#12. 인사평가, 그리고 연봉
DREAM
거창하게 꿈이라고 할 것까지는 없지만, 언제가 될지 모르는 '그 언젠가'에는 사업을 할지도 모른다는 생각을 하고 있습니다. 대학을 졸업하거나, 혹은 대학을 진학하지 않고 사업을 시작하는 용감한 젊은이들도 많지만 미국 월마트 샘 월턴처럼 늦은 나이에 창업하는 경우도 많기에 창업이란 것엔 정년이라는 것은 없다고 생각을 합니다.
창업을 하게 된다면, 나를 포함한 전 직원은 모두 같은 연봉을 받고 일하는 회사를 만들고 싶었습니다. (아마 정말 창업을 하게 된다면 정말로 그럴 생각이지만.) 물론 다른 문제를 포함해, 현실적으로는 쉽지 않은 부분이기 때문에 창업은 뒤로 미룬 채, 회사에 소속해 월급을 받으며 사는 생활을 하고 있긴 하지만, 내심 진지하게 준비를 해가면서 달콤한 꿈을 꾸고 있기도 합니다. 언젠가는 재미있는 요소가 많은 즐거운 회사를 한번 세워볼 생각입니다.
우리는 기본적으로 같은 연봉을 받고 있습니다.
입사 확정 이후, 연봉에 대한 내용을 설명을 들었을 때 CFO가 처음 했던 말이 "우리는 기본적으로 같은 연봉을 받고 있습니다."라는 말이었습니다.
물론 모든 수당과 보너스가 포함된 금액이 아닌 기본급을 일컫는 말이겠지만, 입사 당시 약 35명의 직원들이 대표를 포함한 모든 직원이 같은 기본급을 유지하고 있다는 건 (그 당시 기준으로 4년 동안..) 꽤나 흥미로운 일이었습니다.
앞서 말했듯이, 현실적으로 오랫동안 고민해 왔던 모든 직원의 같은 연봉에 대한 문제는 개인적으로는 쉽게 풀리지 않은 커다란 문제였기에 이곳에서는 어떤 방식으로 그런 문제들을 해결했는지 호기심이 마구마구 솟구쳐 올랐었지요.
예를 들면,
- 대학 졸업 후, 바로 입사한 신입직원과 10년 차 직원의 급여가 같을 때의 10년 차 직원을 어떻게 납득시킬 것인가.
- 모든 직원의 기본급이 같다면, 그 기본급의 기준은 어떻게 정할 것인가.
- 업무 능력이 낮은 직원과, 높은 직원의 차별성은 어떻게 해결할 것인가.
같은 문제들 말이지요.
이 회사에서는 [월급제]로 계약을 합니다.
한국에서는 흔히, [연봉제]로 계약을 해서 [월급제]에 대해서는 살짝 생소할 수도 있겠습니다.
연봉제 : 업무 성과에 따라 1년 단위로 임금을 계약하는 제도 (수당 및 보너스 포함하는 경우가 많음)
월급제 : 기본급을 정해 놓고 기본적인 수당을 추가하여 1개월에 받는 임금을 계약하는 제도 (보너스 및 인센 별도)
간단하게 위와 같이 이해할 수 있습니다. 제가 경험한 일본에서는 [연봉제]보다는 [월급제]의 회사를 더 많이 접했습니다. 심지어 "연봉"이란 말을 잘 이해하지 못하는 일본인들도 꽤나 많았었습니다.
이 회사에서는 기본급은 모든 직원이 비슷하게 측정이 되지만, 리더 수당이나 임원 수당 등의 특별 수당에 차이가 있으며, 6개월마다 한 번씩 지급되는 보너스에 따라 직원마다 차별적으로 지급됨으로써 어느 정도의 현실적인 문제를 해결하고 있습니다.
오늘은 각 직원들의 평가에 대해서는 정기적으로 여러 가지 인사 평가를 하고 있으며, 그중 대표적인 평가 제도들을 이야기를 해 보려 합니다.
리더 평가
メンバーは該当するリーダーを下記リンク先より評価してください。
リーダーも下記リンク先より自己評価してください。
リーダーには各項目について評価者全員の平均値だけを伝えます。
멤버에 해당하는 리더를 아래의 링크에서 평가해주세요.
리더도 아래의 링크에서 자기평가를 해주세요.
리더에게는 각 항목에 대해 평가 전원의 평균치만 전달합니다.
