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Jul 10. 2024
소비 공간의 진화, 더현대 서울
「더현대 서울 인사이트」출간 2년 후, 개인적 관점에서의 재해석
백화점은 특별하다. 예전에도 그랬고, 지금도 그렇다.
예전 - 19세기 중반 출현한 백화점
백화점은 세계 곳곳에서 거의 동시에 등장했다. 영국 Harrods (1849), 프랑스 Le Bon Marché (1852), 미국 Macy’s (1858) 등. 이는 ‘동시발명’의 개념을 연상시킨다. ‘동시발명’이란 동일하거나 유사한 발명이 독립적으로 여러 발명가에 의해 거의 같은 시기에 이루어지는 현상을 말한다. 대표적인 사례로는 백열전구, 전화기, 라디오, 자동차 등이 있다. 이 관점은 혁신을 특출 난 천재 개인의 우연적 결과물로 보지 않는다. 앞서 누적된 사회 · 경제 · 기술의 진보에 의해 자연스럽게 파생된, 필연적인 결과물로써 혁신을 해석한다. 몇 가지 조건만 충족된다면 어느 곳에 있는 어느 누구든, 혁신의 아이디어는 시대의 요구에 의해 아무개들에게서 소환된다는 관점이다.
백화점 또한 필연의 산물
백화점은 새롭게 탄생한 소비층, 도시 발전의 시류에서 탄생했다. 19세기 초반 산업 혁명은 제조업, 금융업, 상업 등 부문에서 중산층 직업군을 크게 증가시켰고, 이는 도시로 사람이 몰리는 도시화 현상을 초래했다. 1800년에서 1850년 사이, 영국 런던은 인구가 2.7배, 프랑스 파리는 1.9배, 미국 뉴욕은 인구가 8.9배 늘었다.
유독 인구 증가 속도가 빨랐던 미국 뉴욕, 그곳에서 탄생한 Macy’s
Macy’s는 미국 소매 업계의 선구자였다. 빌딩 11동을 추가 매입하면서 매장 면적을 확대, 업계 최초로 원-스톱-숍 컨셉을 적용했다. 뿐만 아니라, 전례 없는 마케팅 및 고객 서비스를 도입했다. one price no sales, 가격을 표시한 신문광고 및 전단지 대량 배포, 윈도우 디스플레이, 크리스마스 퍼레이드, 불만족 시 무료 환불 정책 등. 모두 미국 최초였다는 점에서 특별하다. 이러한 마케팅 기법들은 Macy’s를 기점으로 이후 업계 전체에 확산된다.
지금 - 2024년, 백화점은 여전히 특별한가?
여기 백화점에 관한 흥미로운 국내 자료가 있다. 통계청에서 발표한 유통 업태 별 매출액이다. 오프라인 유통업의 재앙으로 여겨졌던 코로나, 그 이후 ’20~23년 간 유통업의 주요 업태 (백화점, 면세점, 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 온라인쇼핑몰) 별 매출 변화를 다룬다.
<표1> 2020-2023 국내 오프라인 및 온라인 유통 매출 (출처 : 통계청)단연 온라인 매출이 눈에 띈다. 매출 규모 측면에서, 온라인 쇼핑은 ‘21년을 기점으로 오프라인
(백화점, 면세점, 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점) 매출을 역전했다. 상식적인 내용이다.
흥미로운 점 - 성장률
<그래프 1> 유통 업태 별 성장률 – ‘20년을 기점으로, ’20~23 (출처 : 통계청)그럼 규모가 아닌 성장률 측면에서, 온라인 쇼핑이 가장 높았을까? 아니다. ‘20년 업태 별 매출을 100% 로 놓고 봤을 때, 성장률이 가장 높았던 업태는 다름 아닌 '백화점'이었다. ’21~23년 3개년 연속 백화점의 성장률은 온라인 비 3~5%p 더 높았다. 백화점은 ‘20년 대비 1.5배 규모의 매출 성장을 ‘23년에 이뤘다.
백화점 Big 3, 누가 제일 잘했나?
국내 Big 3 로 알려진 신세계, 현대, 롯데. 이 중 어디 백화점이 잘했을까? 앞서 강조되어 온 ‘성장’의 측면에서는 단연 신세계다. ’20~23년 동안 신세계는 1.6배의 매출 성장을 기록, 동기간 현대와 롯데의 약 1.4배 수치를 따돌리며 매출 규모에서 현대와 거리를 벌렸고 롯데와 격차를 좁혔다.
