영업 리더십, 그것도 알고 싶다
B2B 영업/세일즈 컬럼 국내1호 콜드콜링전문가 박주민 대표
당신은 진정 최고의 성과를 내는 영업팀을 이끌고 싶은가? 이 질문은 이렇게도 바꾸어 볼 수 있을 것 같다. 당신은 그에 걸맞은 영업 리더십을 갖추고 있는가? 그렇다면 영업 리더십은 다른 리더십과 어떻게 다르고 구체적으로는 어떠한 역량을 어떻게 갖추어야 하는지에 대해 알아볼 필요가 있을 것이다. 지금부터 그것에 관한 이야기를 풀어보고자 한다. 우선 필자는 리더십의 동의어를 ‘본보기’로 개념화한다. 다른 말로는 모델, 거울, 사표(師表), 지표 등 모범이 되고 올바른 방향성을 제시해 주는 대상이나 정신으로 이해하면 되겠다. 다음으로 영업은 그 범위가 매우 넓지만 이 책에서 주로 다루는 중대형 규모의 영업활동을 진두지휘하는 영업관리자의 영업영역으로 한정하면 좋겠다. 그리고 그 영업영역의 밑바탕에는 다른 리더십들과 확연히 구분되게 만드는 가장 중요한 대상 고객이 늘 자리잡고 있음도 잊지 않았으면 한다. 종합적으로 정리하면 다음과 같다. 영업 리더십은 ‘고객가치를 실현하기 위한 영업대표들의 본보기가 되는 영업관리자 역량의 총합’이다. 그런데 사실 이렇게만 정리를 하고 나면 개념적으로는 이해가 가지만 실제 다양한 영업채널별 현장으로 들어갔을 때는 영업관리자에게 요구되는 주요 리더십들이 다소 달라짐을 알 수 있다.
예를 들어 유통영업의 경우처럼 총판이나 딜러들을 대상으로 한 영업에서는 영업대표들의 팀워크를 향상시키는 리더십이 더 필요하고, 개별 영업대표들을 중심으로 한 직판영업이나 프로젝트성 수주영업에서는 고성과 영업대표를 배출하는 육성 리더십이 더 필요한 경우들이 그렇다. 물론, 각각의 리더십이 항상 분리되어 영향력을 행사하는 건 아니지만 말이다. 그런데 안타깝게도 각각의 영업 리더십조차 현장에서 제대로 이행되지 못하는 경우가 많다. 왜냐하면 국내 기업에 종사하는 영업관리자들의 대부분은 아직도 그 타이틀 때문인지는 모르겠으나 말그대로 관리만 하려는 경우가 많기 때문이다. 마치 관리가 자신들이 해야 할 업무의 전부인 것처럼 보일 때도 많다. 여기서 말하는 관리란 매출 관리가 거의 대부분을 차지하고 나머지는 파트너사들의 거점 재배치나 규율 및 절차준수와 같이 자원분배에 관한 일들이 주를 이룬다. 결과적으로 영업관리자들은 경영진에 수시로 제출해야 하는 매출 보고 관련한 일에 대다수의 시간을 보내게 된다. 그러다 보니 현장 영업지원이나 영업대표들에 대한 코칭, 새로운 비즈니스의 계획수립 등은 꿈도 못꾼다. 만일 이러한 상황속에서 관리의 효율화를 위해 CRM 시스템을 도입하게 되면 어떻게 될까? 한 영업관리자는 말하길 새로운 시스템이 도입될 때마다 오히려 보고해야 할 업무량이 더 많아진다고도 했다.
이렇듯 영업관리자의 업무비중이 시장과 고객이 아닌 회사내 관리업무로 과하게 향해 있을 때 영업 생산성의 감소나 우수한 영업대표들의 이직 등 여러가지 문제들이 생겨날 수 있음을 생각해 봐야 한다. 물론 이러한 환경임에도 어떤 대기업의 경우는 아무런 문제가 없다는 듯이 매출목표도 순조롭게 달성되고 직원의 이직율도 잘 관리되어지는 것처럼 보일 수 있다. 하지만 실제로 속을 들여다보면 거대 시스템에서 발생되는 자연발생적 매출분이나 영업대표들의 동기부여 저하 등이 자리잡고 있음을 알 수 있다. 즉, 순수하게 영업활동적인 측면에서만 놓고 보면 직원들의 입장에서, 더 나아가 고객의 입장에서 썩 만족할만한 정성적 데이터는 찾아보기 어렵다는 뜻이기도 하다. 문제는 이러한 현상이 정도의 차이만 있을 뿐 국내 다수의 중소기업에서도 거의 비슷하게 나타난다는 점이다. 이 시점에서 우린 세계적인 수준의 우수한 영업관리자의 업무영역과 영업 리더십을 확인할 필요가 있다. 매튜 딕슨과 브랜트 애덤슨은 영업관리자의 성과에 미치는 요인들에 대해 매우 의미 있는 결론을 도출했다. 참고로 이 결론에서는 신뢰나 책임감과 같은 기본자질은 배제되었다. 새롭게 안 사실은 필자가 계속해서 강조해온 영업관리자의 코칭 역량에 추가해 곤경에 빠진 고객의 문제를 창의적으로 해결하는 문제 해결자의 역량까지 새롭게 조명되었다는 점이다.