이 회사는 매년 1월과 7월에 보너스가 정기적으로 나옵니다. 이 보너스에 대해 각 직원별로 지급하는 금액을 정하기 위해 2개월 전 무렵 CFO로부터 위와 같은 리더 평가 공지를 합니다.
3개월마다 팀이 바뀌기 때문에 그때마다 소속되어 있는 팀의 리더들을 평가하게 됩니다.
평가지는 구글 설문지를 활용하며, 평가 항목은 다음과 같습니다.
1. 組織管理（メンバーが快適に仕事ができる良いチーム作りができているか）
> 조직관리 (멤버가 쾌적하게 일을 할 수 있는 좋은 팀으로 만들고 있는가)
2. 人材管理（メンバーの注意・指導やモチベーション・スキルの向上に努めているか）
> 인재관리 (멤버의 주의, 지도나 동기부여, 스킬 향상에 힘쓰고 있는가)
3. 自己管理（メンバーの良い手本となる模範的な行動ができているか）
> 자기관리 (멤버에게 좋은 본보기가 되도록 모범적인 행동을 하고 있는가)
4. 業績管理（目標と結果を管理し、PDCAを回して、業績を上げているか）
> 업적관리 (목표나 결과를 관리하고, PDCA를 돌려 업적을 향상하고 있는가)
* PDCA : Plan(계획)-Do(실행)-Check(평가)-Act(개선)의 4단계를 반복하여 업무를 지속적으로 개선하는 방법론
5. 意思決定（メンバーを納得させた上で、効果的な意思決定を行っているか）
> 의사결정 (멤버를 납득시킨 후, 결과적으로 의사결정을 하고 있는가)
6개월마다 한 번씩 진행하는 리더 평가의 항목은 항상 고정적이며, 답변은 [그렇다]에서 [그렇지 않다]까지 5단계 정도로 나누어 답변할 수 있습니다.
리더 면담
리더 평가를 함과 동시에 멤버들은 리더 면담을 합니다. 단순히 리더 면담을 하는 것은 아니고, 면담을 하기 전 설문항목에 자신의 의견을 채워 넣어 면담을 한 뒤, 리더가 해당 직원을 평가해 회사에 제출하는 방식입니다. 평가치에 기준하는 객관식 리더 평가 설문지와는 달리 리더 면담은 모두 자신의 의견을 적어 넣는 주관식으로 되어 있습니다.
仕事内容について（最近やった面白いことは？面白くなかったことは？苦労していることは？）
> 업무 내용에 대해 (최근에 했던 업무 중 재미있었던 일은? 또는 재미없었거나 힘들었던 일은?)
人間関係（自分と他メンバーはもちろん他メンバーと他メンバーとかでもあれば）
> 인간관계 (자신과 다른 멤버와의 관계, 또한 다른 멤버와 다른 멤버와의 관계에 대해서)
会社の良い点（最大３つ）
> 회사의 좋은 점 (최대 3가지)
会社の改善点（最大３つ、改善方法の提案も必須）
> 회사의 개선점 (최대 3가지, 개선방법 제안 필수!)
最近何ができるようになったか？今後どういうスキルが欲しいか？会社で成し遂げたいことは？
> 최근 뭔가 목표를 이루었는가? 지금 시점 이후에 어떤 스킬을 원하는가? 회사에서 성취하고 싶은 일은?
ライトなライフプラン（最近の出来事、旅行に行きたい、海外に行きたい、がんばったこと、興味あること）
> 가벼운 인생 플랜에 대해서 (최근 근황, 여행을 가고 싶다던가, 해외에 가고 싶다던가, 노력했던 일이라던가 흥미 있는 일등)
각 멤버는 해당 내용을 적어 리더에게 면담 신청을 하면 1시간에서 1시간 반 정도 리더와 면담을 합니다. 리더는 해당 기간 동안 그 멤버가 달성한 업무 성과와 함께 면담 내용을 토대로 평가를 합니다. 보통 이 면담에서 각 멤버들의 보너스 금액이 결정됩니다.
엔지니어 평가
모든 직원이 하는 평가와 면담과는 별도로, 이 회사의 엔지니어들은 다음과 같은 6단계의 등급으로 평가됩니다. 큰 레이아웃 평가는 CTO가 정하며, 그 결과를 바탕으로 각 개발자들과 [1 on 1] 면담을 통해 조정을 하게 됩니다.
