30명, 5년, 3천억, 트립어드바이저의 제품개발 여정
데이제로인사이트 EP.06: 트립어드바이저 창업자 스티브의 NPR 인터뷰
데이제로인사이트(Day 0 Insight) 소개
위대한 창업가들은 어떻게 처음 비즈니스를 시작했을까요?
데이 제로 인사이트(Day 0 Insight)는 사랑받는 제품을 만든 창업자의 막 창업을 시작한 혹은 시작하기도 전의 과거로 돌아갑니다.
창업가의 인터뷰를 통해, 그들이 어떻게 “처음” 비즈니스를 시작했는지, 어떻게 “처음” 고객을 찾고 제품을 만들었는지, 그리고 “처음”에 어떤 시행 착오를 거쳐 고객에게 사랑받는 제품을 만들 수 있었는지를 배웁니다.
사실, 우리는 많은 성공한 스타트업들을 “현재”와 “성공 신화”만을 바라보며 부러워합니다. 간혹 “저 정도는 나도 만들 수 있을 것 같은데?”라며 질투와 시기를 하기도 하죠. 창업을 도전하고 있는 저 역시도 그랬습니다. 하지만 그들이 출발한 “처음”과 그 과정에서의 겪은 “시행 착오”를 깊게 살펴보면, 막연한 두려움과 질투, 모호한 부러움은 사라집니다. 내가 앞으로 하게 될 실제 활용가능한 “배움”을 얻을 수 있습니다. 더 나아가서는 “나도 한 번 해볼 수 있겠다!”라는 용기를 얻게 되기도 하구요.
데이제로인사이트는 인스타그램, 에어비앤비, 리프트, 캘린덜리 같은 유명한 IT 스타트업 유니콘부터, 파타고니아, 스타벅스, 다이슨 같은 소비재 브랜드들, 그리고 위키피디아, 칸 아카데미 같은 사회를 혁신하는 비영리단체들까지, 넓은 도메인을 모두 아우릅니다. 이들의 Day 0 로 돌아가, 비슷한 위치에 있는 우리가 배울만 한 거리를 찾아 전달합니다. 그리고, 이들의 인터뷰 전문을 번역해서 함께 제공합니다.
위대한 창업가의 Day 0에서 얻는 배움을 통해, 우리도 성공적인 창업에 한 걸음 더 나아가기를 희망합니다.
“그래, 우리도 할 수 있다!”
EP.06 : 트립어드바이저, 창업 5년 만에, 30명의 팀원으로, 3천 억원의 기업을 만들어 낸 이야기
1. 비즈니스 모델은 내가 정하는 것이 아니다. 고객-제품-시장의 조합에서 정해지는 것이다.
트립어드바이저가 처음 비즈니스 모델은 지금과 달랐습니다. 자신들이 모은 여행 콘텐츠를 야후 같은 검색 포탈이나, 익스피디아와 같은 온라인 여행 사업자에게 판매하는 B2B 비즈니스 모델이었습니다. 여행 사업자들이 트립어드바이저 콘텐츠가 쌓여있는 데이터베이스에 접근하고자 할 것이고, 페이지뷰에서 발생하는 수익의 일부를 받을 수 있을 것이라고 생각으로 시작했죠. 하지만 1년 동안 열심히 세일즈했지만, 성사시킨 계약은 단 1건이었습니다. 첫 달의 매출은 불과 500달러에 불과했죠.
낙담스러운 상황이었습니다. 하지만 그와 그의 팀은 스스로 여행자로서 느꼈던 불편함과 여행 관련 콘텐츠의 중요함과 가치는 변함이 없다고 생각했습니다. 그리고는 B2B 납품을 위해 만들었던 사이트를 소비자들을 위한 제품으로 바꾼 다음 출시했습니다. 그리고 자신의 사이트에서 들어온 트래픽을 여행 사업자에게 보내주는 비즈니스 모델로 바꾸었죠.
결과는 대성공이었습니다. 사이트에 많은 트래픽이 들어왔을 뿐만 아니라, 그들은 여행 사업자 사이트로 많이 넘어갔습니다. 그리고 여행을 계획하고 있던 소비자들이었던 만큼, 결제 전환도 많이 이루어졌어요. 그 전에는 전혀 관심이 없던 야후와 같은 검색 엔진과 숙박 예약 사이트들이 모두 트립어드바이저에게 광고비를 주기 시작했습니다. 트립어드바이저에서 넘어오는 트래픽이 고객 리드를 확보하는 좋은 방법으로 여기기 시작했으니까요.
트립어드바이저는 1999년에 시작했습니다. 검색 트래픽을 기반으로 광고 과금 비즈니스 모델을 시장에 정착시킨 구글은 아직 세상에 태어나기도 전이었습니다. 결국 스스로 제품과 비즈니스 모델을 찾아내야만 했습니다. 그리고 그 비즈니스 모델은 자신이 처음 “정한 것”이 아니었습니다. 여러 시행 착오 끝에 고객-제품-시장의 핏을 맞추는 과정에서 “찾아진 것”에 가까웠습니다.
2. 고객을 제대로 이해하는 제품은 정말 강력하다.
첫 고객인 익스피디아는 테스트로 진행한 10,000건의 트래픽이 전환 성과가 있음을 확인했습니다. 그리고 CPC 1건 당 50센트를 지불한다는 계약을 맺었죠. 그리고 서비스 출시 2 개월 만에 월 20,000건의 클릭과 10,000달러의 매출을 달성합니다. 이전 2년 동안 달성한 누적 매출의 5배가 넘는 액수였죠.
하지만 그들은 더 큰 성장을 원했습니다. 하지만 플랫폼 사업자라는 딜레마를 앉고 있었죠. 단순 광고와 고객 경험 사이에 트레이드 오프 관계가 발생하는 것입니다. 고객 입장에서도 더 좋은 제품이면서도, 회사의 매출을 동시에 획기적으로 올릴 수 있는 방법을 고민합니다. 그 답은 지금의 “경쟁 과금" 광고 모델이었습니다.
트립어드바이저에 모인 사용자들은 여행을 계획하고 있는 비율이 높았습니다. 그렇기에 같은 숙소에 대한 여러 숙박 사이트들 가격을 비교하고 싶은 니즈가 있었죠. 그렇기 때문에 여러 사이트를 동시에 노출하는 기능은 오히려 사용자에게 좋은 경험을 줄 수 있었습니다. 여러 사이트가 한 번에 노출되기 시작하면서, 경쟁이 생겼습니다. 익스피디아보다 상위에 노출될 수 있다면 50센트보다 큰 금액을 지불하고 싶어했습니다.
당시에 제품-가격 비교 검색 사이트라는 제품과 비즈니스모델은 거의 없었습니다. 더 많은 정보를 얻고 싶은 소비자의 니즈와 경쟁자 대비 자신들의 사이트가 상위에 노출되고 싶어하는 숙박 예약 사이트의 니즈 모두를 충족시킬 수 있는 제품을 만든 것이죠. 결국 그들의 효율적인 접근 방식과 제품 개선은 그야말로 엄청난 성공을 거둡니다. 제품 출시 3년 만인 2003년에는 연 매출이 2천만 달러에 영업 이익률이 40%에 육박했습니다.
3. 제품 개선에는 왕도가 없다. 고객을 잘 이해하려 노력과 열린 마음으로 계속 실험해 나갈 뿐.
트립어드바이저가 B2B 제품에서 B2C 제품으로 피봇한 이후, 가장 주요한 실험은 자신의 콘텐츠에 대한 ‘사용자의 리뷰’를 추가한 것이었습니다. 이전에는 블로그, 웹사이트 등 웹에서 스크랩핑한 정보를 기반으로 만들어진 사이트였습니다. 하지만, 이러한 외부자가 소유권을 가진 시스템은 콘텐츠의 질과 양을 유지하기에는 안정적이지 않았습니다. 그들은 사용자들에게 더 양질의 여행 정보를 안정적으로 공급하기 위해서는 새로운 방법을 찾아야만 했습니다. 그 방법 중 하나가 트립어드바이저 사용자들의 이용 후기를 수집하는 것이었죠.