<그래프 2> ’20~23 백화점 Big 3 매출 변화 (출처 : 어패럴뉴스 기사 종합)매출 증가 Top 10 점포, 신세계가 1위가 아니라고?
점포 수준에서는 어떨까? ’20~23년 매출 증가액을 기준으로 Top 10 점포를 나열했을 때, 의외로1, 2등에 신세계는 없다. 1등은 롯데 잠실점이고, 2등은 더현대 서울이다.
<표 2> ’20~23년 매출 증가액 Top 10 (출처 : 어패럴뉴스 기사 종합)Big 3 각 사의 매출 변화 양상을 점포 수준에서 설명하면, 다음과 같이 요약할 수 있다.
신세계: 주요 4개 점포(강남 · 대전 · 센텀시티 · 대구점) 등 점포 전반의 고른 성장
롯데: 잠실점 주도 성장 (롯데 전체 매출 증가의 36%, 잠실점에서 발생)
현대: 더현대 서울 주도 성장 (현대 전체 매출 증가의 40%, 더현대 서울에서 발생)
주목할 만한 더현대 서울
더현대 서울은 위 명단의 10개 점포 중 유독 특별하고, 이질적이다. 그 이유는 다음과 같다.
첫째, 시(時) - 유일한 ‘신규 오픈’ 1조 클럽
백화점 업계에서는 연 매출 1조 원을 넘어서는 점포를 소위 ‘1조 클럽’이라고 부른다. ‘23년 Big 3 기준, 1조 클럽 점포는 신세계 4곳 (강남 · 센텀시티 · 대구 · 본점), 현대 4 곳 (판교 · 무역센터 · 본점 · 더현대 서울), 롯데 3 곳 (잠실 · 본점 · 부산본점)이다. 이 중 ’20년 매출액은 0원이었던 점포는 더현대 서울이 유일하다.
둘째, 공(空) - ‘오피스 상권’에 위치
백화점 업계에서 일반적으로 정의하는 1차 상권의 기준은 반경 5km 내 거주 인구 10~20만 명이다. 실제로 위 명단 상의 점포들은 인구밀도가 높은 서울 강남, 신도시 (판교 · 동탄), 주요 광역시(대전 · 대구)에 자리를 잡고 있다. 반면 더현대 서울은 그렇지 않다. 여의도의 주민등록상 인구는 3만 3천 명으로, 1차 상권의 기준을 크게 밑도는 비주거 상권에 입지를 두었다.
셋째, 색(色) - ‘에루샤’ 없는 구색
명품의 정점에 있는 에르메스, 루이비통, 샤넬 3개 브랜드를 통칭 ‘에루샤’라고 부른다. 에루샤는 국내 출점 매장 총량제를 실시하고 있기 때문에 입점시키기가 어렵고, 업계에서는 에루샤를 모두 입점시켰을 때 에루샤를 ‘완성시켰다’ 고도 표현한다. ‘24년 에루샤를 완성시킨 점포는 Big 3 기준 단, 6곳에(신세계 본점 · 강남 · 센텀시티 · 대구, 현대 본점, 롯데 잠실) 불과하며, 모두 1조 클럽이라는 공통점이 있다. 그리고 ’20~23년 기준 모든 1조 클럽 점포가 최소한 하나 이상의 에루샤를 보유했었다. 단, 더현대 서울을 제외하고.
더현대 서울 인사이트라는 책
‘22년 2월, 더현대 서울 오픈 1주년이 되어 그 성공이 언론에 조명되던 시점에 때마침 「더현대 서울 인사이트」라는 제목의 책이 출간되었다. 매년 발간되는 트렌드코리아의 저자로 유명한 김난도 교수가 집필한 책이다. 김난도 교수는 특유의 노련함으로 ‘더현대 서울은 어떻게 성공을 이룰 수 있었을까?’ 하는 주제에 대해 그 성공 요인을 소비자, 공간, 마케팅, 조직문화 등 입체적인 관점에서 통찰했다.
더현대 서울의 성공 요인 3가지
김난도 교수는 「더현대 서울 인사이트」에서 더현대 서울의 성공요인을 3가지로 풀어낸다. 재밌게도, 각각의 요인은 당시 더현대 서울 고유의 제약점에 대응되어, 마치 역경을 극복한 에피소드처럼 들린다. 그리고 각각의 성공요인들은 서로 연결되어 하나의 스토리를 이룬다.
