐의 차이를 만들고 있는가?
리더는 매일 하는 업무에서 더 큰 그림을 보고 사명에 집중해야한다. 그러려면 몇 개월마다 한 번씩 아래의 질문을 통해 당신이 여전히 올바른 방향으로 나아가고 있는지 확인하라.
- 업무의 어떤 면이 의미를 주는가?
- 의욕 상실을 느낄 때 어떤 방법으로 돌파하는가?
- 리더라서 좋은 점은 무엇인가?
- 어떤 방식으로 팀원들의 목적의식을 고취하는가?
- 직원들이 일의 의미에 대해 어떻게 생각하기 바라는가?
더 많은 사람이 일에서 의미를 찾고 몰입을 느끼는 것이 중요한 이유를 이렇게 밝혔다. “일은 정체성을 주고, 사회적 연결성을 부여하며, 하루의 일과와 체계를 잡아주죠. 이러한 부분이 실제로 굉장히 중요합니다.”
긍정적인 기여를 중요시하라. 이것은 동료 인정 프로그램을 확대하면 된다. 드니브는 일례로 링크드인이 현재 사용하는 브라보를 거론했다. 이 소프트웨어는 자신이 맡은 바 임무를 뛰어넘어 동료들을 돕는 직원들의 노력을 보상하고 인정하도록 장려한다. 링크드인은 이 시스템을 자사의 훌륭한 기업 문화 사례로 내세운다.
스나이더는 희망이란 원하는 목표를 달성하기 위한 경로를 만들고, 주도사고를 바탕으로 스스로 동기를 부여함으로써 그 계획을 지킬 거라 믿는 상태라고 정의한다.
인지적 희망을 키우고 싶다면 어떻게 해야할까? 과학자들은 침대를 정리하라고 조언한다. “매일 아침 침대를 정리하면 하루의 첫 번째 과제를 이미 완료한 사람이 될 것입니다.” 그는 말했다. “거기서 작은 뿌듯함을 얻으면 다음 과제, 그다음 과제를 완료할 용기를 얻게 됩니다. 그런 식으로 하루를 마칠 때쯤이면 완료한 과제가 하나에서 여러 개로 불어나 있을 것입니다.”
자기효능감은 기본적으로 특정 상황에서 성공할 수 있다는, 자신의 능력에 대한 믿음을 가리킨다.
자기효능감을 높이려면 새로운 개념을 마스터하거나 새로운 것을 배웠던 때를 떠올려야 한다.
자기효능감을 기르려면 2020년 이전에는 해볼 생각도 하지 않았고 그런 것이 있는 줄도 몰랐지만 이제 제법 잘하게 된 일 한 가지를 종이에 적어보라.
여기에 회복력을 기르는 방법을 하나 더 소개한다. 자신만의 이점을 발견하라. 다시 말해 리프레이밍을 시도해보는 것이다. 인생에서 정말 힘들었던 일을 한 가지 떠올리고, 그 경험의 결과로 생긴 긍정적인 면을 생각나는대로 모두 나열해보라.
사용하는 화법을 통해 낙관주의를 연습할 수 있다. 다음 일주일 동안 가장 따분한 업무에 대해 ‘해야 한다.’ 대신 ‘하겠다.’라고 표현해보라. 이것은 나에게 선택권이 있고 그 일이 가치 있는 일이라고 느끼는 데 도움이 된다.
그러니 이 반복 회의를 감사의 시간으로 활용해, 한두 문장으로 된 이메일이나 문자, 슬랙 메시지를 보내라. 평소에 사용하는 커뮤니케이션 수단이면 무엇이든 괜찮다. 이번 주 당신의 삶을 수월하게 만들어준 누군가의 구체적인 행동에 고마움을 전하라.
그는 우리에게 ‘적어도'라는 말을 쓰지 말라고 간청한다. ‘적어도'라는 말로 말문을 여는 순간 어떠한 공감의 반응도 나올 수 없다는 것이다.
마음챙김을 실천하면 투쟁-도피 반응을 일으키는 뇌의 스트레스 영역이 진정되기 때문이다. 마음챙김의 상태에서는 스트레스에 대한 원시적인 반응이 좀 더 사려 깊은 반응으로 대체된다.
