누가 상품 팔아 돈 벌어?
헤르만 지몬 프라이싱을 읽고,
요약
1. 시간은 돈이다. (재고가 창고에 머무는 시간, 고객들이 기다리는 시간, 돈 머무는 시간.)
2. 고정비 항목에 돈이 아닌 시간도 포함해야 한다.
3. 직원들의 시간의 생산성을 올리면 매출이 올라갈 수도?
나의 인사이트를 불러일으킨
내용 요약
독일마트 알디 (ALDI) 일에서 슈퍼마켓으로 시작한 세계 최대의 SSM 대기업
전통적인 슈퍼마켓의 수익 보다 2배 이상 높음.
마트 공간 기준으로 봤을 때 제곱미터당 총수익이 다른 마트보다 30.3% 더 높음.
인건비 부분 수익의 8.2% 금액 절약.
수익률이 높은 3가지 이유
‘높은 효율성' '낮은 원가' '자본운용'
1. 높은 효율성
- 상품 패키지의 사방에 바코드를 표기 계산대 직원이 바코드를 찍기 위해 이리저리 헤매지 않을 수 있도록 만들었다.
- 재고 회전율 3배나 빠름 (판매가 없으면 즉시 할인을 해서 악성 재고로 남기지 않음)
[추가 내용]
- 계산대에 직원이 상주하지 않음. 고객들이 줄 서있으면 계산대에 불이 들어오고 직원이 와서 계산함.
- 직원들이 매장에서 발생할 수 있는 많은 업무들을 할 수 있음.
2. 낮은 원가 자체 생산
- 납득할 만한 품질을 매우 경쟁력 있는
가격에 제공하는 것
- 판매하는 상품 거의 자체 브랜드 상품.
3. 자본운용
알디는 즉각적인 판매 수입을 얻더라도 공급자들에게는 대금을 훨씬 늦게 지불했으며, 그 틈에 놀고 있는 자금을 투자에 활용하여 단기 이자 수익을 창출했다.
내가 얻은 인사이트
시간은 돈이다.
재고 회전 : 재고가 창고 있는 '시간'
바코드 : 계산하는 '시간' 단축
정산 : 수입과 지출의 '시간' 차이 이용 수익을 얻음.
직원들 전반적 업무 수행 가능 : 서로 업무가 보완 잉여 '시간'이 없음
회사 이익에 영향을 가장 많이 미치는 건 원가, 재고이다. 그래서 원가를 낮추고 재고 회전율을 올리면 이익이 상승된다.
이익이 상승된다 조건은 고정비가 변동되지 않는 것을 기준이다. 그러나 원가를 낮추고, 재고 회전율을 높인다는 건 그만큼 매출이 많이 나니 일하는 직원들이 더 많이 필요하기 때문에 이익이 드라마틱하게 상승되지 않을 것이다.
그렇게 생각하고 저 사례를 읽으니 고정된 건 인건비, 임대료, 마트를 유지하기 위한 비용들이 있을 것이라 예상하고 추가 적으로 [시간]을 생각했다.
‘매장이 운영되는 시간' '근무자가 하루에 일하는 시간'도 고정이라면 이 고정 시간을 좀 더 효율적으로 사용한다면 생산성을 더 많이 올릴 수 있고, 시간에 대한 가치가 올라가면, 동일한 인원수로도 더 많은 제품을 판매할 수 있다는 것을 생각하게 되었다.
즉, 시간의 가치를 올리는 방법으로 생각한 것이 업무를 정확하게 정의하고 업무의 범위를 정확하게 나누고, 프로세스에서 문제점과 불편함을 찾아내어 개선하고, 현재 쓰고 있는 시스템에 불편함이 있는지, 직관적이지 않은지? 찾아내어 개선하는 것.이라고 생각했다.
사례를 이커머스에 도입하자면
재고가 창고에 있는 '시간'을 줄이기 위해서
1. 신제품
펀딩을 이용해서 판매량을 예측하고,
일반 판매 발주를 진행한다.
(이때, 업체와 조율해서 원가 절감 가능과 과재고로 인한 창고 비용 절약)
2. 기존제품
각 팀에서 재고일 수 기준점을 잡고, 그것 보다 판매가 미달 되는 제품의 경우 바로 MD에게 요청하여 할인 행사를 진행한다. 보통 이런 재고 회의 경우 한 달에 한번 정도 진행이 된다. 그럼 너무 늦다. 이커머스 시장은 오늘 다르고 내일 다르기 때문에, 심지어 시즌 제품이라면 더욱이나. 품절이 되는 것보다 재고가 남는 게 더 위험하다.