아이러니하게도 ‘리뷰 제품’은 회사 내부의 아이디어가 아니었습니다. 외부의 다른 사용자에게 듣게 된 이야기였죠. 그래서 내부에서는 이 기능을 대부분 반대했습니다. 팀원들 모두 ‘블로그’와 같은 양질의 콘텐츠보다 단순한 ‘사용자의 예약 후기'는 양과 질 측면에서 모두 부족하다고 생각했기 때문이죠. 하지만 스티브는 좋은 아이디어라고 생각했습니다. 사용자 입장에서 막 여행을 마친 실제 리뷰가 유명한 블로거의 전문적인 리뷰만큼 중요한 정보가 될 것이라고 생각했던 것이죠.
리뷰 제품은 대성공이었습니다. 1% 이상의 사용자가 리뷰를 남겼고, 그 리뷰로 인해 새로운 트래픽들이 들어왔습니다. 더 중요한 것은 UGC(사용자 생성 콘텐츠) 덕분에 사이트의 가치가 훨씬 커지는 것은 물론, 효율적으로 관리할 수 있었습니다. 계속해서 크롤링을 해오는 대신, 유저가 생산하는 콘텐츠가 그 역할을 대체할 수 있었거든요.
그는 거의 돈을 인쇄하는 느낌이 들었다고 말했습니다. 2004년 트립어드바이저의 매출은 3,000만 달러였습니다. 팀원 수는 고작 30명에 불과했죠. 1인당 100만 달러의 매출을 내는 엄청난 회사가 된 것입니다.
4. 빠르게 성장하는 도메인에 올라타라. 그것만이 수십배 갈 수 있는 비결이다.
그는 트립어드바이저의 성공이 시대를 잘 타고났기 때문이라고 설명합니다. 그 당시에는 구글도 없었습니다. 검색 엔진도 막 등장했기 때문에 SEO를 조금 만 잘해도 트래픽은 공짜로 얻을 수 있는 상황이었죠. 웹사이트 크롤링의 난이도도 지금처럼 높지 않았다고 말합니다. 경쟁자가 없는 상황에서 그들은 빠르게 성장할 수 있었습니다.
트립어드바이저는 2004년 2억 1천만 달러에 IAC에 인수되었습니다. 익스피디아, 호텔스닷컴과 같은 여행 숙박 브랜드를 다수 보유하고 있는 나스닥 상장사였죠. 그는 13년 간 운영했던 첫 번째 회사를 청산하고, 1999년에 트립어드바이저를 다시 시작했습니다. 그리고 채 6년도 안되어 회사를 큰 금액에 매각했습니다.
그는 금전적으로는 좋지 못한 선택이었다고 말합니다. 왜냐하면 2023년 트립어드바이저의 매출은 2조 원이 넘을 정도로 훨씬 큰 회사가 되었으니까요. 하지만 그 당시에 함께 수 년을 고생했던 창업팀과 가족들에게는 충분히 큰 금액이기에 만족한다고 했습니다. 실제로 매각 이후 수 년 뒤에는 아내와 사별하는 등 가족들과 보내는 시간이 일을 하는 것보다 훨씬 소중한 시간이었다고 했습니다.
트립어드바이저 스티브 카우퍼 창업자의 인사이트 넘치는 인터뷰 전문
위 내용은 NPR의 “How I built This”라는 팟캐스트를 기반으로 작성되었습니다.
시간이 허락한다면, 아래의 인터뷰를 듣거나, 읽어보시는 것을 추천합니다.
창업자의 생생한 목소리와 답에서, 여러분 만의 인사이트를 배우실 수 있을 거예요.
방송일 : 2022년 11월 2일
프로그램 : How I built this, NPR(NPR 에피소드 링크)
시간 : 1시간 22분 24초
등장인물 : Guy Raz(사회자), Steve Kaufer (트립어드바이저 창업자)
Guy Raz (2분 24초)
오늘 이 쇼에서는 스티브 코퍼가 어떻게 몇 번의 피봇을 결정하며, 한 달에 4억 명 이상이 방문하는 여행 웹사이트인 트립어드바이저를 구축했는지 이야기해 보겠습니다. 개인적으로 저는 사람들의 별점 그 자체는 거의 신경을 쓰지 않습니다. 레스토랑이나 호텔을 예약하거나 심지어 아마존에서 상품을 검색하고 싶을 때도 마찬가지입니다.
하지만 호텔이나 레스토랑에 별 5개가 있더라도 그곳에 가본 사람의 말과 설명을 통해 더 많은 것을 알 수 있기 때문에 리뷰를 읽습니다. 대부분의 경우 평점은 음식이나 호텔 객실의 편안함과는 아무런 관련이 없습니다. 사람들은 말도 안 되는 이유로 별점을 매기기도 합니다. 주차장이 만차였어요. 물을 리필해 주지 않았다. 별 1개, 화장실 줄이 너무 길었다. 별점 1개, 그래서 대부분의 리뷰 사이트를 믿지 않지만 실제로 꽤 신뢰할 수 있는 사이트가 하나 있습니다. 트립어드바이저입니다. 트립어드바이저의 한 리뷰어가 호텔이 얼마나 훌륭한지, 하지만 아이들에게는 정말 좋은 장소가 아니라는 점을 사려 깊게 지적해서 예약을 변경한 적이 있었습니다.
트립어드바이저의 가장 큰 장점은 사용자 생성 리뷰가 있다는 점입니다. 원래 계획에 없던 기능이었죠. 1990년대 후반 스티브 코퍼가 사이트를 시작했을 때만 해도 인터넷에서 수많은 호텔 리뷰를 수집한 다음, 그 정보를 익스피디아나 야후 같은 다른 웹사이트에 판매할 생각이었죠. 하지만 그 모델은 성공하지 못했습니다. 회사들은 그다지 관심이 없었습니다. 그래서 스티브 코퍼는 2000년대 초반 트립어드바이저가 문을 닫기 몇 달 전, 여행자들이 리뷰를 작성하도록 하고, 호텔과 항공사가 트립어드바이저를 통해 예약할 때마다 수수료를 지불하는 새로운 비즈니스 모델을 생각해 냈습니다. 이 계획은 트립어드바이저를 단순히 구하는 데 그치지 않고, 수십억 달러 규모의 여행 및 리뷰 웹사이트로 성장시킬 수 있었습니다.
스티브 코퍼는 로스앤젤레스에서 자랐고 대학에서 컴퓨터 공학을 전공했습니다. 1985년 졸업 후 몇몇 친구들과 함께 보스턴에서 소프트웨어 회사를 창업하기로 결정했고, 이것이 그의 첫 번째 사업체가 되었습니다. 그는 그 회사에서 10년 넘게 근무했습니다.
Steve Kaufer (5분 16초)
1985년이나 86년에 회사를 설립하고 같은 아파트에서 친구들과 함께 살면서 밤에는 코딩을 하고 낮에는 각자의 일터에 가서 일을 하는 전형적인 일을 했습니다.
Guy Raz (5m 33초)
누구와 함께 하셨나요?
Steve Kaufer (5m 34초)
세샤 퍼 탑과 러스 로페즈, 학교 동창 두 명과 함께였어요.
Guy Raz (5분 39초)
당신이 시작한 회사는 무엇을 했는지, 무엇을 만들었는지, 당신이 해결하고자 했던 문제가 무엇인지 알려주세요.
Steve Kaufer (5분 47초)
학교를 다니면서 C언어로 프로그래밍을 배웠을 때, 모든 친구들이 소프트웨어에 있는 버그를 찾으려고 밤늦게까지 엄청난 시간을 보냈어요. 그래서 저희는 코드를 처음 작성할 때와 실행할 때 모두 자동으로 코드의 오류를 확인하는 소프트웨어를 만들었습니다. 그리고 본격적으로 판매를 시작하자, 사용해 본 거의 모든 사람들이 이 도구가 매우 효과적이라고 했고 판매도 꽤 잘 이루어졌습니다.
Guy Raz (6분 26초)
그리고 12년, 13년 동안 이 회사의 일원이셨죠?
Steve Kaufer (6분 35초)
네, 성장해서 150명, 160명 정도까지 늘어났어요. 매출이 1,800만 달러였죠. 그러다 시장이 조금 바뀌었어요. 회사가 성장하다가 성장에 어려움을 겪기 시작했고 그다음에는 위축되기 시작했습니다. 결국 98년 컴퍼라는 회사에 매각되었습니다. 당시 회사 직원 수는 12명 미만이었습니다.
Guy Raz (7m 3초)
와우. 마치 실시간으로 일어나는 일처럼 들리네요. 100명, 160명으로 성장했다가 매각할 때는 12명만 남게 되는 거죠. 경영진이 주위를 둘러보고 시장 점유율을 잃고 있으니 빨리 결정을 내려야 한다고 말한 시점이 있었을 것 같네요. 아니면 사업을 잃을 수도 있겠죠.
