혁신리더(Change Leader) 100%
활용 13
저항 관리와 참여 촉진
4) 3단계, 구성원의 참여 촉진
(1) 구성원이 적극 참여하지 못하는 이유
“모든 변화에는 반드시 저항이 따릅니다. 이 단계에서 저항 가능한 세력은 어디인가를 파악하는 것이 중요합니다. 그리고 변화 노력에 동참하는 중요 구성원들을 지지 세력으로 확보하고 이들의 변화에 대한 의지를 행동화하는 것이 필요합니다. 아시다시피, 대부분 기업들은 조직 변화의 필요성에 공감은 합니다. 그러나 실제 많은 기업들의 변화관리 시도는 대부분 실패로 돌아갑니다. 왜 그럴까요? 실제 맥킨지 컨설팅(Mckinsey & Company)에서 전 세계 기업의 임원 3199명을 대상으로 한 설문 조사에 따르면 변화관리 프로그램의 약 60~70%가 실패하는 것으로 나타났습니다. 성공하지 못하는 이유는 여러 가지가 있겠지만, 가장 큰 요인은 조직 변화 시도가 대개 경영층의 의지에서 시작된다는 것입니다. 바로 톱다운(Top-down)으로 변화관리를 시작하기 때문이지요. 그러다 보니 직원들의 행동을 변화시키는 데 실패하게 됩니다. 자신에게 유익한 것보다는 익숙한 대로 행동하려는 사람 본연의 습성을 간과한 채 경영진은 한꺼번에 너무 많은 것을 바꾸려고 하기 때문입니다. 구성원들의 행동 변화를 촉진하기 위해서는 우선 조직에서 현재 문제가 되는 행동이 무엇이고, 이것이 조직에 어떤 영향을 미치는지를 명확하게 공유해야 합니다. 그래서 A사에서는 보텀 업(Bottom-up) 방식의 혁신리더 활동 중심의 변화관리를 시도하는 것입니다. 조직 변화에 필요한 행동을 하는 구성원들 즉 혁신리더를 변화의 주체로 삼고, 이들이 목표된 행동을 함께 하도록 유도하는 것이 가장 효과적일 수 있기 때문입니다.”
(2) 혁신의 성공을 가로막는 내부의 덫
류소장은 화면에 개인적 저항, 정치적 저항, 문화적 저항이라고 적혀 있는 표를 보여 주었다.
(저항의 원천 별 원인 )
개인적/기술적 저항
- 변화 적응에 대한 두려움
- 새로운 스킬 학습의 어려움
- 습관과 타성; 안정 추구의 성향
- 변화가 나에게 주는 이익
예) ‘하기는 해야겠는데...’
정치적 저항
- NIH 증후군(not invented here syndrome: 배타적 태도)
- 현재 위치에 대한 걱정 (자기 보존)
- 현재 전문성 상실에 대한 위협
- 새로운 관계 설정으로 인해 과거의 안전장치 위협
- 힘과 권위의 불균형
예) ‘내 자리가 괜찮을까?’, ‘ 왜 나만 손해 보라는 거지’
문화적 저항
- 자기에게 유리한 쪽으로 받아들이는 선택적 인지
- 현실에 대한 안주 또는 집착
- 반면에 새로운 것으로부터 소외되는 것에 대한 두려움
- 낮은 희생
예) ‘변화관리 한두 번 해보나’
(저항의 원천 별 저항 극복 전략 )
개인적/기술적 저항
- 개인의 불안 인정
- 도전에 대한 동기 부여 (보상 등)
- 필요 스킬 지원 (교육 등)
- 성공 사례 Benchmarking
정치적 저항
- 저항 이유 파악 및 해결
- 지원 시 성과 평가에 연계 (팀 성과 공유)
- 협업 관계 구축
- 절차의 공정성
문화적 저항
- 의식의 차이 공유, 인정
- 조직 문화 진단 실시
- 성공 조직 방문 등 참여 기회
- 바람직한 의식개혁 유도
- 위협/기회를 명확히 표현
“모두에게 이익이 되는 것임에도 불구하고 여러 가지 저항들 때문에 변화에 어려움을 줍니다. 하지만 저항은 변화과정에서 자연스럽고 당연한 것입니다. 대부분의 구성원들은 본질적으로 변화를 부담스러워하며 거부합니다. 여러 가지 불편한 경험을 해야 하기 때문에 일단 거부를 합니다. 지금까지 익숙하던 방식을 변경해야 한다는 것, 잘 모르는 일을 해야 한다는 것 그리고 새로운 사람들과 함께 일을 해야 한다는 것 등 불편한 경험들입니다. 이를 극복하기 위해서는 우선적으로 구성원들이 저항을 왜 하는지에 대한 원인을 파악하고 해결하는 것이 필요합니다. 일반적으로 구성원의 20%는 변화에 대해 저항하고, 60%는 무관심하며, 나머지 20% 만이 변화를 수용한다고 합니다. 혹시 여기 계신 혁신리더 중 20%도 변화에 저항하는 것 아닙니까? “하고 류소장이 농담을 던졌다. ”아닙니다. 우리는 적극 참여자 20%로 선발된 혁신리더입니다. “라며 큰 소리로 홍보팀의 고주파 대리가 혁신리더를 대표해서 대답했다. 다른 혁신리더들은 한 바탕 웃으며 박수를 쳐주었다. ”맞습니다. 여기 계신 혁신리더들은 바로 변화를 이끌어 가는 20%에 해당되는 분들입니다. “ 하며 류소장이 엄지 손가락을 치켜세우며 인정을 했다. ”자 그럼, 저항의 원인에 대해서 알아보도록 하지요. 저항의 원천 중에서 ‘개인적인 저항’이 파악하기도 쉽고 상대적으로 해결하기도 수월합니다. 반면에 문화적 저항은 파악하기도 어렵고 상대적으로 해결하기도 쉽지 않습니다. “
저항은 변화과정에서 자연스럽고 당연한 것이다
개인적/기술적 저항
“우선 개인적인 저항은 구성원들이 변화에 적응하지 못할 것 같다는 막연한 두려움을 갖거나, 또는 변화에 따른 새로운 업무 스킬을 학습하는데 어려움을 호소하나, 근본적으로는 기존에 가지고 있는 안정을 추구하는 습관과 타성을 버리지 못하는데 기인합니다. 이에 대한 저항 극복 방안으로는 일단 개인의 변화에 대한 불안을 인정하는 것입니다. 그러고 나서 필요 스킬에 대한 교육을 지원하고, 도전에 대한 보상 등의 동기부여가 필요합니다. 적극적인 방법은 변화에 성공한 기업의 벤치마킹을 통한 학습이 있습니다.”
