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by 류한수 Nov 16. 2020

혁신리더 100% 활용하기 22

혁신리더 활동의 한계를 돌파하라

워크숍이 끝나고 혁신리더들은 현업으로 돌아가서 각자 최종 과제와 과제 추진계획서를 챔피언인 사업부장에게 보고했다. 사업부 상황을 고려해서 일정 및 세부 내용을 일부 보완했다. 팀장은 혁신리더의 현업 업무를 기존 팀 구성원들과 조정해 주어 과제 활동에 지장이 없게 해 주었다. 혁신 리더들은 각자 해당 이해관계자와 미팅을 통해서 과제 실행에 대한 설명과 지원을 요청했다. 적극적인 혁신리더팀은 SME( Subject Matter Expert:내용 전문가)와 FGI(Focus Group Interview: 표적 집단 면접 조사)를 개최해서 초기부터 완벽하게 과제 실행을 준비했다.

1. 지속적인 팔로우 업(Follow up)이 성공의 지름길이다.

1) 혁신리더 활동이 성과로 연결되지 못하는 이유

많은 조직의 변화 과제 활동이 실패하는 중요한 이유 중의 하나가 바로 지속적인 팔로우 업(Follow up)이 없거나 소홀히 다뤘기 때문이다. 학창 시절을 생각해 보면 숙제 검사를 철저히 하는 선생님과 그렇지 않은 선생님이 기억이 날것이다. 숙제 검사를 해서 상벌이 있으면 숙제를 철저히 해가지만, 검사를 하지 않는다는 사실을 알면 숙제를 안 해가지 대충 해간 기억이 있을 것이다. 마찬가지로 우리 조직에서의 혁신 활동도 마찬가지다.

따라서 혁신이 지속적으로 성과를 내려면 지속적인 팔로우 업(Follow up)이 필요하다. 팔로우 업(Follow up)은 모니터링(중간 점검)과 결과 평가로 나눌 수 있다. 모니터링(중간 점검)은 변화 실행과제 선정 후 혁신리더 팀원과 실행 내용을 공유하고, 과제의 진행상황을 주기적으로 점검하는 단계를 말한다. 즉, 실행계획의 진행상황을 지속적으로 확인하여, 장애요소(Bottleneck)를 해결할 수 있도록 지원하고 지속적으로 실행의지를 유지하기 위해서 준비한다.

2) 모니터링(중간 점검)을 준비하라

모니터링(중간 점검)은 8개월간 변화 과제 실행 기간 중 총 4회 2개월에 한 번 하는 것으로 원칙을 정한다. 모니터링(중간 점검)의 프로세스는 먼저 추진 진행상황을 점검하고 공유한다. 계획 대비 실행의 진행 정도를 점검한다. 그리고 과제 추진계획서 작성 이후 변경된 것이 있는지 확인한다. 이어서 미완료 항목은 무엇인지, 원인이 무엇인지 대책은 있는지 확인하다. 마지막으로 추진 시 애로사항을 파악하고 추가 지원 요청 사항이 있는지를 확인한다.

지속적인 팔로우 업(Follow up)과 모니터링(중간 점검)이 성공의 지름길이다

- 중간 점검 양식 -

1. 추진 과제 명: 혁신리더 활동 과제명을 명시

2. 추진 일정: 단계 별 일정 ( . ~ . )

3. 추진 내용: 단계 별 추진한 수행 내용 기재

4. 변경 사항: 당초 계획 대비 과제 수행 시 변경된 내용

5. 미완료 항목 및 미완료 항목 대책: 계획 대비 완료가 되지 않은 항목은

무엇인지 그리고 어떻게 극복할 것인지 확인

6. 추진 시 애로 사항: 과제 계획 시 예상하지 못한 수행 시 애로 사항,

장애 요인

7. 지원 요청 사항: 성공적인 과제 수행을 위해서 해당 부문장 또는 사무국에 요청할 내용

3) 모니터링(중간 점검) 코칭 및 피드백

류소장은 A사 본사에서 약간 떨어진 모임공간에 도착했다. 본사에도 훌륭한 시설의 세미나실이 있지만 효과적인 중간 점검 활동을 위해서 류소장이 건의해서 외부 시설을 임대했다. 회사에서 진행하게 되면 여러 가지 방해 요인이 발생하기 때문에 집중할 수가 없기 때문이다. 류소장이 일찍 도착해서 준비사항을 체크하는 사이 황 과장이 헐레벌떡 도착했다. “오늘은 소장님보다 일찍 온다고 왔는데... ‘혹시가 역시’가 되었습니다. 하하.” 털털하게 웃는 황 과장과 악수를 하고 함께 마무리 체크를 마쳤다. 그사이 혁신리더들이 한 두 명씩 도착하기 시작했다. 류소장과 황 과장은 반갑게 그들을 맞았다. “여러분 잘 계셨지요? 어떠셨습니까? 혁신리더 활동 전과 지금은 무엇이 달라지고 있습니까? 류소장의 질문에 항상 씩씩한 홍보팀의 고주파 대리가 대답을 했다. ”신분이 상승한 것 같습니다. “ 황 과장이 무슨 소리인가 궁금한 듯 쳐다보았고, 류소장은 무슨 의미인지 아는 듯 미소를 띠었다. ”네, 실제 승진한 것은 아니지만, 사업부장님이 자주 부르시고, 팀장님도 계속 관심을 보여주시고, 과제와 관련된 타부서장님들과도 자주 만나다 보니 제가 중요한 인물이 된 듯합니다. 더불어 잘해야겠다는 부담감도 비례해서 더 높아지고 있습니다. “ 고대리의 열정 어린 말에 참석한 다른 혁신리더들도 공감한다는 표정이었다. ”네, 맞습니다. 고대리께서 정확하게 현재의 상황을 잘 표현해 주셨습니다. CEO를 포함해서 많은 분들이 여러분의 혁신리더 활동을 지켜보고 있습니다. 그만큼 책임감과 부담감은 커지겠지만, 이번 활동이 조직에 기여하는 것뿐만 아니라 여러분의 역량도 그만큼 키울 수 있는 좋은 기회입니다. “ 류소장이 분위기를 살려서 격려를 해주었다. 자연스럽게 인사를 나누자 황 과장이 모니터링(중간 점검) 프로세스를 설명했다. ”오전에는 사전에 작성해온 모니터링(중간 점검) 장표를 중심으로 혁신리더팀 순서에 따라서 발표를 하고 팀 간 Peer Coaching(동료 코칭 및 피드백)을 하고 류 소장님 피드백을 받겠습니다. 그리고 오후에는 피드백받은 내용을 반영해서 2단계 실행계획을 수정하는 시간을 갖겠습니다. 자~ 1팀부터 발표를 시작하겠습니다. “ 황 과장의 진행으로 1팀부터 발표를 시작했다.

