직장에서 웰빙이란
직원이 기대하는 직장 일터의 모습에 대해서
올 2022년도 4월에 회사 내 친구의 필요에 대해 썼던 글이 있었다.
나는 회사에 베스트 프렌드가 있는가?
우연인지 모르겠지만 최근에 비슷한 글들이 많이 눈에 띄었다.
특히 최근 10월에 HBR에 공유된 "직장동료의 힘"이라는 글은 갤럽의 CEO인 존 클리프턴의 글로 조직 성과몰입도 측정 도구인 Q12의 한 질문에 대한 통계 결과에서 화두를 꺼낸다.
"직장 동료의 힘" - Jon Clifton, HBR October, 2022
그에 따르면 갤럽 조사 결과 단지 30%의 사람들만이 자신에게 직장에 베스트 프렌드, 즉 절친이 있다고 확신 있게 (Strognly agree) 동의했다고 한다. 이 수치는 팬데믹이 발생하기 전 2019년과 비교하면 5% 이상이 하락한 결과라고 한다. 아무래도 재택근무나 원격근무 같은 업무환경의 변화에 영향을 받은 것으로 보인다.
또 다른 경영 Guru의 글은 런던 비즈니스 스쿨의 린다 그래턴의 MIT Sloan Review에 기고한 글이다.
"왜 당신이 직장에서 친구를 사귀어야 하는지에 대한 이유" - Lynda Gratton, MIT Sloan Review, Oct. 2022
이 글도 동일한 맥락에서 주제를 펼친다. 좀 더 흥미로운 것은 16-24세의 젊은 층을 대상으로 한 설문 결과인데, 40%에 이르는 응답자들이 외로움을 종종 또는 자주 경험하고 있다고 답했다는 것이다.
소위 커넥티드 세대라고 이야기하고 있는 각종 스마트 디바이스와 SNS 등에 익숙한 세대에게서 외로움에 대한 비율이 더 높게 나온다는 것은 아이러니하다.
두 아티클 모두 직장 내에서 개인들이 겪고 있는 외로움의 부정적 영향에 대해서 이야기한다.
외로움은 직원들의 정서뿐 아니라 회사의 생산성이나 고객관계 등에도 영향을 준다고 한다. 두 전문가들이 이야기하는 친구의 중요성은 친구 그 자체보다는 직장이라고 하는 조직 내에서 개인들이 어떻게 건전한 인간관계를 형성할 것인가에 대한 것으로 읽힌다.
'나노사회(Nano society)' 속 딜레마
혼밥, 혼술 등의 단편적인 모습을 넘어서서 이제는 모래알처럼 부스러진 공동체의 모습과 파편화된 개인 중심의 사회로 진행되는 양상이다. 그래서 현재를 '나노사회'라고 명명하기도 한다. 코로나 19, 글로벌 팬데믹은 바로 이러한 나노사회로의 전이를 가속시켰다.
'트렌드 코리아'라는 타이틀로 매년 한국 사회의 변화를 분석하고 화두를 던져 온 김난도 교수의 서울대 소비트렌드분석센터는 2022년에 대한 전망에서 바로 이 '나노사회' 현상을 1번 키워드로 제시했다.
"코로나 통금 덕에 회식이 줄어서 너무 좋아요."
"가게 주인이 저를 알아보는 것 같아요. 이제 다른 데로 가야겠어요."
굳이 책을 읽지 않더라도 주위 사람들과 대화를 하다 보면 우리 사회 깊숙이 이미 이러한 '단절의 익숙함'이 깊이 자리 잡고 있음을 볼 수 있다. 대인기피라고 할 정도로 심하다고 할 수는 없으나 대부분 선택적 관계 형성을 당연히 여긴다. 특히 MZ세대 들에게서는 이 모습이 더 두드러져 보인다. 또 다른 나노사회의 특징은 '끼리끼리' 어울린다는 것이다. 파편화되었지만 취향이라는 공통 관심사에 대해서는 생각보다 쉽게 결집하기도 한다. 결집이라기보다는 정보를 공유하고 수집한다고 말하는 것이 더 정확할 것이다.
