온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터
B2B 영업/세일즈 컬럼 기업영업교육전문가 박주민 대표
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터일반 영업관리자와 전문가 영업관리자의 가장 큰 차이점은 시장과 고객을 바라보는 관점의 깊이와 넓이 즉 통찰력의 차이라고 말할 수 있다. 그리고 통찰력은 고객을 중심으로 한 대내외적인 시장환경을 진단하고 분석하는 것에서부터 출발해 솔루션을 기획ᆞ개발하고 다양한 영업 채널에 공급하고 관리하는 과정을 통해 더욱 탁월해진다. 또한 이러한 통찰력은 각각의 영업대표들에게 자양분처럼 공급되어 경쟁사를 뛰어넘는 고객가치로 연결되고 고객과의 두터운 신뢰관계를 구축하는 밑바탕이 된다. 필자는 이러한 전문가 영업관리자를 일컬어 전략 마케터라고 칭한다. 전략 마케터의 역할은 아래의 그림15.에서처럼 고객가치 기반 마케팅 프로세스 전 과정에 개입되어 관련한 업무를 수행한다고 보면 된다. 간단하게나마 각각의 단계를 살펴보자. 1단계 고객가치 확인은 회사를 둘러 싼 사업전략이 만들어지는 단계로 시장조사나 환경분석이 이루어지며 이 과정에서 시장 통찰력이 생겨난다. 2단계 고객가치 창출은 시장을 쪼개고 영점을 맞추는 단계로 자사의 제품이나 솔루션이 어떠한 모습으로 어떤 고객에게 다가갔을 때 그 가치가 극대화될 수 있는지를 기획한다. 이 과정에서 제품ᆞ솔루션 통찰력이 생겨난다. 3단계 고객가치 전달은 고객 어프로치 단계로 다양한 캠페인이 영업 채널별로 기획되고 실행되며 판매가 이루어진다. 이 과정에서 판매 경로에 대한 통찰력이 생겨난다. 4단계 고객가치 유지는 고객관계관리와 관련된 회사 내 자원과 지원이 프로그래밍화되는 단계로 이 과정에서 고객관리의 통찰력이 생겨난다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터이러한 마케팅 프로세스는 업종과 기업 규모에 따라 마케팅 조직과 영업조직이 통합적으로 운영되기도 하고 분리되어 운영되기도 하며 아예 그러한 기능이 작동되지 않는 기업들도 더러 있다. 문제는 고객접점에서의 고객가치가 점점 더 중요시되는 중대형 규모의 영업환경에서 현장 영업대표들이 1, 2 단계에서 만들어지는 시장과 솔루션의 통찰을 무시한 채 영업활동을 하는 경우가 많다는 점이다. 심지어는 3, 4단계에서도 발견된다. 마케팅이나 영업이나 고객가치를 구현해 판매실적을 극대화하는 동일한 목표가 있음에도 서로 간에 불협화음이 발생되는 지점이다. 이러한 불협화음이 발생하는 원인은 여러가지가 있겠으나 근본적인 이유는 영업은 현장에서 고객들과 직접 부딪히며 주로 단기실적과 고객의 이익을 대변하는 위치에 서있고 마케팅은 기업내에서 경영진을 포함한 내부 자원을 관리하며 주로 장단기 실적을 포함 회사의 이익을 대변하는 위치에 서있기 때문인데 그 과정에서 정책적인 이견이 생기면서 서로 부딪히게 된다. 그런데 이와 같이 1, 2 단계에서 만들어지는 시장과 솔루션의 통찰을 무시한 영업을 계속하게 되면 장기적으로는 경쟁사 대비 영업 퀄러티의 열세로 이어져 전체적인 영업 경쟁력의 저하로 이어질 가능성이 높기에 결코 가볍게 볼 사안이 아니다. 그렇다면 이러한 일들은 왜 발생하고 이를 극복하는 방법에는 무엇이 있는지에 대해 알아보자. 우선 이러한 일들이 발생되는 근본적인 이유는 영업대표들이 통찰력을 바탕으로 한 영업을 하지 않기 때문이다. 해본 경험이 없어서 일수도 있지만 제대로 교육을 받지 못했을 가능성이 제일 크다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터복습 차원에서‘teach for differentiation’ 에 해당하는 영업 역량은 직역을 하면 ‘고객에게 차별점을 가르치다’이지만 우리식으로 해석을 하면 고객에게 새로운 관점 즉, 통찰을 제안하는 영업을 의미하는 것으로 전문가 영업에서 가장 중요시되는 항목이다. 