1. 페르소나 공간
- 제약사항: 여의도라는 제한된 상권
- 성공요인:
상권을 여의도로 한정하면 더현대 서울은 살아남을 수 없었다. 해서 더현대 서울은 그 이름 자체에서 잘 나타나듯, 서울 전체를 광역 상권으로 설정해야 했다. 즉, 서울 저 멀리 노원구에 사는 고객이 1시간을 이동해서라도 여기 여의도에 오게 하는 것이다. 그러려면 더현대 서울은 고객이 반드시 오도록 설득할 수 있는 수단을 갖춰야 했다. 이 설득의 수단을 김난도 교수는 ‘페르소나 공간’ 전략이라 칭한다. 페르소나 공간이란, 고객 입장에서는 ‘나만의 장소’를 의미한다. 그렇다면 더현대 서울은 어떻게 해서 고객들에게 나만의 장소를 성공적으로 제공할 수 있었을까? (실제로 ‘23년 기준 더현대 서울의 매출 중 56% 가 10km 이상 떨어진 광역 상권에서 나왔다)
답은 타겟팅에 있다. 고객 유형(페르소나)을 명확히 하여 공간을 철저하게 맞춤식으로 구성한다. 그럴 경우, 고객은 방문한 해당 공간이 본인의 취향과 라이프스타일과 일치한다는 생각을 하게 되고, 그 순간 공간에 경험과 애착이 입혀진다. 그럼 더 이상 그 공간은 일반적인 공간이 아닌 ‘나만의 장소(페르소나 공간)’으로 각인된다는 논리다. 이것을 보고 혹자는 ‘뭐… 별거 없네, 그냥 타겟팅 아니야?’ 라고 생각할 수 있을 것이다. 그러나 이는 더현대 서울이 어느 정도까지 타겟팅에 진심이었는지 잘 모르고 하는 소리다.
만약 당신이 상품기획 임원이었다면, 기존의 백화점 영업관행을 거부하고 MZ 타겟팅을 위해 ‘지하 2층은 백화점 임원들이 모르는 브랜드로만 채워라’라고 지시할 수 있었을까? 만약 당신이 VIP 담당 임원이었다면, 구매력이 높은 40·50대 고객이 느낄 소외감을 감수해서라도, 연령대가 20·30대가 아니면(동반자 포함) 입장을 제한하는 VIP 라운지 도입을 승인할 수 있었을까? 만약 당신이 백화점 설계 담당 임원이었다면, MZ세대를 타겟팅한 ‘포레스트(forest)’ 컨셉에 충실하기 위해 백화점 한 개 층 (6층) 슬라브를 통으로 걷어낼 결단을 내릴 수 있었을까? 놀랍게도 이 모든 것들은 더현대 서울에서 실제로 추진된 것들이다.
타겟팅은 곧 선택이며, 선택과 포기는 동전의 양면과도 같다. 더현대 서울은 기존의 관행을 과감히 버리고 MZ 세대를 위한 기획에 온전히 집중했다. 그럼 타겟팅 후에는 무엇이 필요할까? 결단을 내린 후 더현대 서울 앞에 펼쳐진 풍경은 마치 방바닥에 널브러진 레고 블록들과 같았으리라. 기존의 공간 구성, 상품 기획, 운영 정책, 마케팅 커뮤니케이션 등 일단 모든 방식을 해체는 했는데, MZ 세대를 위해 다시 조립해야 하는 상황이었다. 이를 위해 모든 것의 기준이 되는 구심점이 필요했을 것이다. 그 구심점은 바로 ‘고객 경험’이었다.
2. 고객 경험
- 제약사항:
파크원은 백화점 용도로 지어진 건물이 아니었다. 애초에 쇼핑몰로 지어질 계획이었다. 부지 소유주와 시행사가 소송에 휘말리고 바뀌는 과정에서, 현대백화점 입점이 공사 중간에 결정되었다. 현대백화점 측은 꽤 난처했을 것이다. 왜냐면 쇼핑몰 고유의 건축적 특징들이 백화점 입장에서 단점으로 작용했기 때문에.
