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by 박주민 Apr 16. 2023

남다르게 뽑고 최고를 키워내라

B2B 영업/세일즈 컬럼 국내1호 콜드콜링전문가 박주민 대표

남다르게 뽑고 최고를 키워내라

전문가 영업관리자는 채용과 교육훈련에 있어서도 남다른 안목을 가지고 적극적으로 개입해야 한다. 꾸준한 실적을 내는 영업조직을 만들고 유지하는 데 있어서 인사(人事)만큼 중요한 게 없기 때문이다. 실제 필자는 7년 가까이 사업체를 운영하면서 수많은 채용을 진행한 경험이 있었는데 그때마다 채용만큼 어려운 게 없다는 생각을 했다. 인터뷰를 할 때야 당연 예상되는 답변을 잘 준비해 오니 다들 말도 잘하고 확고한 의지를 보여주지만 막상 일에 투입되고 나면 얼마 지나지 않아 뒤통수를 치는 경우들이 적지 않았기 때문이다. 그럼에도 불구하고 비록 사업체는 자그마했지만 교육지원만큼은 아끼지 않았다. IBM이나 삼성전자와 같이 글로벌 대기업들은 저들만의 독특한 채용 방식을 통해 우수한 인재들을 등용한다. 이어서 연수와 OJT를 통해 충분한 교육훈련을 시킨 후 현업에 투입시킨다. 특히, 영업사관학교로 불리우는 IBM의 경우 신입 입사자들의 영업 스킬 향상을 위해 1년간은 영업교육만 시키는 걸로 유명하다. 들었던 이야기 중 가장 인상 깊었던 것은 제품 교육도 교육이지만 향후 배정될 담당 분야의 산업과 업종에 대한 학습을 철저하게 시킨다는 점이었다. 가령, 금융영업을 담당하게 될 영업대표라면 재무와 은행업무를 거의 은행원 수준으로 학습을 시키는 것 등이다. 그만큼 고객의 환경을 이해하는 것이 기업영업에 있어 매우 중요함을 보여주는 것이라 하겠다. 그러나 필자가 아는 한 국내 대기업들 가운데에서도 IBM과 같은 방식으로 영업교육에 힘을 쏟는 경우는 거의 없는 것으로 알고 있으며 중소기업들의 경우 1년 내내 영업교육 자체를 실시하지 않는 곳도 생각보다 많다. 현실적인 여건에 기인한 측면이 많겠지만 필자는 영업철학의 부재로 인식한다.

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그렇기 때문에 이제 기업은 변화해가는 기업환경에 맞게 경영진과 영업관리자가 확고한 경영 및 영업철학을 바탕으로 채용과 교육훈련에 있어서도 전략적인 개입을 적극적으로 해야 할 필요성이 있다고 판단한다. 영화‘머니볼’은 그러한 측면에서 많은 영감들을 준다. 메이저리그에서 만년 최하위를 면치 못했던 오클랜드 에슬레틱스는 자금 사정의 어려움을 독특한 선수 평가 방식을 개발해 극복한다. 즉, 기존의 야구선수 평가에서 중시되던 타율, 홈런, 도루 중심에서 세이버매트릭스에 (sabermetrics : 수학적 · 통계학적 방법론을 도입하여 야구를 객관적인 수치로 분석하는 방식) 기반한 출루율, 장타율과 같은 새로운 평가 항목을 개발하여 저평가된 선수들을 선발 육성했다. 이러한 방식들은 메이저리그라는 거대한 머니 게임에서 통했고 결국 2002년 시즌 구단 20연승이라는 역사적인 대기록을 세우게 된다. 주인공 빌리 빈이(브래드 피트 역) 보여준 구단 운영에 관한 주인정신과 창의적인 관리철학은 오늘날 기업내 경영진과 인사분야 종사자, 영업관리자들에게도 많은 교훈을 던져준다. 한국의 머니볼 사례도 있다. 박병호, 서건창 등 대한민국을 대표하는 최고의 프로야구 선수들을 선발 육성해낸 넥센 히어로즈 구단의 사례다. (지금은 키움 히어로즈) 제갈량의 지혜를 닮았다고 해서 염갈량이라는 별명을 얻게 된 염경엽 감독의 성공신화는 우리에게도 익숙하다. 2014년 당시 넥센은 9개 구단 중 선수들 평균 연봉 기준으로만 놓고 보면 하위권인 7위에 속해있었지만 정규 시즌 성적만큼은 부자 구단 삼성에 단 0.5게임차 뒤진 2위를 차지해 많은 이들을 놀라게 했다. 그렇다면 넥센과 염경엽 감독의 성공비결은 무엇이었을까? 함께 살펴보도록 하자.