만일, 영업관리자가 단기적인 실적에만 급급하고 시장과 솔루션에 관한 통찰을 강조하는 교육이나 지침이 없다면 그 휘하에서 일하는 영업대표들의 발전을 기대하기는 어렵다. 이는 바꿔 말해 의미 있고, 규모 있는 영업기회를 만들지도 못할 뿐만 아니라 설사 그러한 기회가 오더라도 제대로 팔로우업(follow-up)이 안될 수도 있음을 의미한다. 통찰력으로 뭉친 탄탄한 역량에서 자신감과 의지가 나오는 법인데 안타깝게도 영업기회 자체를 회피할 가능성이 높다. 이는 사실 매우 심각한 문제이며 경영진을 포함해 영업관리자의 의지와 결단이 없이는 수습되기가 어렵다. 보통은 마케팅과 영업간 직원들의 순환보직을 통해서 서로 간의 눈높이를 맞추거나 역량을 평준화시키기도 하는데 가장 빠르고 효율적인 처방은 영업관리자가 전략 마케터의 역할을 수행하면 된다. 전략 마케터라고 하니까 괜히 이름이 거창해서 부담스럽게 들리는 분들도 있을지 모르지만 사실 그렇게 생각할 필요는 없다. 먼저 영업은 판매지향 영업과 솔루션지향 영업으로 나누어 볼 수가 있는데 우리가 이 책에서 논의해온 솔루션지향 영업은 그 자체로 마케팅 수행의 프로세스와 거의 동일하기 때문이다. 즉, 판매를 전후로 한 고객가치 생성활동의 대부분이 마케팅이고 동시에 영업이다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터만일 영업관리자가 영업대표를 상대로 전략 코칭을 잘 수행하고 있다면 바람직하게도 그것은 이미 마케팅 프로세스 1, 2단계에 영업관리자가 깊이 개입되어 있을 확률이 높다. 그러니까 영업관리자는 평소 영업대표들의 영업 코칭과 파이프라인 관리 이외의 상당한 시간을 마케팅 전략 및 그와 관련한 학습에 쏟아야 한다. 거기에서 통찰이 생기고 전략적 메시지가 만들어지기 때문이다. 조직관리 차원에서 보면 영업 지휘관인 경영진에서는 영업 부문장과 마케팅 부문장을 고객 중심의 하나의 셀로 통합해 지휘할 필요가 있고 마케팅과 관련한 대부분의 주요 회의나 정책 입안시에도 영업 부문장인 영업관리자를 참여시켜야 한다. 그리고 이를 직무기술서와 KPI에도 반영해야 한다. - 디지털 캠페인과 같은 공통과제에 KPI를 적용 - 이렇게 되면 영업관리자는 전략 마케터로써 영업대표들의 전략 코칭을 보다 심도있게 수행할 수 있게 되며 고객사 파이프라인 관리와 연계해 운영하면 고객관리와 영업대표 관리를 통합적으로 운영해 업무 효율성을 높일 수 있게 되므로 결과적으로는 업무성과가 향상되기 마련이다. 명함의 직책으로 표현하면 영업 부문장은 Strategic Sales Marketer, 마케팅 부문장은 Strategic Marketing Planner 영업대표는 Sales Marketer 혹은 Sales Representative 가 된다. 그런데 이 글을 보시는 분들 중 시스템이 정비되어 있지 않은 중소기업 소속 영업관리자께서 보신다면 다소 답답한 마음이 생겨나리라 생각된다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터가령, 전형적인 산업재를 취급하는 회사의 경우 마케팅 조직 자체가 없는 경우도 많고 또 위에서 말한 전략 마케터의 기능을 감당하기엔 현실적으로 너무 버겁지 않냐는 반문이 있을 수 있다. 결론부터 말하면 그럼에도 불구하고 누군가는 이 역할을 감당해야만 한다. 현실적으로 할 수 있는 것들을 찾아 하면서 꾸준히 학습해 가면 되니까 너무 부담을 갖지는 말자. 모든 것을 다 할 필요도 없고 어떠한 형식에 짓눌릴 필요도 없다. 요즘은 온라인 학습이 발달되어서 시간과 장소에 구애 없이 저렴한 가격에 양질의 교육을 받을 수 있는 에듀테크 환경이 잘 마련되어 있다. 필자의 경우도 과거 영업을 하면서 주말도 없이 주경야독으로 경영학 공부를 했던 기억이 있다. 그리고 배운 것들을 영업현장에서 고객을 돕기 위해 철저히 활용했다. 