몇 개 팀을 제외하고는 대부분 혁신리더팀이 계획 대비 실행이 잘 이뤄진 듯했다. 미완료되거나 변경 사항이 있는 혁신리더팀은 나름대로의 대안을 발표했다. 류소장은 발표를 들으면서 혁신리더들이 미처 생각하지 못한 부분을 체크하면서 질문을 했다. “ 짧은 기간 동안에 정말 많은 활동을 하셨습니다. 2팀 경우 한 가지 제안을 드리겠습니다. 과제 해결 해결을 위해서 벤치마킹을 가셨다고 했는데 그 회사가 동종 업종이기 때문에 구체적인 내용을 파악하기 어려웠다고 하셨습니다. 그런데 꼭 동종 업종을 벤치마킹할 필요가 있을까요, 동종 업종이기 때문에 오히려 공개를 많이 안 한 듯합니다. 오히려 도움이 되는 다른 업종을 벤치마킹해서 자세한 설명을 듣고 과제를 해결하기 위한 아이디어를 얻는 것이 좋지 않을까요? 그리고 3팀 경우 가두 인터뷰를 서울 강남 지역에서만 한 것으로 되어 있는데, 힘드시겠지만 강북지역과 수도권 지역으로 확대해서 표본 범위를 넓히시고 가능하면 지사 직원에게 부탁해서 지역 별 의견도 취합해서 데이터화하는 것이 좋겠습니다. 그리고..........” 류소장은 팀 별로 필요 부분을 피드백을 하느라 정신이 없었다.

지원 요청 사항에 대해서는 늦게 도착한 나 팀장이 담당했다.

팀 간 Peer Coaching(동료 코칭 및 피드백)과 전문가의 피드백이 필요하다

“CEO께서 전폭적인 지원을 하라고 다시 한번 지시를 받았습니다. 사무국에서 공통적으로 지원할 것, 챔피언인 해당 사업부장이 지원할 것으로 구분해서 지원하도록 하겠습니다. 그리고 혁신리더 필요 역량인 '3C of 혁신리더' 교육에 관한 안내는 준비되는 대로 알려드리도록 하겠습니다.” 나 팀장의 지원 발언이 끝나자 황 팀장은 “지금부터는 피드백받은 내용을 바탕으로 수정 보완하는 시간을 바로 갖겠습니다. 진행하실 때 류 소장님과 나 팀장님 그리고 제가 도와드릴 것이니 필요한 팀은 요청하시면 되겠습니다. “

각 팀 별로 피드백받은 1단계 내용을 반영해서 2단계 실행계획을 수정 보완했다. 실행 과정과 관련한 코칭이 필요한 팀들은 류소장에게 조언을 요청했고, 관련해서는 황 팀장을 불러 상의를 했다. 다른 팀의 발표 내용을 보고 자극을 받아서 인지 열띤 토의가 이어졌다.

어느덧 마무리할 시간이 되자 황 과장은 다음 모니터링(중간 점검) 모임에 대해서 설명을 했다.

계획대로 실행된 내용에 대한 모니터링(중간 점검) 모임이 2차, 3차까지 진행되면서 가시적인 실적이 나오기 시작했다.

혁신리더 활동이 진행되는 동안 사업부 별 챔피언을 맡고 있는 사업부장도 바쁘긴 마차가지였다. 2주마다 열리는 임원회의에서 CEO가 제일 먼저 챙기는 사안이 혁신리더 활동에 대한 내용이었기 때문이다. CEO인 김 대표는 어느 조찬 CEO 세미나에서 들은 일명 '폭포수 리더십(Cascading Leadership)'의 신봉자였다. 최고경영자(Top)의 혁신에 대한 사상, 철학, 신념을 임원이 그대로 받아들이고 이를 다시 혁신리더(또는 팀장)에게 전파해서 결국 전 구성원이 최고경영자와 같은 마음으로 혁신을 추진하게 된다는 것이다. 폭포수처럼 위에서 아래로 힘차게 물이 흘러내린다는 의미가 내포되어 있다. 그러기 위해서는 CEO인 본인뿐만 아니라 임원들도 혁신리더의 일원이 되어야 한다는 것이 김 대표의 생각이다.

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