Steve Kaufer (7분 26초)
네, 맞아요. 그리고 우리는 현실을 부정하고 있었습니다. 제품을 하나만 더 개선하면 매출이 회복될 것이라고 스스로에게 계속 말했죠. 그러다 계속 다른 제품을 만드는 데 투자하면서 고객이 원하는 것이 바로 이것이라고 생각하는 전형적인 실수를 저질렀습니다. 하지만 실제로 제품을 만들기 전에 '저걸 만들면 구매하겠다'고 말할 고객을 찾는 데 소홀했습니다.
Guy Raz (7분 58초)
따라서 상황에 빠르게 적응하지 못했겠네요. 특정 시점에 1,800만 달러의 매출을 올리는 훌륭한 제품이었지만, 소프트웨어 분야를 지배하기 시작한 경쟁자가 분명히 존재했을 것 같아요.
Steve Kaufer (8분 19초)
큰 전환점은 첫 번째 정리 해고를 해야 했을 때였어요. 그 때 저는 그 회사의 상승세보다 하락세에 대해 더 많이 배웠습니다. 그래서 지금까지도 '와, 회사를 경영하는 것은 정말 엉망진창이구나'라는 생각이 계속 남아서 다시는 그런 일을 겪고 싶지 않다는 생각도 들었습니다.
Guy Raz (8분 50초)
그래서 1998년에 당신과 다른 창립자들은 회사 자산의 절반을 매각한 것 같네요. 선택의 여지가 없었던 것 같네요. 그렇지 않았다면 살아남지 못했을 겁니다. 팔아야만 했죠.
Steve Kaufer (9분 4초)
맞습니다. 매각 과정에서 파산 절차가 진행되었고, 저는 이 절차를 위해 1년간 회사에 남아 있었어요.
Guy Raz (9분 15초)
그래서 당신은 13 년의 경험 끝에 거의 무일푼으로 나오게 되었겠네요.
Steve Kaufer (9분 20초)
네. 아무것도 없어요.
Guy Raz (9분 22초)
월급을 받고 나온 건 아니군요?
Steve Kaufer (9분 26초)
아니오. 월급이 거의 없던 것에 가까웠어요.
Guy Raz (9분 30초)
그리고 운명적인 순간이 찾아왔군요. 그 다음에 당신은 멕시코로 여행을 떠납니다. 1998년이었죠. 그 휴가나 그 여행에서 어떤 일이 실제로 아이디어를 줬는지 말씀해 주시겠어요?
Steve Kaufer (9분 55초)
사실 그 여행을 계획하던 중이었어요. 아내와 저는 여행사에 방문했고, 평범한 여행사 직원이 멕시코는 어떠냐고 물었습니다. 저희는 좋다고 했죠. 그리고 칸쿤 바로 남쪽에 있는 플레이 델 카르멘이라는 곳을 정했어요. 그리고 리조트 안내 책자 세 권을 건네주더군요. 그리고는 이건 별로 비싸지 않고, 우리가 머물고 싶은 럭셔리한 곳이라 말했어요.
Steve Kaufer (10m 37초)
아내가 말했죠, 우리 기준에 맞는지 확인해보자고요. 그래서 온라인에 접속했는데 정말 실망스러웠어요. 한 여행사의 사이트에 들어갔어요. 브로셔에서 보았던 아름다운 사진의 저해상도 사진과 예약을 위해 전화할 수 있는 800 번호가 전부였습니다. 저에게는 도움이 되지 않았습니다. 저는 장단점, 좋아하는 사람, 싫어하는 사람 모두의 의견을 듣고 싶었습니다. 저는 브로셔에 있는 보정된 사진이 아니라 솔직한 사진을 원했습니다.
Steve Kaufer (11분 17초)
저는 꽤 끈질긴 사람이에요. 여행사가 아닌 사이트를 찾는 방법을 알아내고 싶었어요. 그리고 한 페이지가 나왔어요. 결국 저는 여행 블로그를 운영하던 사람을 발견했습니다. 그 사람은 이 숙박 시설에 머물렀던 여행에 대해 글을 썼고 실제로 찍은 사진 몇 장을 함께 블로그에 올렸어요.
Steve Kaufer (12m 2초)
그리고 밤낮으로 그 사진과 브로셔에 있는 사진의 차이에 놀랐어요. 아내에게 보여줬어요. 저희 둘 다 거길 선택하지 않아서, 정말 다행이라고 생각했어요. 멕시코에서 즐거운 시간을 보내고 집으로 돌아오는 길에 아내는 다른 사람들이 더 쉽게 이 일을 할 수 있도록 도와주는 회사를 창업하는 게 어떻겠냐고 말했어요. 그리고 그 여행은 우리의 창립 스토리가 되었습니다.
Guy Raz (12분 41초)
이 때는 1998년입니다. 처음 멕시코 여행을 계획했을 때는 여행사를 믿고, 예약하는 방법 밖에는 없었죠? 저도 1996년쯤에 패키지 여행을 갔던 기억이 납니다. 학생이었을 때였는데 이탈리아로 가는 항공권이 정말 저렴했죠. 그리고 아시다시피 호텔은 그다지 훌륭하지 않았습니다. 하지만 그래도 괜찮을 거라는 희망을 품어야 했죠.
Steve Kaufer (13분 25초)
맞습니다. 정보 비대칭성이 엄청났죠. 여행은 연간 예산에서 차지하는 비중이 큰 구매였는데도요. 그 당시에 익스피디아도 몇 년 전에 막 출시한 플랫폼이었어요. 당시 여행은 인터넷에서 3, 4위 산업이었던 것 같아요. 저희의 목표는 최고의 여행 검색 엔진이 되는 것이었습니다. 그리고 엄밀히 말하면 제가 괴짜처럼 지은 첫 번째 이름은 trip research.com이었어요.
Steve Kaufer (14분 12초)
그게 첫 번째 도메인 이름이었어요. 곧 그 이름이 사람들이 휴가를 떠나고 싶게 만들지 않는다는 것을 알게 되었지만요.ㅋㅋ
Guy Raz (14분 26초)
트립리서치닷컴. 아주 재밌는 이름이네요.
Steve Kaufer (14분 33초)
맞아요. 그리고 끔찍한 이름이었죠. 다행히도 저희는 실제로 제품을 출시하기 전에 그 사실을 인지했습니다. 데모 사이트를 만들었을 때쯤에는 트립어드바이저로 이름을 바꿨습니다.
Guy Raz (14분 46초)
좀 더 부드러운 버전이네요. 네. 여행 연구원이 아니라 트립어드바이저요.
Steve Kaufer (15분 5초)
우리는 인터넷을 검색해서 여행에 대한 정보를 모두 찾아내려고 했습니다. 칸쿤, 파리, 미국 어디든요. 그리고 이 모든 곳에서 무엇을 할 수 있는지, 어떤 놀라운 경험을 할 수 있을지 생각했어요.
하지만 시기를 생각해보면 99년 말, 2000년 초였습니다. 그 무렵에 매우 높은 비행을하던 많은 .com 회사들이 수 십 억 달러를 확보하는 데 힘을 썼습니다. 그리고 많은 회사가 망했죠.
그래서 우리는 훨씬 더 좋은 기회를 잡았죠. 다른 모든 유형의 여행 사이트에서 여행에 대한 정보를 찾고 있는 모든 사람에게 라이선스를 제공하는 B2B 유형의 서비스였습니다. 따라서 고객은 야후 트래블, 익스피디아, 아메리칸 항공 또는 자체 사이트보다 더 나은 여행 검색 환경을 원하는 다른 모든 사람들이 될 수 있었다고 생각했어요.
Guy Raz (16분 36초)
좋은 아이디어였네요. 어떻게 돈을 벌 수 있었나요? 누군가가 이러한 검색 엔진 중 하나를 사용하여 여행을 검색하고 여행 정보로 가득 찬 검색 엔진을 파헤칠 때마다 돈을 벌 수 있었나요?