분명 현실적으로는 전략과 실행 사이의 연결고리 역할만 잘해도 우수한 영업관리자라고 말할 수 있다. 즉,영업대표들이 고객에게 고유한 관점을 제시하게 한다든지, 고객사 내부에 다양한 이해관계자들이 공감할 수 있도록 하는 커스터마이징 영업을 돕는다든지 와 같은 영업 코칭 영역을 말한다.(전략 코칭과 기술 코칭의 영역) 사실, 이 역할만 잘해도 충분히 A- 평점은 줄 수 있다. 그런데 A++ 이상의 평점을 받기 위해선 조금전 말한대로 곤경에 빠진 고객의 문제를 창의적으로 해결하는 문제 해결자의 모습까지 수반되어야 한다는 것이다. 이를 연구에서는 영업 혁신이라는 용어로 설명하고 있는데 의미인즉 영업대표가 영업 수행과정에서 고객과의 마찰이나 진척되지 않는 일로 헤매고 있을 때 해당 문제를 명쾌하게 해결해 주는 영업 리더십을 말한다. 다시한번 강조하지만 세계적인 수준의 우수한 영업관리자가 그렇다는 것이다.
그렇다면 이와 같은 영업 혁신의 리더십이 필요한 배경은 무엇일까? 그것은 오늘날의 영업환경이 점점 더 복잡해져가고 경쟁이 더욱 치열해지는 것과 무관치 않다. 과거에는 고객의 문제들이 어느 정도는 패턴화되어 있거나 타입화되어 있었다. 그러나 오늘날은 예상하지 못했던 고객의 클레임이나 문제 제기 더 나아가 경쟁사의 보이지 않는 견제까지 겹쳐 고객의 총체적인 문제에 대해 발 빠른 대처를 요구한다. 그러니까 막연히 열심히 하는 것 보다 전략적으로 민첩하게 대응을 하는 것이 더 중요해졌다. 이를 즉흥 요리에 비유하면 이해가 쉽다. 몇 해전 JTBC에서 인기리에 방영되었던 ‘냉장고를 부탁해’라는 프로그램이 있었다. 필자가 즐겨보았던 프로인데 대한민국을 대표하는 최고의 셰프들이 나와 즉흥 요리대결을 펼치는 것이 주요 내용이다. 그런데 이 프로그램의 재미 포인트는 초대된 게스트들의 집에 있는 냉장고를 통째로 스튜디오로 공수해 온 다음 오직 냉장고안에 있는 재료로만 제한시간내에 요리를 완성해야 한다는 것에 있었다. 이때, 냉장고 안의 요리 재료를 보면 부족한 것들 투성이다. 심지어 유통기한이 지난 음식물도 있었는데 이를 보는 셰프들의 표정은 난감하기만 하다. 결국 손에 땀을 쥐는 요리 시간이 끝나고 대표 셰프들이 만든 음식을 각자의 게스트 및 동료 셰프들 그리고 진행자와 함께 시식하며 최종 승자를 가리게 된다. 이를 영업적인 상황에 비추어보면 고객은 냉장고의 주인, 경쟁사는 동료 셰프들, 고객의 문제는 냉장고안의 난감한 요리 재료들로 비유해 볼 수 있다.
이 상황은 미리 준비된 레시피에 적당한 요리시간이 주어져 있는 과거의 영업환경이 아니다. 레시피도 없음은 물론 제한된 재료와 시간을 극복해 최대한 창의적으로 요리를 만들어 고객을 만족시켜야만 하는 오늘날의 영업환경과 유사하다. 이것은 기존의 알려진 행동 방식을 통해 성과창출을 하는 예측가능한 영업 코칭의 영역이 아닌 예측할 수 없는 장애물을 돌파하여 창조적으로 성과창출을 해야만 하는 영업 혁신의 영역과도 같다. 이해를 돕는다면 오늘날 중대형 규모의 예측불허한 영업환경에서는 고객의 구매 프로세스나 솔루션이 복잡해질수록 이미 아는 것을 잘하는 능력보다 모르고 있었던 것을 해결하는 능력이 더욱 중시된다. 그렇기 때문에 영업 리더십은 하나의 고정된 틀로 묶여서는 안되고 일종의 성과 창출형 상황대응 리더십이 되어야 한다. 그렇다면 이와 같은 역량은 어떻게 만들어질 수 있을까? 사실 이것은 독자분들도 느끼시겠지만 쉬운 일은 아니다. 오직 잘 짜여진 훈련 프로그램을 통해 오랜 시간 연습하고 실전에 적용했을 때 기대할 수 있는 것들이기 때문이다. 그렇지만 이와 같은 성과 창출형 상황 대응 리더십을 평소 업무현장에서 강화하는데 도움이 되는 팁 세가지를 제시하고자 한다.