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홈런 타자 박병호는 전 소속팀에서는 파워는 좋았으나 정확도가 떨어져 주목을 받지 못했던 선수였다. 하지만 넥센으로 이적한 이후 매해 홈런왕 타이틀을 차지했고 모두가 부러워하는 메이저리그까지 진출했다. MVP로 등극한 연습생 신화 서건창을 포함 넥센에는 소위 바닥을 경험한 선수들이 유독 많았지만 결국 각자의 포지션에서 최고의 반열에 오른 선수들이 많이 배출되었다. 넥센의 성공비결은 첫째, 전략적인 선수선발과 강점강화 훈련에 있었다. 각 구단별로 가능성이 많은 그러나 몇몇 핸디캡으로 인해 저평가된 선수들을 싼 값에 선발한 후 그들의 약점보다 강점에 집중한 훈련을 실시한 것이다. 가령 박병호 선수의 경우 떨어지는 정확도를 억지로 끌어올리기 위해 선구안에 대한 부담을 주지 않았다. 오히려 타고난 힘에 파워훈련을 더 강화하니 상대 투수가 설사 볼을 던져 살짝 걸치기만 해도 담장을 훌쩍 넘길 수 있었다. 물론 당시 펜스 길이가 짧았던 목동구장의 덕도 있었지만 이러한 것도 다 계산에 포함되어 있었다. 둘째, 분명한 목표수립과 구체적인 성과관리 코칭이 있었다. 스타 투수가 부족했던 넥센은 투수들에게 무조건 초구는 스트라이크를 던지고 3구 이내에 승부를 걸라는 분명한 목표를 제시했다. 동시에 그렇게 승부를 펼쳐 안타를 맞을 경우 책임을 묻지 않겠다라고까지 해 성과 지표에 대한 부담도 줄여주었다. 초구 스트라이크를 던져야 하는 이유에 대해선 과학적 통계까지 제시했다. 즉, 초구를 스트라이크로 던질 경우 타자들이 가장 압박감을 느끼는 투 스트라이크 원볼이 될 확률이 70%가 넘기에 타자와 승부를 펼칠 여유가 한결 높아진다는 점을 든 것이다. 그러한 결과로 투수들은 더욱 자신감있게 공을 던질 수 있었고 볼넷 비율까지 줄어들면서 성적은 나날이 향상되어갔다.

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셋째, 동병상련의 염갈량 리더십이다. 사실 염경엽 감독은 선수로서는 성공적이지 못했다. 오히려 대학 시절부터 프로까지 내내 주전 경쟁에서 번번이 탈락하면서 패배의 쓴 잔을 많이 마셨다. 그러다보니 핸디캡이 있는 선수들에 대한 마음을 누구보다 잘 이해했다. 그리고 많은 독서량과 메모 습관이 베어 가면서 어떻게 하면 선수들의 역량을 최대치로 끌어올릴 수 있을까에 대해 끊임없이 연구하기 시작했다. 그리고 마침내 선수가 아닌 감독으로서 빛을 발하게 된다. 자연스럽게 그의 지휘하에 있는 코치진들 역시 분주해지지 않을 수가 없었다. 빠듯한 예산으로 좋은 선수들을 확보하고 육성시키기 위해서는 남들과 같은 노력으론 안된다는 걸 잘 알기 때문이었다. 통계 지표는 물론 선수들의 태도와 평판에 대해서까지 더 많은 정보를 얻기 위해 노력했다. 남들보다 한 발 더 뛰고 연구하는 자세야말로 평범한 선수들을 스타 반열에 이르게 하는 원동력이 아니었을까. 최근에 염경엽 감독이 극심한 스트레스에 시달려 경기 도중 쓰러지는 안타까운 일이 있었다. 과거 코치로서 그를 보좌했던 그러나 지금은 야구 해설자로 활동하는 심재학씨가 그 광경을 본 후 TV에서 울먹이며 말을 잇던 장면을 우연히 보게 되었다. 함께 했던 코치진들이 동고동락하며 쌓은 신뢰와 정을 느낄 수 있었는데 어느 한 매체에서 한 염경엽 감독의 인터뷰가 생각나 찾아보았다. “구성원들로 하여금 리더에게 맞추라고 하기보다는 구성원 성향을 정확히 파악해 스스로 하고자 하는 마음을 만들고 생각을 바꿔 즐겁게 실천하는 조직을 만들고 싶었습니다” 말로는 쉽지만 결코 실천하기 어려운 일을 해낸 염경엽 감독의 리더십에 고개가 숙여졌다. 개인적으로 염갈량 리더십은 선수들의 마음을 이해하고 끊임없이 연구하는 신뢰와 인간존중의 리더십을 보여주었다고 생각한다. 팬의 한사람으로서 그의 건강을 기원해본다.