서로 간의 대화를 하는 형식보다는 커뮤니티에 가입하거나 팔로워가 되는 것이다. 댓글을 통해서 의견을 내놓기도 하지만 대부분은 그마저도 하지 않는다.
"나노사회는 우리가 바꾸고 극복할 수 있는 문제가 아니다....이는 거부할 수 없는 도도한 흐름이자 필연적인 결과이지, 옳고 그름의 문제는 아닌 것이다." - 트렌드 코리아 2022
대세가 '나노사회'인데 왜 직장에서의 친구가 더 중요해지고 있을까?
점점 더 힘들어지는 직장생활
돌아가는 분위기가 심상치가 않다.
벌써부터 내년 2023년 경제 불황을 예고하는 목소리가 높다. 여러 가지 통계 수치 상으로 보면 경기가 바닥을 치고 다시 회복되는 것이 내년 하반기라고 한다. 그때까지는 절망의 골짜기를 지나야 한다고 한다.
source : https://layoffs.fyi/미국에서 나온 한 보고서에 따르면 기술회사들 730군데에서 22년 10만 개의 일자리가 사라졌다고 한다. 뜨거웠던 21년의 주식시장 상황을 기억해 보면 1년도 지나지 않았는데 시장의 분위기는 극과 극을 달린다. 대퇴사의 시대(Great resignation)이라고 부를 만큼 직원들의 이탈도 많았지만 못지않게 회사에서의 일자리 줄이기도 많았다는 이야기다.
최근에 진행된 Mercer의 한 조사에서는 직원들이 바라는 회사에서 줄 수 있는 복지와 지원에 업무량을 줄여달라는 요구가 가장 높게 나왔다고 한다. 그만큼 직원들이 지쳐가고 있다는 반증이다.
여러 보고서, 전문가들의 진단에서 어느 때 못지않게 직원들의 Burn out 문제가 심각하게 이야기되고 있다. 최근에 이슈들을 보면, 조용한 퇴사(Quiet quitting)를 포함해서 사람들(직원들도 사람이다!)이 갖고 있는 직장(Workplace)에 대한 기대와 회사가 바라보는 직원들에 대한 기대, 그리고 가치에 대해 서로 핀트가 맞지 않는 느낌이다.
이제는 정말 먹고사는 생존이 아니라 얼마나 잘 사는 가에 대한 삶의 질에 대한 문제가 더 중요하고 그 관점에서 직장의 의미도 새롭게 해석되고 정의되어야 하는 시점에 다다르고 있다.
젊어서 치열하게 돈 벌고 자산가가 되어 이른 은퇴를 꿈꾸는 것, 그래서 얻게 되는 것이 돈 걱정 없는 진정한 웰빙의 삶은 실은 허상이다. 우리가 갖고 있는 직장생활의 단편적 기억들이 좋지 않기 때문일 수도 있다. 그래서, 정말 '즐거운' 이란 형용사가 '직장'이라는 단어를 꾸며주는 것은 '블랙스완, 검은 백조'와 같이 가능은 하지만 확률 상 거의 불가능한 현실로 생각해 왔는지도 모르겠다.
그러나, '즐거운 직장' 생활을 꿈꾼다
직장(Workplace)에 대한 사람들의 기대는 세대가 지나오며 변해 왔다.
이전 선배들 - 80년대 이전 출생 자들 - 세대는 직장은 힘들고 고통스럽지만 나의 경제적인 필요를 충족해 주는 곳이었다. 가능하다면 최대한 오랜 기간 직장생활을 연장해서 급여의 일부로 적립한 연금과 퇴직금, 재테크 등으로 형성한 자산으로 노후를 준비하기 위한 수단을 확보하는 것이었다. 이를 위해 회사를 위해 몸과 마음, 가정을 희생해서라도 인정을 받고 살아남아야 했다. 회사도 이들에게 회사와 조직에 대한 무한한 충성심과 헌신을 요구했다.