Steve Kaufer (16분 51초)
맞습니다. 저희의 고객은 검색 결과에 대한 소액만 지불하면 되었습니다. 그래서 우리 사업은 엄청나게 잘 될 거라고 생각했어요. LICO 또는 아메리칸 항공을 잠재 고객으로 생각해 봅시다. 그들은 항상 이미 자사 사이트를 이용하는 사람들이 더 많은 휴가를 계획하도록 유도하기를 원합니다. 하지만 아메리칸 항공에서 아루바를 검색하면 항공편 스케줄은 알려주지만 아루바에 왜 가야 하는지, 어디에 묵어야 하는지에 대한 콘텐츠는 제공하지 않죠. 그래서 저희는 아루바(카리브 해 휴양지) 항공에 접근해 "저희가 훌륭한 목적지 서비스를 제공하면 어떨까요?"라고 제안했습니다. 따라서 누군가 아루바를 검색하면 아루바에 대해 자세히 알아볼 수 있는 링크를 제공하겠다고 말했어요.
Steve Kaufer (17분 36초)
저희가 아루바의 모든 작업을 대신 해드리겠다고 말했어요. 저희 서비스를 이용하면 아루바는 더 많은 항공권을 판매하게 될 것이라 말했죠. 우리는 상충되는 비즈니스 모델이 아닌, 더 많은 항공권을 판매하는데 도움을 주고, 검색 서비스와 컨텐츠 이용에 대한 수수료만 비용을 지불하면 된다는 사실을 어필했죠.
Guy Raz (17분 53초)
좋아요. 비즈니스 모델과 콘셉트를 정하고, 결국 공동 창업자를 영입하여 함께 사업을 시작하게 된 것 같군요. 그리고 그들 중 한 명은 랭글리 스타이너라는 사람인데, 그는 VC 펀드에서 일했던 사람으로, 당신이 시작하기 위해 돈을 모으는 데 도움을 준 게 맞나요?
Steve Kaufer (18분 11초)
네. 처음에 120만 달러를 모금했고, 랭글리가 큰 공을 세웠습니다. 하지만 저는 곧바로 다른 두 명의 공동 창립자인 Tom Polka와 Nick Hanney를 불러서 합류하기를 설득했고, 저는 일종의 CEO이자 CPO 역할을 했습니다.
Steve Kaufer (18분 49초)
아내가 센터라인 소프트웨어의 스핀오프 회사인 센터라인 개발 시스템이라는 회사를 운영하고 있었어요. 사무실은 매사추세츠 주 니덤의 피자 가게 위에 있었어요. 6~8명이 앉을 수 있는 충분한 공간이 있었죠. 그래서 저희는 그 사무실에서 일할 사람을 여러 명 고용했습니다.
Guy Raz (19분 14초)
좀 더 설명해 주세요. 제품이 없었나요? 트립어드바이저는 트립어드바이저닷컴에 가면 기업 웹사이트처럼 보였던 거 아닌가요?
Steve Kaufer (19분 26초)
처음 6개월 동안은 임시 페이지가 곧 출시될 예정이었어요. 그리고 나서 데모 사이트 (demo.tripadvisor.com)를 론칭하자는 것이 제 생각었습니다. B2B 회사인데 사이트가 왜 필요하냐고 묻는 사람들이 있었어요. 아메리칸 항공이나 항공사 직원들과 이야기할 때 그들은 '어떤 콘텐츠가 있는지 모르겠는데요? 이걸 어디서 볼 수 있나요?’ 라고 물었습니다. 그래서 저희는 demo.tripadvisor.com에 들어가서 보면 모든 시스템이 어떻게 구성되어 있는지 볼 수 있다고 대답했습니다.
Guy Raz (20m 3초)
그렇군요. 하지만 처음부터 소비자 대상 사이트를 구축할 의도는 아니었군요. 그럼 제품을 홍보하기 위해 누구에게 전화를 걸기 시작하나요?
Steve Kaufer (20분 17초)
여행 업계에서 관계를 맺을 수 있는 모든 곳을 찾아다녔습니다. 익스피디아도 그렇고 야후 검색도 그렇고요. 코스트, 아메리칸 항공도 마찬가지였죠. 전화를 받을 수 있거나 받을 의향이 있는 곳이라면 어디든 가능했습니다. 그리고 그것은 정말 힘든 일이었습니다.
Guy Raz (20분 39초)
왜 힘들었나요?
Steve Kaufer (20분 58초)
처음 9개월 동안은 매출을 올리지 못했습니다. 야후를 찾아갔을 때 그들의 반응이 제 머릿속에 새겨져 있습니다. 꽤 나이 지긋한 분들을 만나서 '야후 검색이 정말 마음에 든다'고 말했죠. 여행에 특화된 검색 결과를 정말 잘 제공해주셔서 좋다고 했어요. 그러자 그분들이 ‘회사 이름이 뭐라고 하셨죠? 검색창 바로 옆에 트립어드바이저 로고와 함께 트립어드바이저 제공을 넣겠습니다.’ 라고 하셨어요.
Guy Raz (21분 29초)
야후 트래블처럼 표시되는 거군요.
Steve Kaufer (21분 32초)
맞아요. 그리고 그들은 우리에게 도움이 될 수 있도록 우리가 야후에게 연간 백만 달러를 지불하면 로고를 게재해주겠다고 했어요. 우리가 가진 이 모든 놀라운 혜택을 누리려면 연간 백만 달러를 지불해야 한다고 말했죠. 그리고 우리가 그들에게 돈을 낼 수 없다는 것을 깨달았을 때, 야후는 다른 사람의 검색 결과를 사용하여 제품을 개선하는 데 전혀 관심이 없다는 것을 깨달았습니다.
Guy Raz (22분 10초)
이 분야에 대한 투자자들의 관심이 많았을 것 같네요. 자금을 조달하기 위해 투자자들에게 아이디어를 발표했을 때 그들이 뭐라고 말했나요?
Steve Kaufer (22분 19초)
네, 여행은 인터넷에 적합한 카테고리였습니다. 배송에 대해 걱정할 필요가 없었죠. 인터넷이 생기기 전부터 이미 전자 예약을 하고 있었으니까요. 그래서 모든 것이 잘 맞았죠. 하지만 검색 결과에 라이선스를 부여하는 비즈니스 모델은 없었죠. 그래서 우리가 찾아간 VC 10곳 중 9곳이 '고맙지만 사양하겠다'고 했어요. 소비자 가치 제안은 이해하지만, 기능이나 다른 무언가가 아닌 가치가 여기에 있는지 확실하지 않다는 것입니다.
Guy Raz (22분 57초)
그들은 그냥 이게 가치가 없다고 생각했군요.
Steve Kaufer (23분 7초)
결국 B2B 모델이 작동하지 않았기 때문에, 투자자들의 말이 100% 맞았어요.
Guy Raz (23분 15초)
트립어드바이저의 첫 9개월 동안은 단 한 명의 고객도 등록하지 못했군요. 한 명도요.
Steve Kaufer (23분 21초)
네. 그렇죠. 그 이유는 사이트나 데이터베이스가 없었기 때문이라고 생각합니다. 처음 9개월 동안은 여전히 제품을 구축하는 중이었습니다. 10월에 출시했을 때, 다음 9개월 동안은 이제 사람들이 우리가 가진 것을 볼 수 있고, 가서 그들을 잡자. 그리고 우리는 고객을 유치하기 위해 모든 노력을 다했다고 생각했어요. 2001년 2분기가 되어서야 첫 고객을 확보했는데, 그 고객 한 명 때문에 회사가 망하지는 않을 거라고 생각했죠.
Guy Raz (23분 59초)
그 고객은 당시 대형 검색 엔진이었던 Lycos였던 것으로 기억합니다.
Steve Kaufer (24분 11초)
네. 갑자기 Lycos Travel에서 보스턴의 호텔을 검색하면 어떤 호텔이 가장 좋은지 순위가 매겨진 목록을 볼 수 있었고, 클릭하면 왜 그 호텔이 가장 좋다고 생각하는지 읽을 수 있었습니다. 하지만 데모 tripadvisor.com과 놀라울 정도로 비슷해 보였습니다. 하지만 Lycos의 여행 섹션은 엄청나게 컸습니다. 적어도 저희는 거대하다고 생각했죠
Guy Raz (24분 46초)
좋아요. 그 관계가 어떻게 이루어졌는지 말씀드리기 전에 콘텐츠에 대해 다시 한 번 여쭤보고 싶어요. 트립어드바이저에는 편집팀이 없으셨죠? 제 말은, 이제 Lycos에 가서 보스턴의 호텔을 검색하면 상위 10위 안에 드는 호텔 순위를 알 수 있다고 하셨잖아요. 하지만 그 순위는 누가 정했나요? 어떻게 결정된 순위인가요?
