퇴사율이 높으면 나쁜 조직일까요?
퇴사율이 의미하는 것과 리더십의 역할
퇴사율이란, 그 자체로 조직의 상태를 보여주는 중요한 지표입니다. 회사의 퇴사율이 높다는 것은 표면적으로는 문제가 있어 보이지만, 이 숫자를 단순히 ‘조직의 실패’로만 해석해서는 안 됩니다. 실제로, 퇴사율을 제대로 이해하려면 한 가지 사실을 기억해야 합니다. 스타트업은 본질적으로 빠르게 변화하고, 끊임없이 성장하는 생태계입니다. 특히 고속성장하고 있는 스타트업은 더욱 빠른 성장과 변화를 겪고 있을 가능성이 높고 이로 인한 영향으로 퇴사율이 높을 수 있습니다. 이 특수한 환경에서는 퇴사율이 오히려 성장과 변화의 징후일 수 있습니다. 그렇다면, 스타트업에서의 높은 퇴사율은 조직이 더 나아가고 있다는 신호일까요, 아니면 그저 문제를 감추는 데이터일까요?
퇴사율의 이중성: 성장의 지표인가, 위험 신호인가?
높은 퇴사율이 불러일으키는 첫 번째 생각은 ‘문제가 있다’는 것입니다. 그러나 스타트업, 특히 빠르게 성장하는 조직에서는 퇴사율을 단순히 부정적으로 해석할 수는 없습니다. 스타트업의 생존은 빠른 변화와 혁신에 달려 있습니다. 따라서 이 과정에서 발생하는 퇴사율은 변화의 자연스러운 결과일 수 있습니다.
2021년 LinkedIn 통계 조사자료에 따르면, 빠르게 성장하는 스타트업은 평균적으로 대기업보다 훨씬 높은 퇴사율을 보입니다. 이는 직원들이 변화에 적응하기 어렵거나, 초기 단계에서 조직이 명확한 방향성을 잡지 못할 때 흔히 나타나는 현상입니다. 그런데 흥미로운 점은, 이런 퇴사율이 필연적으로 조직의 실패를 의미하지는 않는다는 것입니다. 오히려 스타트업에서는 빠르게 성장하고 변화하는 과정에서 많은 인력 변화가 존재할 수밖에 없습니다.
스타트업의 성장 단계와 퇴사율
빠르게 성장하는 스타트업의 퇴사율을 제대로 이해하려면, 조직의 성장 단계를 먼저 살펴볼 필요가 있습니다. 스타트업은 처음에 작은 팀으로 시작해, 시장 적합성(Product-Market Fit)을 찾기 위해 여러 방향으로 움직입니다. 이 과정에서 발생하는 혼란과 불확실성은 구성원들에게 큰 스트레스로 다가올 수 있습니다. 그 결과, 방향성이 명확하지 않은 초기 단계에서는 직원들의 이탈이 잦을 수밖에 없습니다. 쉽게 말하면 조직이 성장함에 필요한 시장에서의 가치를 증명하는 과정은 완벽한 계획과 전략보다는 시장에 빠르게 내놓고 검증해볼 수 밖에 없는데 이는 내부 구성원에게 불안감과 스트레스를 주는 요인이 되기도 합니다.
CB Insights의 2021년 보고서는 5년 이상 생존한 스타트업의 경우, 퇴사율이 초기 단계보다 약 20% 감소하는 경향이 있음을 보여줍니다. 이는 조직이 안정화되면서 내부의 체계가 잡히고, 직원들이 더 많은 성장을 기대할 수 있기 때문입니다. 그러나 이는 단순히 5년 이상 됐다고 퇴사율이 감소하는 것이 아니라 어느정도 안정화된 수익화된 모델을 찾았거나 다른 성장 방식을 찾았을 가능성이 높았을 때의 이야기 입니다. 조직이 현재 상대적으로 높은 퇴사율을 보이고 있다면 바로 이 '안정화 전 단계'에서 겪는 자연스러운 현상일 수 있습니다.
스타트업의 성장 과정에서 퇴사율은 조직의 변화와 적응력을 보여주는 지표입니다. 이는 곧 회사가 얼마나 빠르게 움직이고 있는지를 반영하며, 동시에 얼마나 많은 사람들이 그 속도에 맞춰 가지 못하는지를 나타냅니다.