최근 세대에게는 성장, 경력개발 등의 이야기도 많이 나온다. 일을 통해, 회사를 통해 성장하고 전문가가 되거나 아니면 평생직장이 아니라 평생직업을 찾아서 이후에는 하고 싶은 일을 하면서 자유로운 삶을 사는 것, 직장은 내가 사회에 입문하고 어떤 분야로 들어가기 위한 일종의 트레이닝 센터와 같은 곳이다.
성과가 중요했다. 이전 세대의 충성심 만으로는 부족했고 회사와 직원, 서로 간의 계약 관계가 유지되기 위해서는 성장의 기회와 교환되는 조직에 대한 공헌, 성과를 보여주어야 했다. 회사는 'Up or Out'이라는 게임 룰을 정하고 제한된 성장의 기회를 쟁취하기 위해 서로 간의 경쟁을 부추겼고 인정받는 것이 절대 '선'이 되는 가치체계를 제시했다. 이를 위해 직원들은 자신을 쥐어짜고 갈아 넣는 다소 과격한 표현이 나올 정도로 치열하게 경쟁하고 살아내야 했다.
그런데, 새로운 세대에게는 더 이상 직장이 경제의 필요만을 위한, 그리고 인정과 성장을 위한 발판을 위한 과정이 아니라 내 삶의 일부로, 내가 추구하는 가치를 실현하는 장소가 되기를 당당하게 원하게 되었다.
이것은 경제환경과 비즈니스 모델이 표준화된 매뉴얼대로 작업을 통해서 생산성을 요구하는 시대에서 창의성을 요구하는 시대로 바뀌었고 그 가운데에서 오히려 사람들의 중요성이 더 커져갔기 때문이다.
아직도 산업에 따라서는 다른 양상을 보이지만 4차 산업혁명을 주도하고 있는 첨단 기술산업이나 콘텐츠 비즈니스에서는 직원들이 자원이 아닌 가장 중요한 경제주체가 되어가고 있다.
즉, 계약서 상의 갑을의 역할이 변했다.
source : Mercer's US 2022 Inside Employees Minds Report이것은 꼭 소위 핵심인재들만의 요구는 아니다. 아마도 현세대 전체의 요구사항일 수도 있다.
특히 새로운 세대에게는 '삶의 주도권'에 대한 민감도가 높다. 자신의 일, 시간, 여가 시간 등에서 남에게 휘둘리지 않기를 원하고 내가 주도적으로 할 수 없는 상황 또는 주도권을 주지 않는 상대방의 태도에 대해 용납하지 않는다. 때로는 떠들썩하고 시끄럽지 않게 조용히 불만을 표출한다(Quiet quitting).
현재의 이러한 시대적 변화에 대해 전문가들은 '직장에서의 웰빙 추구'의 현상으로 명명하고 있다.
직장에서의 웰빙 (Wellbeing at Work) 추구
즐거운 직장에 대한 정의를 내린다면 한마디로 웰빙이 가능한 직장이라고 할 수 있다.
직장, 회사 일터에서 가능한 웰빙에 대해서 작년 2021년부터 본격적인 논의가 시작되었다.
source : https://www.mckinsey.com/featured-insights/well-being-in-the-workplace코로나 19로 인해 극도로 불안감과 정신적 스트레스가 증가되었고 재택근무, 원격근무 등으로 고립과 외로움 등의 증상도 늘었다. 인력 변동과 업무량의 증가로 인한 번아웃도 발생했고 최근의 고금리, 고물가, 경제 침체, 자연재해 등의 외부 영향력까지 한몫을 했다. 2021년 일터로의 복귀가 본격적으로 진행되고 코로나 기간 동안 발생한 여러 사건, 가까운 사람의 죽음 등으로 인한 정신적 고통 등에 대해 회사, 고용주들이 관심을 갖고 어떻게 도울지에 대한 고민이 시작되었다. 시작은 코로나의 영향이 컸지만 현재 이 직장에서의 '웰빙'이라는 주제는 이제 시작인 듯하다.