Steve Kaufer (25분 4초)
저희 소프트웨어 알고리즘이었습니다. 저희는 아주 소규모의 편집팀을 꾸려서 모든 기사를 찾아내고 웹을 스크랩해서 다른 사이트에서 인기 있는 호텔의 리뷰를 찾아냈습니다. 그리고 다시 론리 플래닛이나 페도라스라는 이름을 붙였습니다. 그들이 매긴 점수를 가지고 저희가 가지고 있는 다른 정보와 합산하여 전체 순위를 매겼습니다.
Guy Raz (25분 41초)
그래서 이 아이디어는 부가 가치 콘텐츠와 같은 것이였네요. Lycos와 같은 회사에서 이걸 실행하면, 이걸 사용하면 더 많은 사람들이 양질의 정보를 이용할 수 있다는 것을 알기 때문에, 더 많은 사람들이 사이트를 방문하게 될 것이라는 가설이었던거죠?
Steve Kaufer (25분 53초)
바로 그거죠. 그리고 Lycos는 이 콘텐츠에 대해 쿼리 단위로 비용을 지불하고 싶지는 않지만, 트래픽으로 발생한 수익 정도는 공유를 하겠다고 말했습니다. 따라서 페이지에 방문한 모든 사람에 대해 페이지에서 광고를 판매하여 얻은 수익의 절반을 가져가게 되었습니다. Lycos의 규모를 고려할 때 이는 매우 큰 거래라고 생각했습니다.
Guy Raz (26분 19초)
훌륭하게 들리네요.
Steve Kaufer (26분 22초)
저희는 하이파이브를 하고 있었고, 분기별 매출 확인해보니 주요 고객인 라이코스가 있었기 때문에 상황이 좋아지고 있었습니다.
Guy Raz (26분 39초)
알았어요. 이 거래로 1분기가 끝나고 수표를 보내주셨군요. 얼마였나요?
Steve Kaufer (27분 11초)
첫 번째로 받은 수표는 500달러였습니다.
Guy Raz (27분 24초)
50만 달러요?
Steve Kaufer (27분 26초)
그게 바로 제가 생각했던 것인데요, 소수점이 잘못된 위치에 있는 건가? 이 수표에 오타가 있나? 도대체 무슨 일이 벌어지고 있는 거지? 라고 생각했지만 수표를 다시 봐도 500달러였어요.
Steve Kaufer (27분 43초)
그래서 제가 전화를 걸어서 뭔가 잘못되었을 거라고 얘기했어요. 분기별로 500달러 짜리 수표를 받았는데, 이게 무슨 일이냐고요. 제품 관리자와 이야기를 나눴는데, 아주 친절한 여성분이 여행 사이트처럼 항상 광고가 뜨는 것 같다고 지적해 주셨어요. 그리고 그녀는 우리의 기대치를 낮추려고 노력하는 듯 차분하게 이야기했지만, 대부분의 광고는 우리가 하우스 광고(플랫폼 자신의 제품을 광고하는 것)라고 부르는 것과 같았습니다. 0달러짜리 광고의 50%를 받고 있구나 하는 생각이 들었습니다.
Steve Kaufer (28분 50초)
얼마나 멍청한 소리인가요?
Guy Raz (28분 52초)
잠깐만요, 판매되지 않은 인벤토리를 사용하여 무엇을 실행했기 때문에 0 달러의 광고를 기다린다고요?
Steve Kaufer (28초 60대)
네. 그들은 광고를 하고 있었습니다. 컴퓨터 화면에서 보았던 모든 광고는 다른 Lycos 제품, Lycos 게임, Lycos Finance에 대한 광고였습니다.
Guy Raz (29분 10초)
그들은 자체 홍보 광고를 실행하고있었습니다. 자체 광고이기 때문에 분명히 돈을 지불하거나 돈을 벌지는 않습니다.
Steve Kaufer (29분 18초)
맞습니다. 그리고 일반적으로 유료 고객이 있는 경우 해당 페이지에 광고를 게재하여 수익의 100%를 가져갔고 다른 사람과 공유할 필요가 없었습니다. 저희는 이걸 보고 큰 한숨을 내쉬었습니다. 우리 앞에는 거대한 가림막이 놓여 있었습니다. 다른 말로 표현할 방법이 없죠. 비즈니스 모델이 실패한 거죠. 그렇죠 그럼 이제 어떻게 할까요?
Guy Raz (32분 49초)
고객이 한 명뿐이고 지금까지 그 고객의 가장 큰 수표는 500달러입니다.
Steve Kaufer (32분 58초)
그래서 저희는 통제된 패닉 모드에 들어갔어요. 어떻게 하면 1달러라도 더 받을 수 있을까 하는 생각뿐이었죠. 어떤 새로운 비즈니스 모델을 시도할 수 있을까 고민했고, 서너 가지의 아주 다른 모델을 시도했습니다.
Guy Raz (33분 15초)
결국 성공하게 된 비즈니스 모델은 이 무렵에 내린 중요한 결정, 즉 사이트를 공개하기로 한 결정에서 비롯된 것이죠? 기본적으로 누구나 볼 수 있도록 트립 어드바이저를 열었죠?
Steve Kaufer (33분 33초)
네. 검색 엔진이 우리를 찾았고, 일부 사람들이 우리를 찾았고, 웹 분석을 통해 일부 사람들이 사이트를 방문했습니다. 그리고 우리가 결국 찾은 것은 소비자, 즉 여행객이 사이트에서 뉴욕시 한복판에 있는 메리어트 호텔을 보고 있는데 리뷰와 순위를 알려주면 여기에 머물고 싶다는 생각을 하게 된다는 사실을 활용했습니다. 소비자 인사이트에 따르면 여행객이 원하는 다음 사항은 내가 뉴욕에 있을 때 이용할 수 있는지, 가격은 얼마인지입니다. 그래서 예약 가능 여부에서 가격 확인이라는 추가 링크를 만들었고, 그 링크를 클릭하면 Expedia 의 메리어트 호텔 페이지로 이동했습니다.
Steve Kaufer (34분 37초)
그래서 익스피디아에 전화해서 방금 테스트한 결과, 사람들이 귀사의 사이트로 이동했는데 저희로부터 리드를 구매해 주시겠습니까? 라고 물었어요. 그러자 그들은 저희에 대해 들어본 적이 없다고 말했습니다. 그리고 말했어요. 리드를 구매하지는 않지만, 대신 예약에 대한 수익 분배를 해드리겠다고요.
Guy Raz (35분 0초)
즉, 누군가가 익스피디아 예약 페이지를 열어 호텔을 클릭한 경우, 그 사람이 페이지에서 예약을 했다면 그 예약에 대해 일정 비율의 수수료를 지급하겠다는 뜻이죠?
Steve Kaufer (35분 13초)
맞습니다. 그 사람이 예약을 했다면요. 맞습니다. 그래서 익스피디아는 위험 부담이 없었고, 우리는 절박했지만 결국 클릭당 50센트에 합의했습니다.
Guy Raz (35분 25초)
그 사람이 예약을 하지 않았는데도 클릭당 50센트라고요?
Steve Kaufer (35분 28초)
정답입니다. 좋아요. 그리고 나서 트래픽 계산은 그들이 했어요. 큰 일급 비밀이라 여러분과 그 정보를 공유할 수 없다고 말했죠. 그래서 11월에 테스트를 했는데, 그들이 모든 권한을 가지고 있었기 때문에 무료 테스트였습니다. 테스트가 끝날 때 10,000번의 클릭을 보내고 전화를 했더니 전환이 좀 있는 것 같으니 테스트를 계속 진행하자고 하더군요. 그래서 저희는 더 이상 테스트가 아니라 이제 유료 주문이라고 말했습니다. 그리고 2001년 12월에 20,000건의 클릭을 10,000달러에 판매했습니다.
Guy Raz (36분 11초)
클릭을 실제로 추적할 수 있었기 때문에, Expedia에 감사할 필요가 없었겠네요.
Steve Kaufer (36분 21초)
맞습니다. 그리고 담당자가 월 말에 전화해서 '1월에도 같은 조건으로 할 수 있을까요?’ 라고 말했어요. 그 대화가 끝날 때 마법처럼 들리던 말이 생생하게 기억납니다. 그들은 말했어요. “당신도 알다시피 트립어드바이저 리드의 품질이 꽤 좋습니다. 더 많은 리드를 보내주실 수 있다면 기꺼이 더 많은 비용을 지불하고 계속 주문하겠습니다.” 라고요.