S6 : 롤 모델
> [구현력], [돌파력], [통솔력], [기술력]의 4가지 요소를 통해 회사로써 롤모델이 될 수 있는 등급
S5 : 리드 엔지니어+
> 특정 분야뿐만 아니라 전체적으로 뛰어난 기술력이 있는 등급
S4 : 리드 엔지니어
> 특정 분야에 기술력이 있으며, 그 기술을 통해 팀을 리드할 수 있으며, 난도 높은 안건에 대한 해결 능력이 있는 등급
S3 : 엔지니어+
> 마일스톤 기준 1인 이상의 역할을 할 수 있는 등급 / 릴리즈가 가능한 등급
S2 : 엔지니어
> 마일스톤 기준 1인의 역할을 할 수 있는 등급 / 주어진 문서대로 확실하게 구현해 낼 수 있는 등급
S2.5 : 엔지니어-
> 리드 엔지니어가 서포트하는 상황에서 주어진 문서대로 진행할 수 있는 등급
S1 : 입문자 (かけ出し)
> 적극적으로 기술을 배우려고 하는 의지가 있고, 만드는 것에 대해 의욕이 있는 등급
위의 등급에 따라 각 엔지니어의 등급을 나누면, 당사자나 또는 다른 엔지니어 입장에서 해당 등급의 타당성에 대해 의견을 나눈 뒤에 최종적으로 확정하게 됩니다. 3개월에 한 번씩 진행되며, 해당 등급에 따라 기본급이 변하게 됩니다.
OKR
OKR은 Objective and Key Results의 줄임말로 회사, 사업부, 그리고 각 직원들의 목표를 설정하고 성과를 측정할 수 있는 방법론을 말합니다. (국내 스타트업에서도 많이 시도되는 제도라 자세한 설명은 링크로 대체합니다.)
OKR을 적용한 우리팀 칸반 보드리더는 회사와 협의해 팀의 Objective를 설정합니다.
그리고 리더는 각 멤버와 따로 면담을 통하여 개인의 Objective와 상세 Key Result를 설정합니다. 여기서 각 개인의 Objective는 팀의 Key Result가 되어 3개월 후에 성과 측정을 하게 됩니다.
보통 성과 측정은 1을 최대로 하여 0.7의 성취도를 목표로 진행을 하며, 1개월마다 회의를 통해 중간 점검을 하게 됩니다. 각자가 설정한 Key Result의 내용 중 70%를 달성하게 되면 해당 분기의 OKR은 성공적인 결과로 볼 수 있는거지요.
위에 나열한 인사 평가만 읽어본다면 "같은 기본급을 받으며 지내는 회사"라고 하기엔 많은 평가제도를 적용하는 것으로 보일지도 모르겠습니다. 스타트업 초기에 고집했던 전 직원 같은 급여를 주겠다는 이념은 직원이 늘어남과 동시에 신입사원과 경력사원들을 모두 만족시키려는 필요성에 의해 많은 변화와 시도는 불가피할 수 있습니다. 아직은 작은 스타트업이라 평가제도에 의해 구별된 등급에 따른 급여의 차이는 실질적으로 그리 크지는 않습니다.
다만, 위의 평가제도를 적용함에 있어서 해당 직원의 등급을 내리려는 모습보다는 능률이 좋은 직원에게 혜택을 더 주려는 방향으로 개선하려 하고 있습니다. 되도록 평가 항목에 부정적인 항목보다는 긍정적인 항목을 넣음으로써 직원들에게 동기를 부여하고, 혜택을 부여하려는 모습을 느낍니다. 또한 평가에 대한 내용은 되도록 투명하게 진행하려고 하고 있으며, 평가 내용은 개별적으로 통보를 함으로써 당사자가 자연스럽게 납득할 수 있도록 유도를 하고 있습니다.
저역시도 위에 언급한 내용뿐 아니라 언급되지 않은 작은 평가 사항들까지 포함하면, 가끔은 귀찮기도 하지만, 충분히 납득하고 있으며, 오히려 회사의 저런 노력들에 대해 고맙게 생각하고 있습니다.
여기 모든 멤버들은 모두 노력하고 있고 고생하고 있어. 모두가 높은 연봉을 받을 수 있도록 더 힘내 볼게!
지난 1월 전 직원 동계 합숙 때 술에 달큼하게 취한 CEO가 했던 말입니다.
이 회사는 정말 그렇게 될 것 같은 묘한 신뢰감이 듭니다.