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성과나는 영업조직을 만들고 유지하기 위해 기업내 경영진과 영업관리자들은 여전히 염갈량 리더십과 넥센 구단의 선수 선발 육성방법 등을 적극 벤치마킹할 필요가 있다는 생각이다. 우리의 영업조직들이 이와 같이 좀 더 전략적으로 채용과 교육훈련에 힘을 쏟을 수만 있다면 한정된 자원과 예산속에서도 우수한 인재의 채용과 유지가 결코 불가능한 일만은 아닐 것이다. 그러한 면에서 채용 및 교육훈련과 관련해 몇 가지 필자의 의견을 피력한다면 다음과 같다. 당연한 말이지만 결국, 가장 중요한 것은 성장 잠재력을 가진 인재의 확보이다. 경력직원의 경우야 실적을 먼저 우선해야겠지만 궁극적으로 영업인력은 다른 부서의 인력들보다 한단계 높은 수준의 성품과 현장 수행 역량을 가져야 한다. 그 이유는 영업이라는 업종특성이 고객을 상대하기 때문이다. 사내에서만 이루어지는 동료들과의 갈등 수준을 넘어 고객으로부터 받는 압박과 매출 스트레스까지 이겨내려면 평균 이상의 열정과 인내력 그리고 소통 능력이 필수적이다. 그렇다면 문제는 이러한 인력들을 어떻게 채용할 것인가만 남았는데 이에 대해선 시중에 나온 관련서적들 중에 교과서적이지만 간과할 수 없는 채용방법과 인재의 조건 등이 자세히 명시되어 있음으로 필자까지 중복하여 같은 의견을 내 놓을 필요는 없다고 생각이 된다. 하여 여기에서는 필자의 영업적 관리경험에 기반한 몇 가지 아이디어를 제시하는 것으로 갈무리하고자 한다. 첫째, 글쓰기 능력을 확인하라. 모든 소통의 기본은 사실 말하기가 아니라 글쓰기다. 글쓰기가 잘되면 논리가 잘 서게 되고 이를 메시지화하여 상대를 설득하기가 훨씬 수월해진다. 특히, 기업대상 영업직군에서는 말을 청산유수처럼 잘 할 필요가 없다. 다소 말이 어눌해도 진솔하게 논리 전개만 잘 펼치면 고객으로부터 충분히 신뢰를 얻을 수 있다. 방법론적으로는 일정한 주제를 주고 즉흥 작문 테스트를 한다. 추천한다면 이메일로 비즈니스 레터 작성을 시켜 본다. 시간은 10분에서 15분 정도면 충분하다. 능숙할 수는 없어도 전달하고자 하는 메시지를 어떻게 요약정리하는지만 봐도 어느 정도의 소양을 파악할 수 있다. 글은 말보다 더 체계화된 지적능력과 진실성을 요하기 때문이다. 그래서 필자의 교육 프로그램중엔 글쓰기와 관련된 교육이 자주 들어간다.