Steve Kaufer (36분 55초)
결국 익스피디아와의 장기적인 계약이 시작이 되었고, 이어서 익스피디아의 모든 경쟁사들과도 클릭당 과금으로 리드를 판매하는 비즈니스 모델을 형성하게 되었습니다. 예약을 하고, 예약을 원하는 사람들 모두를 만족시킬 수 있는 비즈니스 모델인 것이죠.
Guy Raz (37분 15초)
하지만 문제는 여기에 있습니다. 이제 익스피디아로 트래픽을 유도하기 위해 사람들을 보내기 시작했군요. 하지만 그 중 얼마나 많은 사람들이 실제로 예약을 하는지는 알 수 없었겠네요. 당시에는 익스피디아에서 해당 정보를 공유하지 않았을 것 같은데요.
Steve Kaufer (37분 33초)
네. 하지만 저희는 리드 중 5%는 실제로 예약한다는 것을 알고 있었습니다. 20명 중 1명이죠. 그래서 저희는 클릭당 50센트를 받는다면, 익스피디아가 클릭당 1달러를 지불하도록 하는 가장 빠른 방법은 사이트 내 예약 가능한 장소 목록에서 익스피디아보다 높은 순위를 차지하고 싶은 른 고객을 확보하는 것이라고 생각했습니다.
Guy Raz (38분 5초)
그러니까 지금 말씀하시는 것은 익스피디아에서 클릭당 50센트를 받고 있지만, 관심이 있는 다른 사람이 있을 수 있다는 것이죠?
Steve Kaufer (38분 29초)
네. 예를 들어 트래블로시티 옵션을 목록에서 더 높은 곳에 배치해주는 대신 트래블로시티에서 클릭당 1달러를 지불할 수도 있다는 말입니다. 호텔을 보고 있는 소비자에게 '익스피디아와 트래블로시티 각각에서 가격이 얼마인지 확인해 보세요' 라고 말하는 것은 좋은 경험이 될 수도 있습니다. 여행자에게 가격 비교를 할 수 있다는 것은 좋은 경험이기 때문입니다. 저도 좋습니다. 만약 사용자가 두 링크를 모두 클릭하면, 저는 두 번 돈을 받을 수 있기 때문이죠.
Guy Raz (38분 51초)
여행사가 기존에 하던 일과 크게 다르지 않군요. 사실 다른 사람에게 비즈니스를 추천하는 모든 종류의 사람들이 그렇죠.
Steve Kaufer (39분 56초)
맞아요. 즉, 본질적으로 그것은 단지 업데이트 된 모델이었습니다. 그 비즈니스 모델의 업데이트 버전입니다.
Guy Raz (39분 8초)
트립어드바이저 사이트에는 여전히 외부에 있는 정보, 주로 전문 리뷰에서 정보를 수집했습니다. 하지만 곧 리뷰를 읽는 사람들이 댓글을 달 수 있도록 제품을 변경했습니다. 맞죠?
Steve Kaufer (39분 29초)
한 업계 사람이 사이트에 리뷰를 작성할 수 있도록 하면 어떻겠냐는 아이디어를 말해줬습니다. 내부에서는 의견이 분분했죠. 몇몇 사람들은 왜 외부 사람의 의견에 관심을 가질 필요가 있냐고 말했어요. 하지만 저는 최근에 숙박한 누군가의 의견은 직접 겪게될 상황과 매우 관련성이 높으니 꼭 테스트 해보겠다고 했습니다.
Steve Kaufer (40분 10초)
테스트를 했습니다. 우리 사이트의 사용자들은 페도라 플랜과 다른 블로그들의 리뷰를 건너 뛰고, 다른 여행자들의 최신 리뷰가 있는 섹션으로 바로 이동했습니다. 많은 사람들의 집단적 지혜가 어떻게 더 나은 결과를 가져오는지에 대한 예시입니다.
Guy Raz (40분 53초)
네. 2001년 9월 11일 직후, 정말 어려운 상황이었을 때, 라이코스로부터 500달러를 받았을 때, 당신은 일종의 성모 마리아 접근 방식을 취했고, 모든 추천에 대해 50센트를 받기로 익스피디아와 계약을 맺었습니다. 2002년 3월에는 추천 수수료로 한 달에 7만 달러를 벌었습니다. 이는 매우 빠른 성과입니다.
Steve Kaufer (41분 23초)
초고속 성장이었습니다. 그 해 3월은 BEP를 넘은 첫 달이었습니다. 그 당시 자본 소진율은 약 70% 였고, 흑자로 돌아서기 위해 불필요한 지출을 모두 줄이기로 했습니다. 그 후 팬데믹이 닥칠 때까지 매 분기마다 말 그대로 수익을 냈습니다.
Guy Raz (41분 49초)
하지만 이제 트립어드바이저는 소비자를 대면하는 B2C 브랜드가 되었네요. 처음 시작과 달리 더 이상 B2B 브랜드가 아니게 된거죠.
Steve Kaufer (41분 56초)
네 맞습니다. 더 많은 트래픽이 필요했습니다. 그리고 우리는 다른 사람이 우리를 모방 할 수 있기 때문에, 시간이 많지 않다고 생각했습니다. 그래서 우리가 생각한 답은 전 세계적으로 거대한 리뷰 마켓플레이스를 구축할 수 있다면 다른 사람이 따라잡기 어렵다는 것이었습니다.
Guy Raz (42분 25초)
마케팅 예산이 많지 않으셨잖아요. 어떻게 더 많은 트래픽을 확보하셨나요?
Steve Kaufer (42분 43초)
처음 몇 년 동안은 트립어드바이저가 가능한 한 다양한 검색에 노출될 수 있도록 정말 열심히 노력했습니다.
Guy Raz (43분 5초)
검색 엔진 최적화의 황금기라고 할 수 있는 시기였죠. 2002년, 2003년에 검색 엔진 최적화를 할 줄 알았다면, 그것은 마치 통에서 물고기를 잡는 것과 같았습니다. 상당히 저렴하게 할 수 있었고, 목록을 상위에 노출시키는 방법을 이해한다면 많은 전환을 얻을 수 있었습니다.
Steve Kaufer (43분 25초)
그리고 저희는 아주 잘 해냈습니다.
Guy Raz (43분 29초)
맞아요. 하지만 지금은 그렇게 할 수 없죠. 요즘은 훨씬 더 어려워요.
Steve Kaufer (43분 32초)
당연히 훨씬 더 어렵죠. 지금은 더 많은 훌륭한 콘텐츠가 있고, 웹사이트도 굉장히 많이 있습니다. 하지만 그 당시만 해도 전 세계는 물론 미국의 모든 호텔을 크롤링할 수 있거나, 사용자가 검색할 필요 없이 볼 수 있는 웹사이트는 없었습니다. 물론 여행이라는 카테고리 자체도 완전히 새로운 것이었고, 여행 시장은 폭발적으로 성장하고 있었습니다.
Guy Raz (44m 8초)
좋아요. 검색 엔진 최적화를 하는 것도 중요했지만, 당시 사람들은 인터넷에서 자신이 쓴 글을 보는 것을 좋아했다는 것을 기억해야 합니다. 이것이 바로 페이스북의 이야기입니다. 사람들은 제가 좋아하는 음악과 책, 친구들을 알고 싶다고 했어요. 페이스북 같은 SNS는 사람들이 힘을 얻을 수 있는 기회를 주는 것 같고, 저절로 생성되는 현상인 것 같아요. 하지만, 리뷰는 달랐을 것 같아요.
Steve Kaufer (44분 51초)
네. 맞아요. 사람들이 처음에는 리뷰를 쓰고 싶지 않아했어요. 무슨 말을 해야 할지 몰라 했죠. 하지만 계산을 해보면 한 달에 10만 명이 방문하고, 그 중 1%가 리뷰를 작성한다면, 한 달에 1,000 개의 새 리뷰가 생기는 것이죠. 그리고 처음에 기능을 만들었을 때, 1% 정도의 비율은 실제로 리뷰를 작성했어요.
더 많은 트래픽이 모일수록 더 많은 호텔 방문자와 더 많은 리뷰가 생겨났습니다. 그리고 당연히, 우리는 더 많은 리뷰를 작성하도록 유도하는 방법에 대해 훨씬 많이 학습했습니다.
가장 먼저 해야 할 일은 감사 인사를 하는 것입니다.