현재에 머무르는 능력을 기르기는 어렵지 않다. 무엇이든 더 깊이 음미함으로써 현재에 머무를 수 있다.
리더는 자신의 책임을 다하고 감정을 처리하는 동시에, 다른 사람을 돌보고 그들에게 공감해야 한다. 이것은 버거운 일일 수 있다. 위기가 닥치거나 자신이나 직원 혹은 조직이 어려운 시기에 리더의 임무를 수행하고 있다면 더욱 그렇다.
‘외상 후 성장’이라는 용어를 만들고, 이것을 매우 도전적인 삶의 상황에 맞서 힘겹게 싸운 결과 경험하게 되는 긍정적인 심리 변화로 정의했다.
그들은 트라우마를 경험한 사람들이 놀라운 회복력을 보일 뿐 아니라 트라우마 사건의 여파 속에서도 성장한다는 사실을 발견했다.
‘“회복력이 강한 사람들은 살다 보면 안 좋은 일도 생긴다는 것을 이해합니다.” 혼은 말했다. 고통을 반긴다는 건 아니지만 그렇다고 망상 속에서 살지도 않는다는 것이다. “이걸 알고 있으면 힘든 시기가 와도 딱히 차별당한다는 생각을 하지 않게 되죠. 저는 한 번도 ‘왜 하필 나야?’라고 생각한 적이 없어요. 그보다는 이렇게 생각했죠. ‘나면 어때서?’ 모두에게 그렇듯 내게도 끔찍한 일이 생긴거야.”
안타깝게도 리더들은 역할 때문이 고립감을 느낀다. 고립감은 리더라는 직무에 자연스럽게 수반되는 면도 없지 않다. 하지만 브라우어에 따르면 목적의식이 높은 사람들, 즉 가장 효과적으로 대처하는 사람들은 공동체에 대한 유대감이 강하며 풍파를 견뎌낸 경험이 풍부하다.
급성 외로움은 대개 상실감에 따른 상황적 외로움입니다. 이와 달리 상황적 외로움은 일시적인 큰 상실감이 외로움을 불러오고, 심하면 우울증으로 이어지기도 하는 경우다. 당사자가 이를 극복할 수 없다고 느끼고 학습된 무기력이 생기면 오래 지속될 수 있다.
“이 일은 원래 혼자 처리하는 거야” 혹은 “나 혼자 감당해야지. 나를 도와줄 수 있는 사람은 아무도 없으니까.”와 같은 화법은 패배주의적 사고방식을 지속시킨다. 이런 사고방식이 만연해지면 번아웃으로 이어질 수 있다.
팬데믹 기간 내내 연구를 진행하고 리더들과 대화를 나누면서 내가 흥미롭다고 생각했던 부분은 사실 그들이 혼자가 아니라는 점이었다. 위기를 겪는 동안 극기심을 내려놓았더니 관계가 개선되었고 위계질서의 개념이 사라졌다는 이야기를 계속 들었다. 리더십 워크숍을 진행할 때 한 임원은 우리가 각자 다른 배를 타고 있을지는 모르지만 같은 폭풍우를 헤쳐나가고 있다는 사실을 깨달았다고 말했다.
조직에서 맡은 역할은 각자 다를지 몰라도, 리더 역시 여느 직원들과 다를 바 없이 식구들 뒷바라지를 하면서 바이러스 감염을 걱정하고 다른 가족들을 염려하는 처지다.
심리 체력이 높은 상태로 업무에 임하면 사소한 일들로 감정이 마모될 일이 별로 없다. 다른 사람들에게 친절이 필요할 때 친절을 베풀 수 있고, 자신에게 연민이 필요할 때 자기 연민을 베풀 수 있다.
앞으로는 어떠한 상황에서든 정답을 다 알지 못한다고 자신을 너무 몰아붙이기 말기 바란다. 격동의 시기에 친절을 베풀고 받는 것은 정신적 역량을 키워둔 상태에서만 가능하다.
