단일 서비스 운영사에서, 복수 서비스 운영사로의 전환
Transitioning from a Single Service to Multiple Services
Ringle은 2015년부터 2022년까지 약 7년 간 1개의 서비스 (직장인을 위한 1:1 화상영어 Ringle Plus)만 운영해 오다가 2023년에 10대를 위한 화상영어 서비스 (Ringle Teens)를 시작하여 2개 서비스를 운영하는 회사가 되었으며, 최근에는 AI 기반의 영어 말하기 공인시험 모의고사 Ringle AI Prep (Beta 버전)을 OPIC을 시작으로 시범 운영하고 있다.
1개 서비스를 운영하다가 2.5개 서비스를 동시 운영하면서 느낀 점은 아래와 같다.
1. 각 각 서로 다름을 느끼는 과정에서, 각 각 서비스의 본질을 이해하기 더 좋다.
플러스와 틴즈를 보며, 1) 유저의 타이밍이 다르다, 2) 유저의 정보 수집 방식이 다르다, 3) 의사결정 과정에서의 concern이 다르다, 5) 객단가/재결제/환불 양상이 다르다는 것을 느낀다
그래서 각 각 어떻게 해야할지가 조금 더 명확하게 보이고, 플러스만 운영할 때 대비 플러스/틴즈 동시에 운영할 때 플러스를 어떻게 해야 더 잘할 수 있는지의 방법이 더 또렷이 보여서 좋다.
2. 포트폴리오 효과의 힘을 느낀다.
하나만 운영할 때에는 그 하나에 대해서만 집착스럽게 고민하고 의지했다. 첫 서비스가 첫 궤도에 오를 때까지 정말 하나만 파야한다.
그런데, 첫 서비스의 '성장의 성장율' 및 유저 전환 속도가 느려지고, CAC가 지속적으로 올라가기 시작할 때, 계속 하나에만 집착하다 보면 '와 답이 잘 안보인다'는 순간들이 찾아올 때가 있다.
이 때에 하나의 상품이 더 있으면, 1) 2개 상품에 각 각 다른 역할을 부여하여 각 서비스마다 다른 노력을 경주함, 2) 하나가 주춤할 때에 다른 하나에서 성장의 돌파구를 마련함, 3) Cross-sell, up-sell 의 기회를 탐색함 등등 고민할 수 있는 전략적 옵션이 추가적으로 생김을 느낀다.
특히, 2개 상품이 서비스 형태는 유사한 데 유저 Pool 이 다른 경우, 또는 2개 상품이 유저 Pool 은 유사한데 가격/서비스 방식/수익구조가 다른 경우에는, 다름으로 인한 역할 배분 및 시너지 구현이 더 용이해질 때가 있다.
회사가 1차 궤도(예를 들면 결제액 100억 달성, A 라운드까지 확보에 성공, 한국 시장 내 Top 3에 안착 등)에 진입 후 2차 궤도에 더 빠르고 더 높이 올라야 하는 시점에는 포트폴리오 play 가 도움이 될 수 있음을 느낀다.
3. LTV 관점에서의 시너지가 임할 수 있다.
플러스와 AI Prep 과 틴즈를 운영하다 보니, 초등~중등 때에는 틴즈를 , 대학교 때에는 AI Prep 을, 직장에 입사해서는 플러스를 이용하는 흐름이 그려질 때가 있다.
그리고, 부모님은 플러스 아이는 틴즈를 쓰는 가정이 늘어나며 개인 단위의 LTV 가 아닌 '가족' 단위의 LTV 라는 컨셉이 서기도 했다.
유학/취업을 준비하는 분들은 인터뷰/레주메 준비는 플러스 통해 하고, 토플/토익 등 준비는 AI Prep 으로 하는 양상이 보이기도 한다
1개 서비스를 운영할 때에는 1개에 모든 것을 녹여내야 하는 어려움이 있는데, 영어교육이라는 공통된 theme으로 2~3개 서비스를 운영하다 보니, 2~3개가 역할을 달리하며 개인/가족의 문제 해결을 해주는 '서비스 집합'으로 다가갈 수 있게 되면서 LTV 가 증가할 수 있는 여지가 보였다.