두 번째는 진심으로 감사하는 것입니다.
그리고 세 번째는 다른 여행자들이 그들의 댓글에 얼마나 감사하고 있는지 알려주는 것입니다.
이 모든 것이 도파민을 분비하는 것 같았죠.
Guy Raz (46분 5초)
언제, 어떻게 사람들의 리뷰를 바탕으로 거대한 비즈니스를 구축할 수 있다고 생각하셨나요?
Steve Kaufer (46분 15초)
2002년까지만 해도 여전히 '2003년에 돈을 벌 수 있겠구나'라는 생각이 들었죠. 우리는 비약적으로 성장하고 있습니다. 2003년에는 연 매출이 2천만 달러가 넘었던 것 같아요.
Guy Raz (46분 39초)
연간 2천만 달러의 매출은 순전히 다른 사이트의 클릭으로 인한 것이라는 거죠?
Steve Kaufer (46분 45초)
네. 2001년까지만 해도 10,000 달러의 매출을 겨우 벗어났을 뿐이었습니다. 정말 엄청난 속도로 성장한 거죠. 그 시점에서 저는 이걸 활용하자고 생각했습니다. 계속 나아가서 지리적으로 확장하자고요. 글로벌로 나아가자. 다국어를 지원하자. 트래픽 측면에서 최고의 여행 사이트가 되겠다는 비전을 세웠고, 여행 분야에서 성공했다면, 나아가 다른 업종에서도 성공할 수 있을지까지도 생각을 했어요. 그 때 막 생겨나고 있던 UGC(User Generated Contents) 에 대한 개념이 꽤 강력했기 때문이었어요.
Guy Raz (47분 31초)
사용자 리뷰가 많을수록 사이트의 가치가 높아진다는 것을 어떻게 알았나요? 사용자들이 리뷰를 작성하도록 어떻게 장려하셨나요?
Steve Kaufer (47분 45초)
수년 동안 여러 가지 일을 해왔지만 가장 잘한 일 중 하나는 말 그대로 저희가 유저들에게 감사를 표하는 것이었습니다. 하지만 유저들 서로는 트립어드바이저를 통해 감사를 표하지 않는다는 사실을 금방 알게 되었습니다. 유저는 다른 여행자로부터 감사를 받고 싶어 했습니다. 그래서 사람들에게 처음에 왜 리뷰를 작성했는지 물었을 때, 대체로 이 사이트의 리뷰가 도움이 많이 되어서 보답하고 싶다는 대답이 돌아왔습니다. 그 여행자는 기업으로서의 트립어드바이저의 성공 여부에 대해서는 전혀 신경 쓰지 않았습니다. 이전 리뷰어들이 자신에게 도움을 주었던 것처럼 다른 여행자에게 도움을 주고 싶었을 뿐입니다.
Guy Raz (48분 25초)
좋아요. 저라면 이렇게 생각했을 것 같은데요? 2003년 말까지 2천만 달러를 벌어야 하잖아요? 그런데 우리는 이 모든 유저들을 익스피디아나 트래블로시티, 프라이스라인 리버스로 보내고 있잖아요. 이 게임에 뛰어들어야 한다. 우리도 여행사가 되어야 한다. 저라면 그렇게 생각했을 겁니다.
Steve Kaufer (48분 58초)
저희는 그런 접근 방식이 없었어요. 2003, 2004년에는 한 달에 순 사용자 수가 천만 명 정도였던 것 같아요. 비슷한 수준이었죠. 꽤 괜찮은 규모였죠. 하지만 저희는 큰 규모와는 거리가 멀었고, 이미 한 번 이상의 피벗을 통해 경이로운 수익성을 달성한 비즈니스 모델을 가지고 있었습니다. 고객 수가 많지 않았기 때문에, 영업 담당자가 거의 없었습니다.
따라서 매직 티켓은 월 1,200만 명의 순 사용자를 월 1억 2,000만 명으로 10배의 성장과 트래픽을 만들고, 거기에 따라서 10배의 성장과 수익을 가져오는 것이었습니다.
그래서 처음 5년, 10년 동안의 첫 번째 목표는 트래픽을 늘리는 것이었습니다. 그리고 모든 곳에서 충분한 리뷰를 더 빨리 임계치에 도달할수록 다른 사람이 들어와서 주요 서비스로서 리뷰를 제공하는 것이 더 어려워질 것입니다.
Guy Raz (50m 10초)
알겠습니다. 제가 알기로는 2003년 말쯤에 야후와 잠재적인 인수에 대한 협상을 시작했다고 들었습니다. 무슨 일이 있었는지 말씀해 주세요. 그게 사실인가요? 야후와 인수에 대해 이야기를 나누기 시작했나요?
Steve Kaufer (50분 30초)
네. 야후는 여행 섹션에 투자하고 있었고, 야후는 야후였어요. 야후는 거대했죠.
Guy Raz (50분 40초)
800파운드짜리 고릴라였죠.
Steve Kaufer (50분 42초)
하지만 우리는 빠르게 성장하고 있었고, 그들과 함께 상당한 협상 과정을 거쳤습니다.
Guy Raz (51분 7초)
2003년에 야후와 독점 협상 기간에 들어갔는데요, 이 시기는 정말 대단한 시기입니다. 그리고 출시 후 3년이 지나서야 야후가 데이터를 들여다보고, 트립어드바이저를 따라잡기 위한 모든 노력을 기울이고 있습니다. 야후가 인수자가 될 것이라고 생각하셨나요?
Steve Kaufer (51분 28초)
가능성이 높다고 생각했는데, 협상가들이 그러하듯 가격을 일부 깎기 시작하더군요. 결국 2004년 1월에 트래픽이 급증하기 시작했습니다. 그 당시에는 몰랐지만 1월은 트래픽이 엄청나게 많은 달이었습니다. 사람들이 크리스마스 선물을 받은 후, 인터넷을 통해 여행을 계획하기 시작하면서 트래픽이 급증했습니다. 저희는 그들이 말하는 것 그 이상으로 회사가 더 가치있다고 생각했습니다. 야후로서는 감당하기 어려운 일이었죠. 그래서 저희는 심호흡을 크게 하고 인수 심사를 포기했습니다.
Guy Raz (52분 21초)
2004년 1월에 트래픽이 급증했을 때 트립어드바이저에 대략 몇 명의 직원이 있었는지 기억하시나요?
Steve Kaufer (52분 29초)
아마 30명 정도였을 겁니다. 그래서 이것은 정말 효율적이었습니다. 제 말은 마치 돈을 인쇄하는 것처럼 사소하게 만들고 싶지 않은데, 30명이 연간 3천 만 달러 이상의 수익을 올리는 것 같았습니다. 정말 대단한 일이죠.
Guy Raz (52분 53초)
좋아요, 그럼 제가 한 가지 물어볼게요. 야후가 당신에게 적어도 1억 달러 정도는 지불했어야 했겠네요?
Steve Kaufer (53분 36초)
저희는 그들이 우리를 사지 않으면, 그냥 정면으로 경쟁할 것이라고 가정했습니다. 야후가 자사 제품을 키울 수 있는 엄청난 무료 트래픽을 보유하고 있다는 것도 알고 있었습니다. 당시 야후는 꽤 큰 회사라고 생각했습니다. 우리는 비록 규모는 작지만, 혁신에 있어서는 그들을 능가할 수 있다고 생각했습니다. 그리고 질문의 요점은, 네, 테이블 위에 있던 거래를 포기한 것은 엄청난 선택이었습니다.
Guy Raz (56분 50초)
2004년쯤이었고, 트립어드바이저는 꽤 좋은 위치에 있었습니다. 트래픽은 계속 증가했고, 수익을 내고 있었지만, 비즈니스 모델은 여전히 취약했습니다. 두 가지에 의존하고 있었죠. 매출의 대부분을 예약 사이트에만 의존하고 있었고, 그 수는 한정되어 있었죠. 따라서 고객 기반이 상대적으로 제한적이었습니다. 그리고 구글이 훨씬 더 중요한 플레이어가되기 시작했고 많은 검색이 구글과 연결되어 있었죠? 제 말이 맞나요?