3. (배너, 광고) 구좌 효율 챙기기
이커머스 경우 평당 비용이 들어가진 않지만, 각 계좌 별로 매출이 발생되는 게 다르다. 그럼 각 계좌별, 마케팅 채널별로 목표 매출을 수립하고 반응이 없다면 빠르게 교체하여 그 자리의 가치를 올려야 한다.
보통 D2C 배너 교체 주기가 빠르면 일주일 길게는 시즌 별로 바꾸기도 하는데, 효율이 좋은 계좌는 효율이 지속적으로 날 수 있게 관리하는 것도 재고 회전 (판매 상승) 에도 필요하다.
(예시로 플랫폼 배너 광고비가 왜 다르게 책정되어 있는지 생각해 보면 된다.)
바코드 : 계산하는 '시간' 단축
고객의 결제 시간을 줄이는 시각으로 본다면
쇼핑몰 각 페이지마다 고객이 궁금한 내용들이 직관적으로 표시가 되어 있어야 한다. 그래야 고객은 궁금한이 없이 때문에 결제까지 빠르게 갈 수 있다.
1) 고객이 궁금함이 많다. → 결재가 늦어진다. → 구매 안 한다.
2) 고객이 궁금함이 많다. → CS 문의한다 → CS 인원이 있어야 한다.
정산 : 수입과 지출의 '시간' 차이를 이용 수익 창출.
티메프 사태로 이건 좀 위험. 요즘 빠른 정산 필수.
나아가며,
좋은 직장의 월급 루팡
‘조용한 퇴사’ 마치 퇴사한 것처럼 업무를 회피하는 것. 이러한 방법이 가능하다는 것은 개인에게 적절한 업무가 배정되고 있지 않다는 방증입니다. 우리가 하는 업무 중 그의 능력과 역량에 맞춘 적절한 평가가 제공되지 않기에 이러한 불일치가 발생하는 것입니다.
<시대예보 : 호명사회 P114>
얼마 전에 읽은 '시대예보 : 호명사회' 한 부분이다. 내용 중 '적정한 업무가 배정되고 있지 않다' 부분이 프라이싱 118페이지가 내 머릿속에서 결부되었다.
돈을 번다. 물건을 팔아 수익을 창출하는 것도 중요하다.
하지만 버는 것 과 반대로 소비하는 것도 잘 소비한다면 버는 만큼 중요하다고 생각한다.
변동비는 어쩔 수 없는 거지만 숨만 쉬면 나가는 고정비를 생각 해보다 '시간의 가치'에 대해서 까지 생각이 이어졌다.
이커머스 사례를 보아도 MD와 각 유관부서들은 유기적으로 움직여야 서로의 업무를 보완해서 진행할 수 있다.
만약 1. 신제품 출시 경우 펀딩을 진행하고 아무런 공유가 없다면 상품을 발주하는 팀에서는 처음에 오더 한 수량을 그대로 넣을 가능성이 있다.
판매 수량보다 적게 : 품절로 인한 판매 기회 손실
판매 수량보다 많이 : 과 재고 (창고 보관 비용 발생)
2. 기존제품 재고 회의도 시즌제품 경우 판매 & 마케팅 시점을 정확히 상품 발주 팀에 공유해주지 않으면, 이른 품절 혹은 판매 부진으로 과재고로 남게 된다.
각자의 업무를 제대로 알지 못하면 유기적으로 움직이지 못한다.
그럼 이익을 상승시킬 수 있는 재고 부분에서 손실이 발생할 수 있다.
이렇듯 관리자들은 직원(팀원)들의 일을 정확히 파악하고, R&R을 나누고, 안에서도 불필요, 반복적인 업무 (특히 왜 하는지 모르고 전부터 이렇게 해서 지금도 한다 라는 업무)를 과감히 정리하거나, 시스템을 도입을 해서 그 시간에 직원이 정말 가치 있는 일들만 할 수 있게 해 생산성을 올려야 한다고 생각이 들었다.
업무의 우선순위가 낮은 연차들은 불필요, 반복적인 저런 일들을 하느니라 정작 회사에서 생산성 있는 일들을 하지 못해 성취감이 없어 퇴사를 하거나, 일 욕심이 있어 추가 근무를 해도 결국 지쳐 퇴사를 하고 만다.
회사가 성장에 꼭 필요한 매출 증대를 위한 참신한 아이디어와 제품 판매도 물론 중요하지만, 회사의 각 개인의 생산성을 올리는 것도 매우 중요한 일이라는 걸 누구보다 관리자가 알아야 한다고 생각이 든다.
프라이싱 책을 읽고 '시간의 가치'까지 이어졌다. 자리가 바뀌니 시야도 달라진다.