최근 백화점과 쇼핑몰 간 경계가 흐려져가는 추세긴 하나, 근본적으로 둘은 태생 자체가 다르다. 도심 속에서 탄생한 백화점. 백화점에 창문과 시계가 없고 거울이 많다는 얘기를 한 번쯤 은 들어본 적 있을 것이다. 이렇듯 백화점은 철저하게 통제된 동선 상 소비자들의 소비 욕구를 극대화하도록 설계됐다. 소비자들이 마치 컨베이어 벨트를 따라 움직이듯 쇼핑을 하게 된다고 해서 이를 리테일 컨베이어 벨트라고도 한다.
반면 쇼핑몰은 교외 지역에서 탄생했다. 한적한 교외에서 유일하게 사람들이 모이는 오아시스와 같은 곳, 일종의 사회생활 거점, 커뮤니티 중심 공간으로 쇼핑몰은 구상됐다. 때문에 쇼핑몰에는 매장뿐만 아니라 공원, 도서관, 갤러리 등 공공성이 짙은 기능들이 하이브리드 되어 있다. 쇼핑몰 특유의 넓은 공간에서 이러한 다양한 기능들은 소비자들의 산책을 매개로 연결된다.
컨베이어 벨트와 산책, 서로 모순되는 두 개념을 두고 더현대 서울은 고심했을 것이다. 더현대 서울은 이런 태생적 핸디캡을 떠안고 시작했다.
<사진 1> 소송으로 4년 간 공정률 25% 상태로 중단되었던 파크원- 성공 요인:
공사가 재개되고 현대백화점이 입점을 결정한 시점에, 파크원의 기초공사는 이미 어느 정도 진행된 상태였다. 마음에 안 든다고 부수고 다시 새로 지을 수도 없는 노릇이었다. 이에 현대백화점은 결단한다.
극복할 수 없는 문제라면, 단점을 장점화하자
이에 더현대 서울은 2016년부터 2018년까지 총 네 차례에 걸쳐 설계를 변경했다. 설계 변경은 공사 기간을 연장시키므로 비용적으로 큰 부담이다. 네 차례나 변경했다는 건 그만큼 더현대 서울이 치열하게 고민했다는 것을 반증한다. 이 과정에서 더현대 서울은 지하부터 옥상까지 모든 접점을 고객 입장에서 재검토하여, 고객 경험과 정서를 디테일하게 고려한 공간으로 재설계했다. 대표적인 사례로 5 층, 지하 2층이 있다.
<사진 2> 더현대 서울 5 층 (사운즈 포레스트)먼저 5 층, 더현대 서울의 약 1000평 규모 ‘사운즈 포레스트(Sounds Forest)’가 있는 곳이다. 앞서 언급했듯 정원은 쇼핑몰 고유 특성에 부합하는 요소인데, 더현대 서울은 오히려 이를 MZ 세대들의 기억에 강렬히 남을 시그니처 장소로 채택해 설계했다. 아울러 고객 경험과 감각을 자극하는 장치들을 여럿 도입했는데, 20m 위에 유리 천장으로부터 햇빛이 들어올 수 있도록 아예 6층 슬라브를 걷어내었다. 시각적으로 야외 정원의 탁 트인 느낌을 주기 위해. 그리고 진짜 정원을 거니는 청각적인 느낌이 나도록 새소리와 곤충소리(Sounds)를 틀었다. 뿐만 아니라 후각적으로도, 직접 조향한 향(사운즈 포레스트향 – 따로 판매도 한다)이 나도록 방향제를 설치하여 향기에 민감한 MZ세대의 취향을 저격했다.
지하 2층의 영패션관, 크리에이티브 그라운드(Creative Ground). 이곳 역시 더현대 서울을 대표하는 공간이다. MZ세대 특화 고객 경험에 관해서는 두 가지 포인트가 있다.
첫째, 고객 경험의 이식(移植)이다. 앞서 언급됐듯 ‘백화점 임원들이 모르는 브랜드로만 채워라’라는 임원의 특명이 떨어진 게 바로 이곳 지하 2층이다. 이건 「더현대 서울 인사이트」 책이 아니라 후술할 벤치마킹 투어에서 안내 직원으로부터 직접 들은 얘기지만, 이 판단은 MZ세대 고객 획득에 긍정적인 결과를 낳았다고 한다. 당시 상품기획팀에서 입점 타겟으로 잡은 대상은 MZ 세대에 호응도가 높은 국내 온라인 브랜드였다. 당시는 코로나 기간이었기 때문에 국내 온라인 브랜드에 대한 고객 로열티가 유독 높은 상태였다. 결과적으로 더현대 서울은 개점과 동시에 열렬한 팬 층을 그대로 흡수할 수 있었고, 온라인에서 누적된 긍정적인 고객 경험이 오프라인으로 옮겨가게 되어, 초기 집객에 큰 도움이 되었다는 후문이다.