Steve Kaufer (57분 36초)
네. 그리고 저희의 계약은 1년 단위의 계약이 아니었죠. 만약 어떤 고객으로부터 이번 달 예산이 부족해서 다음 달에 계약을 해지하겠다는 전화를 받으면 그야말로 끝장이 날 수 있었습니다. 매출의 절반이 사라질 수도 있죠. 우리는 우리의 회사에 방해가 될 수 있는 요소를 인식하고, 이익률 50%의 회사로 머물지 않았습니다. 최대한 빨리 성장하려고 노력했습니다. 우리의 목표는 이익률 50%에 머무르는 것이 아니었습니다. 우리의 목표는 비즈니스에 재투자하고 규모를 확장하는 것이었습니다. 그리고 1년 정도 지나서 검색 엔진 트래픽을 구매하기 시작했습니다.
Guy Raz (58m 26초)
제가 알기로는 야후와 협상을 진행하는 동안 다른 잠재적 경쟁자들이 이 사실을 알게 되는 것이 업계에서 일어나는 일인 것 같습니다. 그리고 모든 업계에서 그렇듯이 누군가가 관심을 보이면 다른 사람들도 관심을 갖게 되죠. 아무도 관심을 갖지 않으면 아무도 관심을 갖지 않습니다. 그리고 IAC(주로 대중 매체와 인터넷에서 100 개국에 걸쳐 다수 브랜드를 소유하고 있는 미국 나스닥 상장사)가 이 사실을 알게 되었죠?
Steve Kaufer (59분 0초)
그렇죠. 우리는 회사를 판매하는 것에 충분히 관심이 있었어요. 우리가 만든 가치가 공정하게 반영되기를 바랐을 뿐입니다. 모두가 매우 만족하는 숫자가 나왔고, 모든 창업자들에게 정말 인생이 바뀌는 돈이었습니다. 회사에 투자한 모든 사람에게 메시지를 전했습니다. 투자자들의 답은 '지금 하고 있는 일을 계속하라'는 것이었습니다. 우리는 제가 CEO 팀에 남아 있기를 바란다고 했어요.
Steve Kaufer (59분 47초)
여담이지만, 그 말을 꼭 믿지는 않았지만 확실히 옳은 말을 하고 있었어요. 네. 가끔씩 저를 팔기로 한 게 잘한 결정이었냐는 질문을 받곤 하는데요. 돈만 생각했을 때는 정말 나쁜 결정이었어요.
Steve Kaufer (1시간 0분 4초)
하지만 그 당시 제가 알고 있던 모든 위험 요소를 고려했을 때, 회사 직원 모두에게 인생을 바꿀 수 있는 경험이었다는 사실은 절대적으로 옳은 결정이었습니다.
Guy Raz (1시간 0분 19초)
재정적으로는 잘못된 결정이었다고 말씀하셨지만, 당시에는 천 만 달러의 가치로 자금을 조달하셨으니 돌이켜보면 어려운 결정이었을 것 같아요. 제가 읽은 바에 따르면, 2억 1천만 달러에 팔았다고 하더군요. 엄청난 수익이네요. 천만 달러의 가치로 3년 만에 2억 1천만 달러에 팔았다는 건 정말 대단한 일이죠. 당신도 한 몫을 했죠. 물론 트립어드바이저는 수십억 달러의 가치를 지닌 회사가 될 수 있었지만, IAC의 그 이후의 모든 지원이 없었다면 불가능했을 수도 있습니다.
Steve Kaufer (1시간 0분 59초)
맞아요. 그런 일이 일어나지 않았을 가능성이 매우 높습니다. 당시에 익스피디아가 가장 큰 고객이었습니다. 익스피디아는 IAC가 소유하고 있었습니다. 따라서 IAC가 익스피디아에게 트립어드바이저에 대한 지출을 중단하면, 가격을 낮추는 데 도움이 될 것이라고 말하는 것은 강경한 협상 전략이었을 것입니다. 아니면 그렇게 하면 협상 분위기가 조성될 수도 있었겠죠. 다양한 요인이 작용하는 거죠. IAC에 인수된 것은 정말 멋진 일이었고, 1년 정도 지나서 IAC에서 상장사인 익스피디아가 설립되었을 때, 우리는 익스피디아로 옮겨졌습니다.
그리고 다시 우리는 익스피디아 내에서 사업부를 맡았고, 무한한 신용으로 그들은 우리가 계속 독자적으로 운영하도록 허용했습니다. 우리가 직접 경쟁사에 우리의 리드와 트래픽을 판매하고 있었음에도 불구하고 말이죠.
Guy Raz (1시간 2분 7초)
네. 제 생각에는 조금 복잡한 상황인 것 같은데요. IAC가 마이크로소프트에서 익스피디아를 인수했으니까요. 그리고 나서 그들은 여러분을 인수한 다음 Expedia를 별도의 회사로 분사하고 Expedia가 모회사가되어 호텔스닷컴, 핫 와이어 및 트립 어드바이저의 많은 브랜드의 모회사가되었습니다.
Steve Kaufer (1시간 2분 27초)
맞습니다.
Guy Raz (1시간 2분 28초)
하지만 스티브, 여기서 한 가지 더 말씀드리고 싶은 것은 이 무렵에 개인적으로 매우 힘든 시기를 겪으셨다는 점입니다. 이 시기에 아내 캐롤라인이 췌장암 진단을 받은 것 같아요. 그 당시에는 네 명의 자녀가 있었고 그녀는 2005년에 세상을 떠났습니다. 이 모든 얼마나 힘들었을지 상상조차 할 수 없네요. 어떻게 지내셨나요?
Steve Kaufer (1시간 3분 21초)
아내와 아이들이 먼저 왔어요. 저희는 최선을 다해 돌봤어요. 췌장 신경내분비 종양이었어요. 정말 다루기 힘든 종류의 암이었죠. 하지만 그게 제 우선순위였어요. 트립어드바이저는 두 번째였죠. 이사회도 알고, 회사도 알고 있었죠. 저는 집에 있을 때와 직장에 있을 때 상황 전환을 할 수 있기 때문에, 때때로 일에 집중할 수 있는 것도 좋았어요. 하지만 제가 보기에는 제가 병원에 함께 있는 것이 항암 치료나 이런 것들보다 중요한 것이었죠. 그리고 저희는 비슷한 일을 겪은 모든 직원들을 지원했다고 생각합니다.
Guy Raz (1시간 4분 15초)
42살에 싱글 아빠가 되셨고, 물론 가족을 포함해 많은 도움을 받으셨다고 알고 있습니다. 스티브, 이런 질문을 드려서 죄송하지만, 이 질문은 정말 중요한 질문이라고 생각해요. 왜냐하면 적어도 당신의 경험에 대한 통찰력을 제공할 수 있다고 생각하기 때문이죠. 그 시간이 얼마나 충격적이었을지 상상할 수 없어서 망설여지지만, 슬픔을 어떻게 극복하셨나요?
Steve Kaufer (1시간 4분 47초)
좋은 질문이네요. 처음 진단을 받았을 때는 '맙소사, 이제 내 인생이 끝나는구나'라고 생각하게 되었어요. 그리고 '이제 어떻게 해야 할까'라는 생각에 빠지게 되었죠. 그리고 할 수 있는 최선의 의료 서비스를 찾으려고 노력하고, 아이들의 삶에 최대한 지장을 주지 않도록 상황을 설정했습니다. 그리고 고인이 된 제 아내는 어떤 결과가 나올지 받아들이는 데 있어서는 용감한 사람이었습니다.
그리고 저는 트립어드바이저가 부담보다는 축복이라고 생각해요. 앞서 말씀드렸듯이 저는 닉과 톰, 랭글리와 함께 공동 창립자로 시작했으니까요. 함께 일하기에 정말 좋은 사람들이었죠. 제가 없어도 회사를 운영할 수 있을 정도였죠. 그 기간 동안 팀원들이 보여준 신뢰에 정말 감사하고 있습니다.
글쓴이 소개
천민기
닥터키친, 와이즐리 등 스타트업에서 CX, CRM, Data, Marketing 등 다양한 직무에서 PM으로 일했습니다. 지금은 1인 스타트업 컨설팅 에이전시 로꾸거컴퍼니(rokkuko.com)를 운영하며, 풀고 싶은 비즈니스 문제와 아이디어를 탐색하고 있습니다. 새로운 인연을 기다립니다. 저와의 대화가 필요하시다면, 언제든 연락주세요.(mkchon89@gmail.com)
김윤선
로꾸거컴퍼니의 컨텐츠 제작 파트너로 일하고 있습니다. 미국 모 대학에 재학 중이며, 프린스턴리뷰, 더파운더즈 등에서 마케팅 인턴으로 일하고 있습니다.