개인적인 생각이지만 학습은 이렇게 실무에 적용하기위한 목적으로 했을 때가 가장 의미 있고 동기부여도 잘 되는 것 같다. 관건은 시간을 확보해 꾸준히 공부하는 것이다. 다시 돌아와 계속 이야기를 이어가면 영업관리자는 크게 회사를 중심으로 한 내ᆞ외부 경영환경 분석 및 마케팅 전략수립에 필요한 도구를 이해하고 그에 맞춰 하나씩 둘씩 정보를 수집ᆞ분석해야 한다. 이와 관련해서는 본서 1막. B2B 영업전략 어떻게 기획해야 하는가? 와 본장 그림 15. 하단에 나와있는 각각의 단계별 분석도구들을 참고해 학습하고 정리한다. 환경 분석에서는 3C, 5forces, SWOT 정도를, 전략 수립에서는 STP, 전략 실행에서는 4P 정도만 학습을 하면 무난하다. 생각보다 어렵지 않고 동료들과 스터디를 조직해 과제를 정해서 한다면 적지 않은 재미도 느낄 수 있다. 성과 관리에서는 주로 CRM(고객관계관리)활동에서 모인 시장정보를 취합하고 분석하면 되겠다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터한가지 팁을 드린다면 환경분석 시 네이버 증권 리서치 코너에 들어가 산업분석 리포트, 경제분석 리포트 등을 활용하면 좋다. 국내 주력 증권사 애널리스트들이 수시로 정리해 올리는 리포트들이라 내용이 비교적 충실하고 따끈따끈하다. 다음으로 전략 마케터는 새로운 판매 경로로 자리를 잡아가고 있는 디지털 마케팅과 세일즈에도 관심을 기울여야 한다. 상대적으로 B2C나 소규모 B2B 비즈니스에 비해 중대형 규모의 B2B 비즈니스에서는 디지털 마케팅이나 세일즈가 덜 활발한 편이지만 앞으로는 거의 모든 영역에 걸쳐 디지털에 대한 이해와 활용 없이는 효율적인 마케팅과 영업의 진행을 논하기가 어렵지 않을까 예상된다. 우선 가장 큰 배경으로는 기업내 인력구조가 이미 중간 리더들이 된 밀레니얼 세대와 실무진으로 구성된 Z세대 등의 디지털족이 머지않아 시장의 주역이 될 것이기 때문이다. 디지털 문법에 익숙한 이들이 몇 년 후 의사결정권자 층으로 올라설 때 즈음이면 지금보다는 훨씬 더 디지털을 활용한 소통에 적극성을 띄게 될 것은 자명한 일이다. 아직까지는 업종의 특성과 규모 그리고 채널에 따라 편차가 크지만 SNS 상에서 관계를 맺고 메신저를 통해 비즈니스 첫 미팅이 온ᆞ오프라인으로 이루어지는 신세대식 B2B 비즈니스가 디지털상에서 점차 생겨나고 있다. 그 방증으로 해외에서 이미 채용 비즈니스로 자리를 잡은 소셜 미디어 링크드인이 국내에서도 젊은 층들을 중심으로 이용도가 점점 더 높아져 가고 있음을 통해 알 수 있다. 영업적으로 보면 그동안 장벽이 높았던 경쟁사의 키맨(key man) 발굴과 접촉도 용이해지는 것이다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터두번째로는 가성비다. 김영란법과 주 52시간 근무제, 코로나19가 연이어지면서 이른 새벽 호텔 조식 세미나를 통한 비즈니스 만남이나 주말 행사, 각종 접대등이 눈에 띄게 축소되었고 이로 인해 고객들에게 초청장을 보내고 선물을 준비하는 등의 대면 네트워킹은 디지털 컨퍼런스나 웨비나 등으로 급속히 대체가 되었다. 그런데 이러한 흐름들은 설사 코로나 등이 종식이 된다 하더라도 투명성과 합리성을 추구하고 비대면과 디지털에 익숙한 젊은 세대들에겐 속도와 비용면에서 가성비가 높기 때문에 적어도 이들이 선호하는 디지털 네트워킹의 비중은 더욱 높아져 가리라 예상된다. 결국 기업고객도 세분화하면 개별 인플루언서들의 합으로 볼 수 있기 때문에 원투원(one to one)미디어의 대표격들인 페이스북, 트위터, 링크드인 등을 통한 소셜 마케팅ᆞ소셜 셀링 등을 배제할 수 없게 되었다. 세번째로는 고객관계관리 영역 중 사각지대에 위치한 육성고객들을 양육(nurturing)하는 차원에서도 디지털 마케팅과 세일즈의 활용은 중요한데 고객에 대한 느슨하면서도 연결의 끈은 놓치 않는 관심효과를 꾸준히 유지할 수 있어 영업대표의 짐을 효율적으로 대체해 줄 수 있다. 