직장에서의 웰빙이 단순히 정신적인 건강, 정서적인 안정만을 의미하는 것은 아니다. 최근 유행하고 있는 기업의 ESG 경영의 사회적 책임이라는 관점에서도 결국 사회 구성원인 직원들의 웰빙에 대한 고용주, 회사의 역할이 있음을 볼 수 있다.
2021년에 갤럽에서는 이 웰빙을 주제로 책을 출판했다. 이 책에서 소개한 웰빙의 핵심적인 요소는 일, 사회적, 재무적, 신체적, 그리고 커뮤니티이다.
위의 5가지 요소들은 실은 직장 생활을 넘어서는 삶의 모든 영역에 대한 것이라고 할 수 있다.
회사, 고용주가 직원들의 웰빙을 책임져야 한다는 것이 너무 지나친 요구라고 생각할 수도 있다.
그러나, 이미 젊은 세대의 노동계약을 통해 회사로부터 받고자 하는 가치와 기대가 올라갔다는 점, 최근에 글로벌 기업들이 주도하고 있는 직원들의 경험 관리(Employee Experience) 프랙티스와 플랫폼의 구축 등을 고려한다면 시점의 문제인지 언젠가는 고민해야 하는 주제임을 알 수 있다.
https://digitalbonanza.co.kr/hr-digital-transformationyi/
나는 하루 종일 어떤 사람과 시간을 보내고 있나?
갤럽의 조사에 따르면 높은 성과 몰입을 보이는 직원의 경우 직장에서 업무시간 내내 좋아하는 사람들과 일하고 있다는 답을 했다. 그에 비해 성과 몰입이 낮은 직원의 경우 출근 후 만나는 사람, 점심때 같이 식사하러 나가는 사람 그리고 퇴근 전에는 비교적 좋아하는 사람들과 함께 하지만 오전 내내 그리고 오후 내내는 관심 없거나 어쩌면 최악의 사람들과 시간을 보내고 있다고 답을 했다.
source : Gallup사회적 웰빙은 사람 간의 관계 형성에 대한 것이다. 그렇다면 사람 간의 관계 형성에 대해 회사, 고용주가 할 수 있는 조치가 무엇일까? 서로 친목을 다질 수 있는 동호회나 사교 모임을 지원하고, 체육대회, 소풍, MT 등을 떠올릴 수도 있을 것이다. 그러나, 이런 활동들보다 더 중요한 회사 또는 경영자의 역할이 있다.
그것은 바로 조직의 독성 문화(Toxic culture)를 제거하는 것이다.
웰빙을 위한 회사의 책임 - 1. Toxic 행동과 문화의 제거
직원의 번아웃과 관련한 2022년 14,000여 명을 대상으로 한 맥킨지의 연구 조사를 살펴보자.
source : https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-r위의 도표 내용을 본다면 직장 내에서 경험하는 독성적 행동(Toxic Behavior)의 수준이 높을수록 그렇지 않은 조직에 비해 직원들의 번아웃은 7.6배, 퇴사의 가능성은 6.3배 더 높은 것으로 조사되었다.
직장 내에 친구를 만들고 좋은 인간관계를 형성하도록 돕는 것도 중요하겠지만 어쩌면 현실적으로 친구를 강제로 만들게 할 수 없음을 인정한다면 적어도 조직 내에 만연되어 있을지도 모르는 이런 독소들을 제거하는 것이 더 현실적이라는 것이다. 어쩌면 직원들의 사회적 웰빙을 보장해 주기 위해서 회사가 할 수 있는 유일한,가장 확실한 조치일 수도 있다.
