PM 역량 - 로드맵 설정 시 3가지 key point
Top-down 대신 Bottom-up을 제안하라
PM의 중요한 역량 중 한 가지는 Next를 제안하는 일이다.
리소스가 비어있지 않도록, 다음 목표를 설정하고, 연간 플랜을 설정하고, 지표와 성과를 측정하는 일은 각 팀의 동기부여를 위해서도 매우 중요한 일이다.
어느 정도 경력이 쌓이면, PM에게 업무를 지시하기보다는 PM이 우선순위에 맞춘 로드맵을 세우고 팀이 하나의 목표를 보고 달려가도록 목표와 가치를 공유해야 한다.
"목적 중심 조직과 기능 중심 조직'
특히 목적 중심 조직에서는 PM의 방향성 제시와 로드맵 설정은 열 번을 말해도 지나치지 않을 만큼 중요하다. 필자는 주로 PM들만 모여있는 기능 중심 조직보다는, 신사업이나 커머스 부서로 목적 중심 조직에서 경험이 많은 편이다.
목적 중심 조직이란 각 유닛(팀원)들이 모여, 특정 목적 달성을 위해 구성된 조직으로 이름답게 '목적'이 매우 중요하다. 이 목적이 모두의 동의와 이해가 있을 때, 어느 팀보다 높은 퍼포먼스를 내고, 협업이 긴밀하게 이루어져 팀 분위기 또한 좋은 편이다. 다만, 단점은 타 팀과의 업무 긴밀도가 떨어져 독립적으로 움직인다는 평가를 받을 수 있고, 성과에 대한 외부 공유가 적절하게 이루어지지 않는 다면 다른 팀에서 저 팀은 도대체 무슨 일을 하는 팀인지 몰라 줄 수 있다. 이런 단점을 극복하기 위해, 경영진과 외부에 퍼포먼스를 자주 긴밀히 공유하는 일이 목적 중심 조직에서는 중요한 부분 중 하나이다.
"로드맵 설정이 중요한 이유"
필자는 연간 리뷰 후, 연말에 항상 내년 Load Map 설정하고, 경영진과 팀에 공유한다.
이직을 해서도 가장 먼저 하는 일은 현 Status를 분석하고, 우리 Product의 Loadmap을 설정하는 것이다.
이런 로드맵 설정을 4~5년간 진행하며, 중요한 3가지 지표가 중요하단 것을 시행착오를 통해 느꼈다.
대기업 신사업 플랫폼 부서에서는 이름답게 "플랫폼" 이기에 Product와 Service를 만들어내는 일에 중요도도 높고, 빈도 수도 많았기에 PM의 중요성도 일의 양도 아주 많았다. 그렇기 때문에 PM의 로드맵 설정이 중요하단 것은 두말없이 모두가 동의한다.
브랜드 커머스 부서에서는 브랜드 상품과 매출이 중요한 요소라, MD와 운영 매니저가 보다 중요한 역할로 보여 고민이 많았으나, 이 때도 PM의 로드맵 설정과 공유가 중요하다.
왜?
내가 이런 일 하는 사람이고, 이런 일을 잘해! 지금 이런 고민하는 사람 없잖아? 이런 일들은 결국 매출을 높이는 데 기여하는 중요한 파트야!라고 계속 이야기해주어야 하기 때문이다.
"로드맵의 3가지 Key Point"
그렇다면, 로드맵 설정 시 중요한 3가지 항목은 어떤 것일까?
첫째, 우선순위 설정에 따른 Must / Great to have / Nice to have를 나누는 것이다.
동시 다발 적으로 업무 Task를 진행할 때, 중요도에 따라 연간 업무 플랜을 나누고, 올해 안에 이것 만은 꼭 진행해야 하는 것을 "Must" 업무로 나눈다. 이런 Must 업무는 개발팀(개발업체)과 디자인팀 등도 알고 있어야 전체 스케줄 관리를 할 수 있고, 반드시 필요하다고 판단되는 Task이다. Product renewer 또는 신규 개발 건과 같이 중요도가 높고, 서비스 운영 상 반드시 필요하다고 모두의 동의를 얻어 설정된 목표이다. 주로 큰 업무이기에 필자는 각 분기별로 Must 업무를 나누어 두는 편이다.
"Great to have"는 운영상 중간중간 필요한 업무들로 구성하는 편이다. 시즌오프/블랙 프라이데이와 같이 매출을 견인이 필요한 월에 맞추어, 마케팅 캘린더에 맞추어 해당 시즌에 이 기능만은 꼭 필요하다고 판단되는 부분을 버퍼를 가지고 구성해 둔다.