둘째, 팝업스토어다. 지하 2층은 여의도역과 연결되어 있어, 지하철을 통해 방문하는 고객이 동선 상 가장 먼저 방문하는 곳이다. 더현대 서울의 ‘첫인상’ 역할을 하는 이곳에, 더현대 서울은 메인 팝업스토어 존(아이코닉 스퀘어)을 회전문 통과 시 바로 보이는 핵심 위치에 배치했다. 이는 MZ 세대들에게 강렬한 소구점으로 작용했다. 팝업스토어 특성상 컨텐츠 자체가 계속 바뀌어 다시 방문해도 언제나 새롭고, 다양한 소재로(패션 · 뷰티, 캐릭터, 아이돌 등) 흥미를 자극하며, 한정 판매 형태기 때문에 희소성까지 갖췄다. 이는 트렌드 · 재미 · 개성을 추구하는 젊은 층의 특성에 잘 부합한다. 실제로 더현대 서울 팝업스토어 제품 구매 고객 중 MZ세대가 차지하는 비중은 75%로, 이는 같은 더현대 서울의 전체 20 · 30대 매출 비중 60% 보다 높고, 더현대 서울을 제외한 현대백화점 15개 점포 26% 대비 약 3배 높다.
사실, 팝업스토어는 앞서 언급된 고객 경험 이식의 연장선 상에 있기도 하다. 팝업스토어 주최 측의 충성 고객을 그대로 가져온다는 측면에서 메커니즘이 같기 때문이다. ’23년 기준, 높은 매출 기록한 팝업스토어 소재는 팬덤이 두터운 아이돌이나 캐릭터였다.
사실, 팝업스토어는 앞서 언급된 고객 경험 이식의 연장선 상에 있기도 하다. 팝업스토어 주최 측의 충성 고객을 그대로 가져온다는 측면에서 메커니즘이 같기 때문이다. ’23년 기준, 높은 매출 기록한 팝업스토어 소재는 팬덤이 두터운 아이돌이나 캐릭터였다.
1위 - 13억 5천만 원, 제로베이스원 (아이돌, ’23.8.10~23 총 14일)
2위 – 12억 8천만 원, 빵빵이 (캐릭터, ’23.7.26~8.6, 총 12일)
3위 – 9억 8천만 원, 슬램덩크 (캐릭터, ’23.1.26~2.7, 총 13일)
관련해서 재밌는 일화가 하나 있다. ‘23년 상반기 아직 슬램덩크 팝업스토어가 역대 매출 1위였던 시점에, 팝업 담당자 중 한 명이 매출기록을 경신할 목적으로 유명 래퍼 빈지노를 찾아가 힙한 의류 브랜드 IAB스튜디오와 팝업을 추진했다. 그러나 아쉽게도 단 200백만 원 차이로 슬램덩크 매출을 넘지 못했다고 한다. 슬램덩크는 물론, 빵빵이라는 캐릭터의 실적에 한참 못 미칠 것이라는 말을 미리 들었다면, 당시 담당자는 과연 믿기나 했을까?
<그림 1> 빵빵이의 일상3. 리더의 결단
- 제약사항: 여의도에서는 백화점을 할 수 없다는 편견
- 성공요인:
2015년은 현대백화점이 여의도 출점 여부를 고심하던 시기였다. 당시 출점 여부를 내부에서 거수로 정하면 반반이었다고 한다. 여의도 상권에 대한 부정적 견해가 팽배했기 때문이었다. 이러한 대립 및 고착상태는 최종 승인 단계에서 정지선 회장의 다음 발언으로 일단락되었다.
우리 젊은 직원들이 도전할 기회의 장을 만들어봅시다
필자는 개인적으로 더현대 서울의 성공 서사를 복기할 때, 정지선 회장의 위 발언을 가장 중요한 성공요인으로 생각한다. 애초에 회장의 결단이 없었으면, 페르소나 공간이니 고객 경험이니 뭐든 실행 자체가 안되었을 테니까.
필자는 생각한다. 특히 요즘 같은 대기업 CFO 전성기에, 재무 출신들이 수장 역할을 맡으며 숫자로 조직을 꽉 잡고 있는 시기에. 위와 같은 발언을 할 수 있는 리더가 현 우리나라 대기업 중 과연 몇이나 될까?