상사의 빈번한 언어폭력, 성차별적 언행, 일관성 없는 정책, 학연, 지연을 따지는 그릇된 끼리 문화, 만연한 부정직함, 무책임한 상사, 직원을 존중하지 않는 리더, 불공정, 불공평한 의사결정 등등 어쩌면 바로 개선이 가능하거나 제거해야 하는 것들이 눈에 들어 올 수도 있다. 그리고 대부분은 실은 경영자 또는 임원들의 행동과 관련된 것이다.
웰빙을 위한 회사의 책임 - 2. HR 제도의 혁신
현재 운영되고 있는 인사제도 중 평가, 승진, 보상, 경력개발 등의 근본적인 변화가 요구된다.
패러다임의 변화는 이미 진작에 시작되었다.
그러나 아직도 많은 한국 기업에서 쓰이고 있는 평가등급에 대한 강제배분, 하위 10%를 속아내겠다는 이미 십수 년도 더 지난 폐기 처분되어야 할 개념들, 소수의 핵심인재 위주의 인재관리가 야기한 엘리트 문화, 성과에 따른 보상 차별이 클수록 더 큰 동기부여가 될 것이라는 인간 심리에 대한 이해 부족 등등...
이제까지 진리라고 생각해 온 많은 인사제도들이 어쩌면 위에서 언급한 독성의 문화의 근본 원인이었을 수도 있다. 이전에는 분명 순기능이 있었지만 더 이상 작동하지 않고 오히려 직원들의 정신을 피폐하게 만들고 있는 제도에 대해서는 과격하고 과감한 조치가 필요하다.
지난 20여 년을 어쩌면 이런 옛 패러다임의 인사제도를 설계하고 실행시키고 운영해왔던 주체로서 변화의 과도기를 거치며 현장에서 일어났던 많은 오류들에 대해 책임감을 느끼기에 더 강조하게 되는 부분이 바로 이 시스템의 변화다.
결어(結語)
지난 9월 구글의 CEO Pichai는 기대에 못 미친 회사의 실적으로 인해 비용절감 조치를 발표하며 스스로 전사적인 20%의 생산성 향상을 공언했다.
이에 따라 신규사업이 중단되고 채용계획이 취소되고, 출장비 예산도 삭감되는 등 즉각적인 조치들이 실행되었고 직원들은 회사 복지의 축소, 혹시 있을 수 있는 구조조정과 해고 등에 대해서도 걱정하는 의견을 표출했다. 최근에 있었던 직원들과의 대담을 통해서 현재 회사가 처한 상황과 조치의 필요성을 설명하며 이전 구글이 갖고 있었던 스타트업 시절의 분위기와 문화에 대해서 언급했고 구글이 아직 대기업이 되기 전에 일 자체가 즐거웠지 (지금처럼) 돈을 많이 받아서가 아니었다는 취지의 말을 했다고 한다.
이 CEO의 말을 들은 직원들은 - 아마 대부분은 그 작은 규모의 스타트업 시절을 경험하지 못한 세대일 것이다. - 경영자가 비용절감 조치에 대해 '직장 생활의 즐거움이 돈이 다는 아니잖아. 예산이 좀 줄고 지금보다 20% 더 생산성을 높이라고 해서 너무 민감하게 생각하지는 말아'라는 변명 아닌 변명으로 들렸을지도 모르겠다.
모든 분야에서 직원들의 만족을 보장할 수는 없는 것이 현실이고 앞으로 다가올 경기 침체의 상황에서 더더욱 어려울 것으로 예상된다. 아마 회사는 고용을 보장하는 것만으로도 최선을 다했다고 생각할, 그런 어려운 시간이 올 수도 있다. 그럼에도 불구하고 직원들의 기대가 변할 것 같지는 않다. 자신들이 추구하는 웰빙의 삶은 선택이 아니고 원래부터 갖고 있던 궁극적인 목표였기 때문이다.
고객의 세대가 변했기에 상품과 마케팅의 변화가 필요했듯이 직원들의 세대가 변했고 그들이 원하는 것이 근로계약서 상의 기입된 근로시간과 치환되는 급여에 만족하지 않는다는 것을 회사가 인정해야 한다.
