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매거진 일못알 하팀장의 업무백서

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계정을 잊어버리셨나요?

by David Jong Uk Nov 29. 2021

공유오피스 경영일기 3편_우리 비즈니스 측정하기

공간의 모든 것이 수치화되는 카타르시스?

본 콘텐츠는 코너스톤스페이스라는 강남 신사역에 있는 공유오피스를 21년 말 운영 종료하며, 그간의 성장을 기록, 운영 노하우를 필요하신 분들과 함께 공유하기 위한 글입니다.

코너스톤스페이스는 5년 평균 92% 입주율로 운영된 공간이며, 부부의 세계, 스타트업, 블랙머니 등 100개 이상의 광고, 드라마를 통해 고객 분들과 만났던 하이엔드 스페이스입니니다.

운영을 시작하자마자 마주치는 모든 일은 처음 겪는 일이었다. 내가 처음 지나온 길을 동료들은 시행착오를 겪지 않고 편하게 따라올 수 있도록 운영 매뉴얼(1편 내용)을 만들었고, 우리의 비즈니스가 고객들에게 쉽게 구전되고 빠르게 전파되기 위해서 프로덕트 정의(2편 내용)를 진행했다.

다음 단계는 비즈니스를 효율화 과정이다. 효율? 이 작동되기 위해서는 첫 번째로 되어야 할 일이 있다. 바로 측정. 병원 가면 치료를 위해 진단을 통해 지금 몸의 상태가 정확히 어떤 지 측정하는 것처럼 개선을 위해서는 현재 상태에 대한 정확한 파악이 필수다.

그래서 코너스톤은 정확히 측정되기 위한 [퍼널]이 필요했다. 그리고 그 퍼널은 철저히 비즈니스 성공 유무를 판단할 수 있도록 고객의 유입 흐름 기준으로 정의했다.

로지컬 싱킹을 할 때는 컴퓨터보다 손글씨로 구조화해보며 뇌를 자극하는 것이 좋다.

위의 날 것의 초안이 어느 정도 정제를 거쳐 아래의 화면으로 탈바꿈하여, 코너스톤 직원분들의 입사 후 OT 진행에 요긴하게 활용되었다. 단순히 공간을 판다는 것이 아니고 우리의 전환 퍼널을 완벽히 이해하는 일은 각 직원이 본인의 R&R에 따라 어디에 힘을 써야 하고 혹은 어떤 것을 변수로 생각해야 하는지에 대한 스스로 판단할 가능성을 열어 줄 수 있다.

고객 흐름표, 이 판을 보면 비즈니스가 한판으로 정리돼서 재미있다.

Customer Flow 작성 및 활용방법

1) 고객과 접접이 발생하는 지점부터 전환(결제) 후 이탈까지의 순서를 작성한다

2) 프로덕트 별 고객 유입 단계를 정의한다.

3) 각 단계의 볼륨을 책정 가능한 대시보드를 세팅 (*대시보드 체크 주기 또한 비즈니스 성격에 따라 다를 수 있음 / 예로 온라인 커머스는 대시보드를 매일 체크해야겠지만 우리는 일주일에 한 번 정도 체크했음)

4) 각 단계의 진행에서 효율을 떨어뜨리는 일 혹은 증대시키는 일에 대한 가설을 수립 > 진행 > 결과 확인 > 피드백 순으로 반복

이렇게 고객 흐름을 만들고 나면 앞서 만들었던 문서들과 호환이 되는 것들이 꽤나 많다. 추상적이던 공간 비즈니스가 한판에 들어온 기분도 든다.

예를 들어보자)

김 코너라는 고객은 광고를 보고 > 홈페이지에 유입 > 전화 문의를 통해 > 투어를 오게 되고 > 이용을 결정하는 계약을 진행 > 이용 중 4가지 패턴(중도 퇴실/ 퇴실 / 호실 이동 / 계약 연장)을 보이고 > 최종 퇴실한다.

대시보드

이런 흐름에서 광고를 보고 ~ 계약을 진행하는 단계까지는 Dashboard를 통해 각 단계에서 다음 단계로 넘어오는 효율을 측정하고 개선할 수 있다. 광고는 1000명이 봤는데 홈페이지로 500명이 왔다면 50%의 전환율인 것이고, 광고 소재나 이미지에 따라 더 높아질 수도 낮아질 수도 있는 것이다. 즉 이러한 효과성을 검증하기 위해 우리 업무의 모든 단계 세팅을 측정 가능한 환경에서 하는 것이 좋다.

관리자 매뉴얼

고객이 이용을 4가지 패턴((중도 퇴실/ 퇴실 / 호실 이동 / 계약 연장) 후 ~ 퇴실까지의 과정 안에서는 각 단계에 맞는 op 매뉴얼이 중요하다. 각 단계 별로 우리가 해야 할 것이, 중요한 관점이 다르기 때문이다.

정산 시트

위의 단계에서 고객을 유입시키기 위한 단계에서는 돈을 쓰고, 고객이 들어와 결제하는 과정에서는 돈을 벌 것이다. 하여 우리는 이 비즈니스 전체 흐름 속에서 돈이 나가고 들어오는 영역을 잘 구분하여 매월 1회 비즈니스의 지송 가능성(매출/영업이익) 측면에서의 의사 판단을 진행한다.

이렇게 우리의 비즈니스는 어떤 행동을 하고자 할 때 최소한 합리적으로 타인을 설득할 템플릿이 완성되었다.

처음 내렸던 정의는 매우 서툴렀지만 모두가 하나가 되어 그 함의를 이해하고 실행한 순간 매 상황에서 개선의 기회가 보였고, 우리는 우리의 숫자를 그리고 자연스레 우리의 프로덕트는 정교화되어갔다.

우리는 직원이 많지 않았다. 하지만 코너스톤 직원들의 성장 여력은 매우 컸기에 단순 장사처럼 하고 싶지 않았다. 언제 대기업이 되어도 엑셀로 관리하던 툴이 프로그래밍되는 정도의 변화만 있는 디테일이 있어야, 우리가 지금 하는 일이 어디서든 통용될 수 있겠다는 생각을 했다.

5년이라는 시간이 지나 보면 다행히 이 전략은 통했고, 이 공간에서 최소 1년 이상을 보냈던 친구들은 커리어 점프가 되는 것을 보며 늘어난 흰머리가 슬프게만은 느껴지지 않았다. 성장의 산물?이라고 해야 할까?

분명 세팅은 쉽게 되지 않지만, 해놓으면 너무나 직관적으로 우리 비즈니스의 아웃풋이 측정이 되기에 직원들과 독려하기에도 좋고 문제를 찾기에도 용이하다.