긍정적인 관점에서의 퇴사율: 성장과 적응을 위한 자발적 과정
높은 퇴사율을 좀 더 긍정적인 관점에서 보면, 조직이 변화하고 진화하는 과정에서 자연스럽게 발생하는 ‘인재의 자발적 이탈’이라고 볼 수 있습니다. 스타트업은 변화의 속도가 빠른 만큼, 그 변화에 적응하지 못하는 인재들은 떠날 수밖에 없습니다. 이는 조직 입장에서는 마치 끊임없이 자신의 피부를 벗겨내며 성장하는 갑각류 동물과 같습니다. (우리가 쉽게 알고 있는 대게의 경우 1년에 1~2회 정도의 탈피과정을 겪으면서 성장합니다) 빠른 환경에 맞춰 더 적합한 인재를 받아들이는 과정에서, 기존의 인재들이 자연스럽게 이탈하는 것입니다.
Harvard Business Review의 2022년 연구에 따르면, 스타트업에서 퇴사율이 높을수록 남아 있는 직원들이 더 높은 몰입도를 보이는 경향이 있습니다. 이는 조직 내에서 남은 사람들이 변화에 더 잘 적응하고, 새로운 도전을 받아들일 준비가 되어 있음을 나타냅니다. 따라서 페이히어의 높은 퇴사율은, 단순히 문제로만 볼 것이 아니라 조직이 더 적합한 인재들을 찾고, 그들이 조직 내에서 제대로 자리 잡는 과정일 수 있습니다.
또한, 새로운 인재의 유입은 조직에 새로운 관점과 경험을 가져올 수 있습니다. McKinsey의 2021년 연구는 새로운 인재가 조직에 들어올 때 혁신성과 성과가 높아지는 경향이 있다는 것을 보여주고 있습니다. 회사가 높은 퇴사율을 기회로 삼아 더 나은 인재를 유치하고, 이를 통해 혁신을 가속화할 수 있다면, 퇴사율은 성장의 원동력이 될 수 있습니다.
부정적인 관점에서의 퇴사율: 리더십과 시스템의 문제
그러나 높은 퇴사율이 항상 긍정적인 것은 아닙니다. 때로는 리더십의 부재나 조직 시스템의 불안정성이 높은 퇴사율로 이어질 수 있습니다. 어떤 조직에서 퇴사율이 높다는 점 그리고 퇴사율이 높게 계속 유지된다는 것은 단순한 변화와 성장의 문제를 넘어서, 리더십과 조직 관리에 대한 더 깊은 고민을 필요로 할 수 있습니다.
Gallup의 2021년 조사에 따르면, 직원의 52%가 이직을 결정하는 주요 원인으로 리더십 문제를 꼽았습니다. 특히 스타트업에서는 리더가 명확한 비전을 제시하지 않거나, 조직의 방향성이 불투명할 때 퇴사율이 급격히 증가할 수 있습니다. 리더십이 명확하지 않으면, 직원들은 자신이 어디로 가고 있는지 알지 못해 불안감을 느끼고, 결국 더 안정적인 환경을 찾아 떠나게 됩니다.
또한, 스타트업에서 흔히 발생하는 조직 시스템의 미비도 높은 퇴사율의 원인이 될 수 있습니다. 초기 단계에서 조직은 체계적인 시스템, 일하는 방식, 문화 그리고 명확한 성과 체계를 갖추기 어렵습니다. 이는 구성원들에게 성장의 기회를 제공하지 못하며, 미래의 불안감을 주고 그 결과 퇴사율을 높이는 요인이 됩니다. Mercer의 2020년 글로벌 인재 동향 보고서에 따르면, 직원들이 조직 내에서 성장할 기회가 부족하다고 느낄 때 이직률이 약 30% 이상 증가한다는 결과가 있습니다.
회사가가 이러한 문제를 해결하지 못한다면, 높은 퇴사율은 조직의 지속적인 성장을 방해하는 요인이 될 수 있습니다. 직원들은 조직 내에서 자신의 성장을 기대하고, 그 과정에서 동기부여를 얻으며 현재의 안정성을 기반으로 미래를 계획합니다. 하지만 성장이 불가능하다고 느끼는 순간, 그들은 더 나은 기회를 찾아 떠날 수 밖에 없게 됩니다.
퇴사율을 성장의 기회로 전환하려면
퇴사율을 단순히 줄이려고만 해서는 안 됩니다. 퇴사율은 조직이 성장하는 과정에서 자연스럽게 발생하는 현상입니다. 하지만 이를 전략적으로 관리하고, 조직의 성장을 촉진하는 방향으로 전환하는 것이 중요합니다.
회사가 특성 시기에 겪는 높은 퇴사율은 단순히 부정적으로 해석할 수 없는 복잡한 문제입니다. 이는 스타트업이 변화와 성장을 겪는 과정에서 발생하는 자연스러운 현상일 수 있으며, 동시에 조직이 해결해야 할 과제이기도 합니다. 중요한 것은 이 퇴사율을 성장의 기회로 삼아, 더 나은 리더십과 시스템, 그리고 조직 문화를 구축해 나가는 것입니다. 퇴사율은 조직이 변화하고 있다는 신호일 뿐 아니라, 그 변화를 어떻게 관리하느냐에 따라 성장을 위한 중요한 계기가 될 수 있습니다.