4. 팀의 인당 생산성이 증가할 수 있다.
LTV가 높아지고, 유저 사용성이 증가하고, 유저 Pool 이 넓어진다는 것은, 결국 팀의 인당 생산성을 증가시키는 효과를 발생시킨다. 높은 고정비 부담이 고민인 팀들에게는 복수 상품이 매출을 동시에 발생시키는 과정에서 인당 생산성을 높이는 방식으로 BEP 맞추고 수익성 개선의 기회가 찾아올 수 있다.
전제는 같은 팀으로 3개 서비스를 운영할 수 있는 flexibility가 있어야 한다. Flexibility 가 존재하려면, 1) 3개 서비스가 공통점이 있어야 하고 2) 팀 역량이 받쳐줘야 한다. (Ringle 은 영어라는 공통점을 가진 3개 서비스를 운영하기에 같은 팀으로 운영할 수 있는 유연성이 생겼다)
5. 팀 내 엔젤라운드 팀, A 라운드 팀이 병존하며 다가오는 시너지가 있다.
Ringle 에는 A 라운드까지 끌고와준 플러스, 지금 SEED 라운드 느낌으로 움직이는 TF로 구성된 틴즈, 그리고 완전 초기 스타트업 모드로 2~3명이 집중하고 있는 AI Prep이 동시에 존재한다.
재밌는것은, 의사결정을 하는 기준/방식/속도가 각 각 다르다. 플러스 조직이 느려질 수 있는 시점에 틴즈/AI Prep 을 보며 '아... 저렇게도 할 수 있지. 초심을 되찾아야겠다' 자각하기도 하고, 틴즈 조직이 '실행, 실행, 실행'모드에 있다가 잠시 한계에 봉착했을 때 플러스를 보며 '아.. 우리가 놓치고 있는 부분이 있었네. 이런 부분은 자동화/CRM 통해 해결해야겠다'는 깨달음이 임하기도 한다.
서로 다른 stage 팀이 동시에 존재할 때, 정말 큰 시너지가 존재한다.
6. 단, 이도 저도 안될 수 있는 큰 위험이 있다.
가장 경계해야 하는 것은, 서비스를 급격히 많이 늘려나가는 과정에서 모든 서비스가 이도 저도 아닌 상황을 맞이하는 것이다.
그래서, 일단 첫 번째 서비스가 어느정도 궤도에 오를 때 까지는 해당 서비스를 고도화 하는 데에 초집중을 하는 것이 맞다. (재이용/재사용 비율이 시장 평균을 상회하게 되는데, 첫결제 성장율이 더뎌지는 시점이 두 번째 상품을 생각할 타이밍이라 본다)
그 이후, 두 번째 상품 런칭 시에는 '첫 번째 상품의 성공 공식을 두 번째 상품에 반영해야지' 생각하면 절대 안되고, '두 번째 상품은 바닥부터 다시 시작해야지' 마음으로 최소 1~2년 잡고 몰입/집중하는 것이 필요하다.
2개 상품이 Dual Core 가 되어가는 지점에서는 세 번째 상품에 대한 Test 가 필요한데, 3번째 상품은 극소수의 사람들이 빠르게 프로토타입을 만들며, 회사 비용구조에 영향 주지 않는 범위 내에서 진행하는 것이 맞다고 생각한다.
7. 팀을 유연하게 운영해서 시너지를 낼 수 있는 구조 확보가 필요하다
3개 상품을 운영하는데, 3배의 사람이 필요하거나, 3개의 독립된 팀이 필요하면 효율이 안나온다. 팀을 최소한 유지한 상황에서 서비스를 늘려나가야 비즈니스 구조/재무 구조도 탄탄해지기 시작하면서, 서비스도 팀도 각 각 성장할 수 있다.
Ringle이 어느덧 멀티 상품을 운영하는 팀이 된 만큼, 불안정한 시기를 지나 2~3차 궤도에 빠르게 안착할 수 있으면 좋겠다.