첫째, 영업을 방해하는 편견으로부터 벗어나기다. 먼저 아래의 퀴즈를 함께 풀어보자.
◆ 다음은 외국 정치인에 대한 설명이다. 누구를 가리키는지 답하시오
① 부패한 정치인과 결탁한 적이 있으며, 점성술로 결정을 내리고, 2명의 부인이 있었고, 매일 줄담배를 피우고, 하루에 9~10병의 마티니를 마셨다. ( )
② 회사에서 두 번 쫓겨난 적이 있으며, 정오까지 잠을 자고, 대학 때 마약을 복용했고, 매일 한 번씩 위스키 1/4병을 마셨다. ( )
③ 전쟁 영웅으로 채식만 했으며, 담배도 안 피우고, 필요할 때만 맥주를 조금 마셨다. 불륜을 저지른 적이 없고, 평생 단 한 명의 애인만 사귀었다. ( )
정답은 ① 루스벨트, ② 처질, ③ 히틀러이다. 놀랍지 않은가? 필자도 처음엔 눈을 의심했다. 하지만 가장 훌륭할 것 같은 ③의 주인공은 다름 아닌 600백만 유태인을 학살한 주인공 히틀러였다. 이와 같은 고정 관념은 우리의 영업 현장에도 만연한다. 물론 이러한 편견들이 무조건 나쁜 것만은 아니다. 때로는 불필요한 옵션들을 제거함으로 우리의 솔루션을 빠르게 최적화할 수도 있기 때문이다. 하지만 성과 창출형 영업 리더십에선 창의적인 대안들을 방해하는 요소로 작용되기도 함으로 영업관리자는 편견을 버리고 항상 열린 마인드의 자세로 상황을 마주할 필요가 있다.
둘째, 고객과 영업대표가 처한 어떠한 어려운 상황속에서도 다음과 같은 자문을 통해 문제의 해결점들을 찾아낼 수 있어야 한다. “고객의 계약 취소를 어떠한 방법으로 철회시킬 수 있을까?” “이 상황을 타개할 수 있는 다른 효과적인 대안책은 없는가?” “고객이 요구한 가격을 대체할 획기적인 제안 방법은 무엇일까?” “영업대표를 독려할 수 있는 새로운 아이디어는 어디에서 찾을 수 있을까?”등이다. 위기 속에서 다시 한번 문제를 되새겨가며 또 다른 돌파구를 마련하려는 모습이야말로 성과 창출형 영업관리자의 전형적인 특징이다. 셋째, 어떠한 경우라도 성과를 창출하고 영업대표를 성장시키고야 말겠다는 영업관리자로서의 주인의식 곧 자기경영 마인드이다. 이는 영업 리더십의 마지막 퍼즐이라고도 볼 수 있는데 필자가 이 장 맨 처음에 던졌던 질문인 “당신은 진정 최고의 성과를 내는 영업팀을 이끌고 싶은가?”에 대한 결연한 마음가짐이기도 하다. 이러한 마음가짐은 스스로를 고용하고 실패를 책임지는 기업가 정신과도 맞닿아 있다. 잘 한번 생각해보라. 영업 리더십은 철저히 성과를 창출하기 위한 것에 기초하지만 영업대표를 지원하고 도움으로써 자신을 완성하는 진정한 리더의 모습을 담고 있지 않은가? 이는 누구나 할 수 있는 일처럼 보여도 결코 아무나 할 수 없는 전문가의 영역이다.
영업은 결과로 모든 걸 말하는 비즈니스다. 필자도 여기에 99% 동의한다. 다만, 그러다 보니 오랜 세월 국내의 많은 영업조직이나 리더들은 오로지 매출만 달성하는데 혈안이 되어온 게 사실이다. 즉, 매출만 달성된다면 그 어떠한 것도 용서받을 수 있을 것만 같았던 문화였다. 그런데 이제는 패러다임이 완전히 바뀌었다. 특히, 중대형 규모의 영업활동 분야에서는 시간이 갈수록 이러한 영업 마인드로는 통하지 않을 것이다. 당연히 매출도 따라올 수 없으며 머지않아 대다수의 고객들은 준비된 경쟁사로 떠나갈 것이다. 바로 이때 미래를 준비하는 기업과 리더들은 다음과 같은 리더십을 실행할 영업조직을 구축해야 한다. 고객에게 새로운 관점을 제시하게 하는 영업 지원 리더십, 고객을 주도하며 맞춤식 제안을 할 수 있도록 하는 코칭 리더십, 자원을 배분하고 현장에서 발생하는 고객의 문제를 혁신적 대안으로 해결하는 자기경영 리더십이 그것이다. 이 모든 것은 영업대표의 원활한 영업 활동을 돕기 위한 전문가 영업관리자의 지원이며 동시에 자신과 회사를 위한 성과 창출형 영업 리더십이다.
I pray for peace in Ukraine!!!