정치적 저항
“다음으로 ‘정치적 저항’에 대한 것입니다. 대표적인 것이 NIH 증후군(Not invented here syndrome)입니다. 말 그대로 '여기서 개발한 것이 아니다.'(Not invented here)라는 의미로, 자기 부서가 아닌 제삼자가 개발한 기술이나 연구 성과는 인정하지 않는 배타적 조직 문화나 태도를 말합니다. NIH 증후군은 타인이나 다른 조직에서 나온 기술이나 아이디어는 수용하지 않으려 한다는 점에서 조직 내 소통과 협업을 어렵게 만드는 장애 요인으로 작용합니다. 우리가 만든 것이 아니면 가치가 없다는 생각, 한마디로 밥그릇 싸움입니다. 추가로 현재 위치 또는 자리에 대한 걱정 그리고 현재 전문성 상실에 대한 위협 등을 들 수 있습니다. 여러분 회사에서도 몇 년 전에 실행했던 6 시그마 품질 혁신 프로그램 사례입니다. 어느 기업에서는 이 프로그램이 도입될 때 아이러니하게도 품질관리(QC: Quality Control) 부서에서 저항이 가징 심했다는 이야기를 들었습니다. 흥미롭지요? 그러면 이에 대한 저항 극복 방안으로는 무엇이 있을까요? 먼저 저항에 대한 이유를 명확하게 파악하고 적절하게 해결하는 것입니다. 구체적인 대응 방안은 다음 시간에 실습을 통해서 좀 더 이해하도록 하겠습니다. 다음으로는 성과 평가에 연계하는 것입니다. 시간, 인력 등의 지원을 통해서 성과가 도출되었을 경우 공정하게 평가한 뒤 이에 대한 보상을 하는 것입니다. 그리고 협업 관계 구축을 통해서 업무적으로 상호 이익이 될 수 있도록 준비하는 것입니다. 프랑스 인시아드 경영대학원 김위찬 교수는 그가 쓴 블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)에서 전략 수립 실행 단계에서 ‘절차의 공정성(Fair Process)’에 대한 중요성을 언급했습니다. 그러나 저는 저항 극복 단계에서도 절차의 공정성이 활용되었으면 좋겠습니다. 즉, 결정을 내리는 과정에서 구성원들을 참여(Engagement)시키고, 구체적으로 설명(Explanation)한 다음, 기대사항과 보상에 대해 명확히 확인하는 것(Expectation Clarity)이 초기에 저항을 막을 수 있는 비결이라고 생각합니다.”
문화적 저항
마지막으로 가장 어려운 ‘문화적 저항’입니다. 사람들은 자기에게 유리한 쪽으로 받아들이려는 선택적 인지(selective perception)를 가지고 있습니다. 흥미로운 것은 현실에 대해서 안주하고 집착을 하는 습성이 있는 반면에 새로운 것으로부터 소외되는 것에 대한 두려움도 가지고 있습니다. 이에 대한 저항 극복 방안은 쉽지 않습니다. 먼저 의식의 차이를 공유하고 인정하는 것입니다. 그러기 위해서는 일단 조직 문화 진단을 실시해서 구성원의 생각을 알아보는 것입니다. 방법으로는 유사한 업종의 변화 성공 조직을 방문하여 현장의 생생한 모습을 직접 보게 하는 기회를 갖는 것입니다. 그리고 워크숍을 개최해서 구성원들 스스로가 “위협, 기회 매트릭스(matrix)를 작성토록 해서 스스로 위기의식을 갖게 하는 방법도 좋겠습니다. 여러분 수고 많으셨습니다. 휴식 시간을 갖고 다음 시간에 구체적인 저항을 극복 방안에 대해서 알아보겠습니다. “ 혁신리더들은 휴게소에서 커피를 마시면서 앞으로 전개될 저항에 대해서 걱정하는 표정이 엿보였다. 황 과장이 어느새 류 소장 곁으로 와서 “소장님, 저 역시 저항에 대해서 걱정이 되는 것이 사실입니다. 방법이 없을까요? “ 라며 조심스럽게 물었다. 류 소장은 살짝 미소를 띠며 ”항상 긍정적인 황 과장님이 걱정하는 표정은 처음 봅니다. 하하. 걱정하시는 것은 이해가 갑니다. 저항이 없다면 질적인 성숙 또한 없다고 봐야지요. 노래 말처럼 아픈 만큼 성숙해지는 것이지요. 이번 시간에 그에 대한 방법을 찾아보는 시간을 갖으려 합니다. 함께 참여해 보시지요. “ 류소장의 자신감 있는 말에 황 과장은 ”넵 “하며 짧게 대답을 했다.
<다음은 '이해관계자 지원 없는 성공은 없다'편으로 이어집니다>