"Nice to have"는 데이터 지표와 퍼널을 분석하여 주로 user journey를 개선하는 task들로, 여러 변수들의 영향을 받지 않는 maintance로 구성해 둔다. 즉, 일정 변화가 생겨도 크게 영향을 미치지 않는 업무들이다. 그렇다고 이 업무가 덜 중요한 업무는 아니지만, 커머스는 세일즈 중심이기 때문에 신규 구축 프로젝트 외에 운영성인 업무 중에서는 스케줄 영향을 보다 덜 받는 업무들로 구성해 둔다.
둘째, 이 로드맵을 통해 얻을 수 있는 목표를 충분히 공유해야 한다.
PM은 MD의 입장, 경영진의 입장, 디자이너의 입장, 개발자의 입장 다양한 의사를 잘 들어주어야 한다. 각장의 입장 차이도 있고, 보는 시각도 다양하여, 이 모든 것을 통합하여 우리 서비스는 지금 이런 서비스가 가장 필요하다 판단하는 능력이 PM의 핵심 역량 중 한 가지이다. 아무런 필터 없이 MD가 중요하다고 해서, 경영진이 이야기해서 제품을 개발하기에는 너무나 많은 리소스와 시간, 기회비용이 발생한다.
하여, 왜 이런 로드맵을 세웠는지에 대해, 이 로드맵을 통해 어떤 지표를 어떻게 개선 지키고, 어떤 영향을 미치는 지를 충분히 공유해야 한다. 특히, 경영진에게 로드맵을 보고할 때는 (할 때마다 느끼지만), 경영진의 언어로 아주 아주 쉽게 이야기해야 한다. 경영진은 PM들이 주요 사용하는 용어들을 모르기 때문에, 더 이런 로드맵이 중요한지 모르기도 하고 이해하기도 어렵다. 마치 초등학생에게 설명하듯, 쉽게 풀어 이야기해야 한다. 필자는 경영진이 이 쪽이 문외한인 것을 잊어버리고 요약해서 설명해 버리다가.. 약어와 설명들을 그들이 전혀 이해하지 못함을 여러 번 깨닫고, 이제는 적절한 비유와 메타인지 커뮤니케이션을 진행하기 시작했다.
"오프라인에서 매장에서 VMD가 상품 진열과 동선을 신경 써서 동선을 구성하듯, 온라인에서도 상품 노출과 내비게이션 역할이 중요합니다. 오프라인에서 트래픽이 10만이 들어오듯, 온라인 매장에 들어오는 N만 고객에게도 상품을 잘 찾을 수 있도록 구성하는 Task입니다. 3번 클릭해서 찾을 것을 2번 클릭해서 원하는 상품을 찾을 수 있도록 말이죠"
셋째, 로드맵을 정기적으로 업데이트해야 한다.
회사 상황은 수시로 변화하며, 비즈니스마다 여러 변수가 존재한다. A가 중요해졌다가, 지금은 B가 더 중요해진다. 즉 A를 계획할 시기에는 A가 중요했는데, 지금은 A보다 B가 중요하다고 모두 생각할 때가 있는 것이다.
이럴 경우, 월마다 늦어도 분기마다 로드맵을 다시 업데이트하며 긴밀하게 각 이해관계자들에게 공유해야 한다. 왜 로드맵이 변경되었는지 충분한 설명과 함께.
때론 비즈니스 방향성이 경우에 경영진의 의사가 많이 발생됨에 따라 변하기도 한다. 특히 회사 분위기가 top-down 형태의 업무가 많다면, 또 그것을 해야만 할 때가 있다.. 필자도 대기업 근무 시 빈대떡 뒤집듯이 바뀌는 업무 방향성에 멘탈이 바사삭 무너진 적도 있기만, 경영진이 요구하는 A를 해줄 테니, B도 중요하기에 이후엔 B를 처리해야 한다고 Deal 하는 커뮤니케이션이 필요하다.
그리고 실무진들이 지치거나 동기부여를 잃지 않도록 독려해 주는 것도 잊지 말자.
여전히 필자도 매년 배우고 있지만, Listening 경청과 Communication이 늘 중요함을 느낀다.
적어도 PM으로서 로드맵을 잘 설정하고, 매년 설정한 목표와 연간 리뷰만 잘해도 반은 잘했다고 생각한다. 설정한 로드맵이 잘 흘러갈 수 있도록 매니징 한다면, 그로써 충분히 역할을 다하고 수고한 것이다.
벌써 올 해도 6개월 상반기가 마무리되는 지금, 상반기와 하반기의 로드맵을 살펴보고 잘 흘러가고 있는지 검토해 보자.
회사의 로드맵뿐 아니라 나의 인생의 로드맵에도.