이 문제를 풀어나가기 위해선 Extreme Ownership이라는 리더십 페르소나에 기반한 리더십 역할의 변화가 필요합니다. 여기서 말하는 Extreme Ownership은 리더가 모든 성과와 실패에 대한 책임을 회피하지 않고, 스스로 문제를 해결하는 주체가 되며, 장기적인 관점을 가지고 조직을 이끄는 리더십입니다. 그리고 이 리더십이 팀원들이 성장하고, 팀원들의 문제 해결 능력을 발휘할 수 있는 환경을 제공해야만 합니다.
1. 책임을 지는 리더십: Extreme Ownership의 본질
Extreme Ownership이란 무엇일까요? 이 개념의 핵심은 책임감입니다. 리더는 성공뿐만 아니라 실패에 대해서도 전적으로 책임을 져야 합니다. 이는 단순히 ‘잘못했다’고 인정하는 것에 그치지 않고, 조직의 모든 성과와 실패에 대해 리더가 주도적으로 해결책을 찾고, 팀을 이끌어 나가는 자세를 의미합니다. 페이히어의 리더들은 프로젝트가 실패했을 때 누구의 잘못인지 찾기보다, 왜 실패했는지를 파악하고, 문제를 해결하기 위해 스스로 책임을 집니다.
이러한 리더십은 조직 내에서 안전한 환경과 심리적 안정감을 만듭니다. 직원들은 실패에 대한 두려움이 줄어들고, 대신 도전할 수 있는 용기를 얻습니다. 리더가 책임을 지기 때문에 직원들은 창의적이고 혁신적인 해결책을 제시할 수 있는 자유를 얻게 됩니다. 리더는 문제의 근본 원인을 파악하고, 팀원들과 적극적으로 협력하며 해결책을 찾는 주체가 되어야 합니다. 이때 중요한 점은 리더가 책임을 남에게 전가하지 않고, 실패를 통해 학습하는 문화를 만드는 것입니다. Jocko Willink과 Leif Babin이 제시한 Extreme Ownership의 본질은 바로 여기에 있습니다.
이런 리더십이 조직 내에서 자리잡으면, 퇴사율에 대한 문제는 더 이상 단순한 '떠나는 사람의 숫자'로 보이지 않게 됩니다. 퇴사율은 오히려 조직이 변화하고 성장하는 과정에서 나타나는 일시적 지표일 뿐입니다. 리더가 책임을 지는 문화를 만드는 것은, 구성원들이 조직에 남아 도전할 수 있는 환경을 조성하는 중요한 역할을 합니다.
2. 장기적인 관점의 의사결정: 성과는 시간을 필요로 한다
스타트업은 종종 빠른 성과를 요구받습니다. 시장에서의 위치를 빠르게 잡고, 수익을 내는 것이 최우선 과제가 되기 쉽죠. 하지만 페이히어의 리더십 페르소나는 단기적인 성공에 집중하는 대신, 장기적인 변화를 이끌어낼 수 있는 의사결정을 내리는 것을 핵심으로 삼아야 합니다.
장기적인 관점은 단순히 몇 년 뒤를 내다보는 것을 의미하지 않습니다. 이는 조직이 지속 가능한 방식으로 성장할 수 있도록 현재의 결정을 기반으로 미래를 설계하는 방식입니다. 이는 종종 단기적인 수익을 희생해야 할 때도 있습니다. 예를 들어, 새로운 기술을 도입하거나, 고객 경험을 개선하는 프로젝트는 당장 비용이 많이 들지만, 장기적으로 시장에서의 경쟁력을 강화하는 데 기여할 수 있습니다.
리더는 구성원들이 이러한 장기적인 비전의 중요성을 이해하도록 도와야 합니다. 조직이 단기적 압박에서 벗어나 장기적 목표를 바라보면, 구성원들은 더 큰 그림 속에서 자신들의 역할을 이해하게 됩니다. 그리고 이는 퇴사율을 낮추는 중요한 역할을 합니다. 직원들이 장기적인 목표에 공감하고, 자신이 그 과정에서 기여하고 있다는 확신을 가질 때, 이들은 쉽게 조직을 떠나지 않습니다.