네번째로는 조직적 측면의 유효성에 관한 것인데 마케팅과 영업의 역할이 잘 구분된 대기업이라면 마케팅과 영업이 디지털 공통 과제를 설정해 공식적으로 업무를 진행함으로써 상호 이해와 업무 시너지를 낼 수 있는 좋은 기회가 될 수 있으며 그 반대인 중소기업의 경우에도 부족한 인력 및 자원의 한계를 디지털 기반에서 마케팅과 영업을 통합해 운영할 수 있음으로 가망고객의 발굴이나 영업기회의 확대 등 효율적으로 활용할 여지가 많다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터필자가 직접 만난 디지털 마케팅 전문가와의 인터뷰에 따르면 성공하는 B2B 디지털 마케팅의 조건은 디지털 마케팅의 업무를 기존의 업무 프로세스와 결합하고 주요 디지털 캠페인을 o2o(online to offline)서비스로 연결하는 것이라 했다. 이 말의 의미는 디지털 마케팅을 독립적이고 보조적인 수단으로만 이용하기 보다는 신제품이 만들어지는 순간부터 통합 마케팅(IMC : Integrated Marketing Communication) 차원에서 기획되어져야 함을 강조한 것이다. 그리고 그것의 일환으로 개별 디지털 캠페인을 진행할 경우에도 캠페인 사이사이 매끄러운 조직적 지원과 - 캠페인 전후간 타이믈리(timely)한 콜센터 운영 등 - 캠페인 이후 섬세한 후속활동 등이 사전에 기획되어 실행되는 게 필요하다고 했는데 이는 주로 오프라인 영역에서 영업대표들의 고객방문과 같은 영업터치에 해당한다. 이와 같은 것들은 중대형 규모의 영업활동에서도 고려할만하다고 판단된다. 그리고 마케팅이든 영업이든 디지털 기반에서도 고객가치의 중요성은 변치 않게 강조된다. 한마디로 디지털이라는 새로운 생태계에서의 승부처도 가격보다는 가치로 가야함을 말한다. 예를 들어 B2C 시장의 경우엔 범용적인 소비재를 중심으로 가격위주의 접근이 주를 이루어 경쟁이 무척 심하다. 최근엔 제조사들까지 직접 B2C 디지털 시장으로 뛰어드는 경우도 많다고 한다. 그만큼 시장 전체가 혼란스럽고 시간이 갈수록 부가가치가 떨어지는 것으로 해석된다. 하지만 B2B의 경우는 굳이 가격을 노출할 필요가 없어 사전기획만 잘한다면 가치영업이 가능하다. 오히려 잘 타겟팅된 고객이 연결될 경우 오퍼링 프로그램등 콘텐츠적인 접근이 가능하기 때문에 기대이상의 수요를 창출할 수도 있다.
온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터구글, 페이스북, 아마존과 같은 해외 글로벌 기업들은 물론 최근 우리나라의 오픈 마켓이나 독립적인 마켓 플레이스들만 봐도 인공지능 빅데이터를 이용해 고객의 행동과 성향을 분석, 추적하는 기능이 날로 발전하고 있음을 피부로 느낄 수 있다. 분명 다른 쇼핑몰에서 잠시 특정 상품을 검색했을 뿐인데 이동한 다른 SNS상에서 광고 페이지로 만나는 경우를 여러분들도 경험하셨을 것이다. 필자의 경우 종종 짜증이 난 경우도 있었는데 결국 해당 물품을 잊고 있다가 나중에 노출된 페이지를 보고 구매한 적이 있다. 개인화된 타깃 마케팅의 승리다. 그런데 이를 중대형 규모의 B2B 비즈니스에 적용한다고 가정해보자. 필자가 구매한 몇 만 원짜리 제품에 비할 수가 있겠는가? 일반 영업관리자는 이러한 것에 관심은 있을 수 있으나 위에서 지시가 내려올 때까지 실행할 생각을 잘 하지 않는다. 하지만 전문가 영업관리자인 전략 마케터라면 어떠한 형태로든 실행에 옮길 궁리를 이미 하고 있을 것이다. 시장과 고객의 판이 디지털로 바뀌었는데 아직도 과거의 아날로그 성공 방정식에만 빠져 있다면 곤란하다. 그렇다고 처음부터 너무 거창하게 디지털 마케팅과 세일즈에 접근할 필요는 없다고 본다. 대신 하나씩 둘씩 다양하게 시도를 하면서 데이터와 경험을 축적해 갈 필요는 분명히 있다. 바야흐로 온ᆞ오프라인을 아우르는 전략 마케터의 세상이 도래했다.
I pray for peace in Ukraine!!!