정지선 회장의 발언에는 비전과 신뢰가 담겨 있다. 젊은 직원들이 앞으로 성장해서 조직을 이끌어 나갈 것이라는 장기적인 시야, 그리고 그들이 도전하면 기회를 살릴 수 있을 것이라는 믿음. 백화점 3사 홈페이지에서 자사의 장기 비전체계를 공유하는 백화점은 현대 백화점뿐이다(Vision 2030). 신세계백화점은 단기 비전(Vision 2023)만 있거나 롯데백화점은 아예 없다. 중요한 건 비전체계를 자사 홈페이지에 포스팅했느냐가 아니다. 얼마큼 투명하게 조직 내에서 비전을 공유하고 활발히 커뮤니케이션 했는 가다.
이러한 의사소통은 절대적인 시간을 필요로 하고, 여러 시도와 성과 속에서 구체화된다. ’21년 더현대 서울 오픈에 앞서, 현대백화점은 ’15년 판교점과 ’20년 프리미엄 아울렛 스페이스원의 성공적인 출점을 통해 역량을 축적한 바 있다. 각각, 고객경험과 컨셉을 우선한 매장설계를 도입해 성과를 검증했다. 리더십과 실무진 간의 신뢰는 이 과정에서 쌓였던 것이다. 이런 맥락에서 정지선 회장의 발언을 돌이켜보면 일종의 자신감도 느껴진다.
더현대 서울 벤치마킹 투어를 다녀오다
’22년 책 출간 시점으로부터 약 2년이 넘게 지났고, 현장 분위기가 궁금했기 때문에 더현대 서울을 오랜만에 다시 방문하기로 마음먹었다. 때마침, 더현대 서울에서 벤치마킹 투어 프로그램을 운영하길래 신청했다. 해당 프로그램은 신청자 누구든 대상으로 더현대 서울 근무 직원이 직접 주요 공간을 안내하며 더현대 서울의 운영 노하우와 관련 지식을 공유하는 투어다. 매주 수요일 오전 11시에 약 40분가량 진행된다. 원래는 CSR(기업의 사회적 책임) 개념으로 3개월짜리 파일럿으로 시작했는데, 내 외부 반응이 좋아 3년째 진행하고 있다고 한다.
<사진 3> 벤치마킹 투어더현대에서 VIP 업무를 하고 있다고 소개한 직원 분은, 필자를 포함한 10여 명 안팎의 신청자들을 데리고 지하 2층부터 5층까지 주요 장소들을 투어 시켜주었고 더현대 서울의 컨셉을 3가지로 설명했다. ① 아웃사이드 인 – 도심 속 자연 ② 미래지향적 백화점 ③ MZ 타겟. 사실, 대부분 「더현대 서울 인사이트」 책에서 접했던 내용이라 필자는 책에서 다루어지지 않는 내용에 대해 궁금해했는데, 새로 알게 된 사실은 아래와 같다.
첫째, 개점 3년 차의 더현대 서울은 팝업스토어에 더욱 힘을 주게 되었다고 한다. 일례로 직원 분께서는 5층에 기존 아동 브랜드 입점 공간을 철폐하고 팝업 전용 공간으로 변경했다고 했다고 설명했다. 팝업스토어가 강조되는 이유는 당연히 그 가시적인 성과 때문이다. 집객과 매출 두 마리의 토끼를 잡는 팝업은, 특히 매출 측면에서 성과가 엄청나다. 더현대 서울의 팝업스토어는 월간 매출 최대 20~30억을 기록하는데 백화점 패션 매장 월 매출이 평균 2~3억 원 수준인 것을 감안하면 열 배 규모다.
둘째, 더현대 서울은 이제 외국인의 서울 여행 핫플(Hot Place)이 되었다고 한다. 더현대 서울 개점 이후 새로 생긴 주요 여행 코스가 바로 ‘인천공항에 내려서 5호선을 탄다 → 여의도 역에 내린 다음, 호텔에 짐을 맡긴다 → 더현대 서울에서 쇼핑을 한다 → 식사시간이 되면 한강에서 라면을 먹는다’라고 설명했다. 이러한 유행세는 매출에도 반영되어, ’23년 1~11월 간 더현대 서울 외국인 매출은 전년 대비 892% 상승했다는 기사도 있다.