Deloitte의 2020년 연구는, 리더가 명확한 비전과 방향성을 제공할 때, 직원들이 더 오랜 기간 조직에 머물고 높은 성과를 내는 경향이 있음을 보여줍니다. 리더십이 장기적인 변화를 추구하며 조직의 방향성을 제시하는 것은 직원들의 몰입도를 높이고, 퇴사율을 줄이는 핵심 요소가 될 수 있습니다.
3. 피드백과 평가: 리더십의 지속적 개선
리더십이 명확히 정의되었더라도, 그것이 실제로 조직에서 발휘되는 방식은 달라질 수 있습니다. 따라서 리더십을 객관적으로 평가하고, 지속적으로 피드백을 주고받는 시스템이 필요합니다. 이 과정에서 리더는 자신의 행동과 의사결정이 팀에 미치는 영향을 파악하고, 부족한 부분을 개선할 기회를 얻게 됩니다.
리더십 평가의 중요한 요소는, 리더가 팀의 성과에 대해 얼마나 책임을 지고 있는지, 장기적인 관점에서 얼마나 적합한 결정을 내리고 있는지에 대한 것입니다. 또한, 리더가 팀원들의 성장을 얼마나 지원하는지, 그들이 주도적으로 문제를 해결할 수 있는 환경을 조성하는지에 대한 평가도 포함되어야 합니다. 이러한 평가 기준은 다면적 평가(360도 피드백)를 통해 이루어져야 하며, 팀원, 동료, 리더의 다양한 관점을 반영해야 합니다.
리더는 피드백을 바탕으로 자신의 리더십 스타일을 조정하고, 더 나은 결정을 내리기 위한 노력을 기울여야 합니다. 이는 조직 내에서 신뢰를 구축하는 데 필수적입니다. 리더가 피드백을 수용하고 개선하는 모습을 보일 때, 팀원들은 그 리더를 존경하게 되고, 더욱 조직에 몰입하게 됩니다. Harvard Business Review에 따르면, 리더가 피드백을 통해 자신을 개선할 때, 팀의 성과와 몰입도가 23% 향상된다는 연구 결과가 있습니다.
4. 학습 조직 구축: 스타트업에 맞는 성장 방식
조직적으로 교육이나 경력개발 제도를 운영하는 것은 스타트업에서 어려울 수 있습니다. 자원과 시간의 제약이 있기 때문이죠. 하지만 이것이 직원들의 성장이 불가능하다는 뜻은 아닙니다. 최근의 스타트업들은 온보딩 제도나 OJT제도를 통해 자체적인 학습 조직을 구축하여, 직원들이 조직 내에서 지속적으로 성장할 수 있는 환경을 마련할 수 있습니다.
이 학습 조직의 핵심은 자율성과 피드백입니다. 리더들은 팀원들에게 문제를 해결할 수 있는 자율성을 부여하고, 실패를 학습의 기회로 전환하는 문화를 만들어야 합니다. 팀원들이 새로운 기술을 익히고, 그 지식을 서로 공유하는 과정을 통해 자연스럽게 성장하는 환경을 조성해야 합니다. 조직 내에서 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 환경이 조성되면, 직원들은 더 주도적으로 문제를 해결하고, 그 과정에서 성장하게 됩니다.
조직의 주기적인 피드백 시스템은 학습 조직을 구축할 수 있는 가장 좋은 시도 입니다. 구성원들이 자신의 업무 성과에 대해 분기 단위로 피드백을 받고, 스스로 성장할 수 있는 방향을 찾을 수 있도록 돕는 것이죠. Qualtrics의 2021년 연구에 따르면, 주기적인 피드백 시스템을 갖춘 조직은 직원들의 몰입도가 평균 15% 더 높아지고, 퇴사율이 12% 감소했다고 합니다.
결론: 리더십이 만드는 변화와 성장
퇴사율은 단순히 ‘높다’는 사실에 집중하기보다, 이를 해결하기 위한 리더십의 역할에 초점을 맞춰야 합니다. Extreme Ownership이라는 리더십 페르소나를 통해 리더들이 전적으로 책임을 지고, 장기적인 관점에서 팀을 이끄는 방식은 퇴사율을 낮추고 조직의 성장을 촉진할 수 있는 핵심 요소입니다.
리더십이 책임을 회피하지 않고 실패를 통해 배우는 조직 문화를 만든다면, 직원들은 더 큰 신뢰를 가지고 조직에 머물 것입니다. 또한, 장기적인 비전을 제시하고, 자율적인 학습 조직을 구축하는 것은 직원들이 계속해서 성장할 수 있는 환경을 제공하며, 조직의 장기적인 성장 가능성을 높일 것입니다.
높은 퇴사율은 조직의 실패가 아니라, 더 나은 리더십과 문화를 만들어 나갈 수 있는 중요한 기회입니다.