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둘째, 콜드콜링 테스트를 하라. 즉, 전화를 걸어 낯선 가망고객과 약속을 잡는 능력을 시험해 보는 것이다. 콜드콜링 역량은 실전만큼이나 면접 테스트에서도 매우 유용하다. 전화상의 소통 역량과 목소리는 글쓰기만큼이나 후보자의 진실함과 태도를 파악하는 데 좋기 때문이다. 이때 주의할 점은 후보자들이 아직 영업 경험들이 없음으로 테크닉적인 측면에 중점을 두지 말고 고객의 관점에서 어떻게 논리를 펼쳐가는지를 살펴보라. 대체적으로 콜드콜링을 잘 하는 영업대표들은 웬만한 오프라인 영업활동에서도 발군의 실력을 보이지만 그 반대는 항상 성립하지 않는다. 그래서 영업대표들은 수시로 콜드콜링 교육을 통해 자신의 영업역량을 점검할 필요가 있다. 셋째, 핸디캡을 감추지 않고 성의를 보이려는 후보자를 주목하라. 영업은 가장 중요한 게 열정이다. 그리고 열정은 자신의 약점에 아랑곳하지 않고 당당하고 성의 있게 준비하는 태도에서 드러난다. 어떤 면에서 보면 이가 아닐 때 잇몸으로라도 부딪혀보려는 집념의 마인드이기도 하다. 필자의 경우 예술 전문대의 학력으로 삼성전자와 제일기획 두 군데의 공채를 모두 합격했다. 이후 회사에 입사하여 주경야독을 하며 학부와 석사를 졸업했다. 입사후에도 10년을 넘게 다니며 준수한 실적을 보여 사업부에서 삼성전자를 빛낸 100인의 영업인상을 수상하기도 했다. 최근 아버지를 통해 잊고 있었던 이야기를 듣게 되었는데 당시 제일기획에서는 필자를 놓치고 싶지 않아 집으로 전화까지 해 아버지를 설득했다고 하셨다.

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그때 필자의 전략은 학력의 핸디캡을 극복하기 위해 적극적인 태도로 성의 있게 승부를 건 것이었다. 그렇지 않았다면 쟁쟁한 SKY 출신들과 겨루어 이길 방법이 없었기 때문이다. 삼성전자 면접때에는 감독관의 질문에 자기소개를 영어와 한국어로 번갈아가며 했다. 국내영업사업부였기 때문에 굳이 영어로 할 필요도 없었지만 패기와 노력을 보여주기 위해 정성을 다해 준비한 것이다. 제일기획 최종 면접시에는 한복 두루마기를 입고 갔다. 정장의 개념이 양복이 아닌 한복이어도 상관없지 않느냐는 역발상을 보여주기 위함이었다. 모두 해당 회사들의 인재 채용에 대한 니즈를 파악하고 창의적으로 성의 있게 준비한 적극적인 태도가 있었기에 가능한 일이었다. 필자는 이것이 영업마인드와 무관하지 않다고 생각한다. 실전 영업에서는 자사 상품의 가격과 제품경쟁력이 객관적으로 경쟁사에 밀릴 수 있다. 하지만 인식 싸움에서 밀리지 않으려면 영업대표의 집념과 창의적인 노력이 반드시 필요하다. 거듭 강조하지만 영업은 팩트 싸움이 아닌 인식의 싸움이다. 후보군 중에 이러한 태도를 보이는 사람이 있다면 치기어린 행동과 구분하여 예의주시할 필요가 있다. 교육훈련과 관련해서는 교수자 입장에서 말하건데 우수한 인재들은 굳이 교육을 시키지 않아도 스스로들 알아서 잘한다. 그들에겐 교육보다는 연예기획사처럼 특별 관리를 해주는 편이 훨씬 낫다. 채용 전 적절한 합의가 필요할 것이다. 교육은 평균 인력 60%를 위한 것이다. 이 60%의 인력에게 상위 20%에 해당하는 고성과자들의 영업 노하우를 어떻게 이식시킬 수 있느냐는 교육과 영업관리자의 코칭에 달려 있다. 하위 20%에게는 기회를 2년 정도 더 주고 그래도 가능성이 없다면 서로를 위해 헤어지는 편이 낫다. 마지막으로 경력 직원 채용 시 유용한 면접 질문 예시를 보여드리고자 한다. 상황에 맞게 응용해서 쓰면 좋을 것 같다. 바라건데 잠재력이 큰 인재들을 잘 뽑아서 최고의 영업인력으로 키워낼 수 있기를 진심으로 기원한다.