필자의 생각 1 - 유형자산 vs. 무형자산
더현대 서울의 성공 사례를 정리해 보면서, 새삼 무형자산의 중요성을 절실히 느꼈다. 무형자산이란 물리적인 형태가 없지만 경제적 가치를 가지는 자산을 의미한다. 대표적으로 소프트웨어 및 데이터, 브랜드 가치, 지적재산권 등이 있다. 이와 대조적으로 유형자산은 우리 눈에 보이는 자산이며, 부동산, 설비 등이 그 예시다.
무형자산이 유형자산보다 중요해지는 것은 시대적 흐름으로 보인다. 무형자산의 전체 자산에서 차지하는 비중은 시간이 지날수록, 그리고 선진국일수록 높아진다는 연구 결과가 있다. 가령, 미국의 S&P 500 기업 시장 가치에서 무형 자산 비중은 1975년 17%에서 2020년 90%로 약 5배 증가했다. 그리고 자본시장이 발달한 미국 주식 시장 내 무형자산 비율 (90%)은 ’22년 전 세계 주식시장 평균(48%)의 약 2배 수준인 것으로 나타났다.
공교롭게도 이러한 트렌드는 국내 백화점 Big 3 성적표에 어느 정도 반영되어 있다. 글의 서두 국내 Big 3 매출 관련 내용에서 언급했듯, 롯데백화점은 매출 규모 1등이긴 하나 가장 저조한 성장률로 신세계백화점으로부터 추격을 당하는 구도다.
과거 롯데백화점은 백화점 업의 본질을 유형자산 – ‘부동산’으로 정의했었다. 핵심 상권 또는 후보 부지를 최대한 많이 매수하여, 접근성을 핵심 우위로 내세웠다. 한동안 이 전략은 유효했고 이전의 롯데를 업계 1위로 만들었다. 그러나 갈수록 무형자산이 유형자산보다 우위에 서면서 롯데백화점의 입지가 위태로워지고 있다.
반면, 신세계백화점은 차별화되는 전략으로 접근한다. 소위 ‘지역 1번지’ 전략으로, ‘명품’ 브랜드 유치를 통한 고급화가 그 핵심이다. 실제로 ’21년 기준, 전체 명품 매출 비중은 신세계가 1위 (26%), 현대 2위(24%), 롯데 3위(18%) 순이다. 또한 신세계는 에루샤를 완성시킨 점포를 가장 많이 보유하여(4곳), 각각 1곳만 보유 중인 롯데, 현대와 유의미한 차이가 나는 상황이다.
명품이나 고급화는 무형자산에 가깝다. 유형자산인 부동산 관점에서 보면, 백화점이 에루샤 명품 브랜드에 매장을 임대해 주는 것이겠지만, 무형자산에서는 반대다. 에루샤 명품 브랜드가 백화점에 자신의 브랜드 가치를 임대해 주었다고도 볼 수 있다. 결국 에루샤로 인해 해당 점포의 미래 경제적 이익이 늘어났다는 의미인데, 실제로 ’20-23년 전체 Big 3 61개 점포 중 에루샤 보유 점포의 매출 성장률(162%)은 미보유 점포 (137%) 대비 25%p 더 높다. 에루샤가 모든 명품을 대변하지는 않지만, 고급화를 상징한다는 측면에서 유의미한 차이라고 본다 (참고로, 업계에서는 에루샤가 점포 매출의 1할가량을 차지한다고 한다).
현대백화점은 어떤가? 필자 개인의 해석으로, 더현대 서울이 재정의한 백화점의 본질은 고객 경험, 그중에서도 트렌드를 선도하는 편집력으로 보인다. 쉽게 말해서 젊은 층의 컨텐츠 플랫폼이다. 「더현대 서울 인사이트」에서 김난도 교수는 현대의 럭셔리는 단지 ‘매우 비싼 브랜드’가 아니라 ‘확고한 취향’이라 평했다. 더현대 서울이 성공을 한 이유는 타겟인 MZ세대들이 열광할 만한 컨텐츠를 발굴해 제시했기 때문이다.
현대백화점은 더현대 서울의 성공 방정식, ‘더현대’라는 포맷을 확장 적용하려 하고 있다. 가령, ’22년 12월 기존 대구점을 ‘더현대 대구’로 이름까지 바꿔가며 리뉴얼 오픈했다. 더현대 대구는 기존의 영업면적을 기존보다 15% 줄이고, 지하 2층의 크리에이티브 그라운드, 팝업스토어 활성화 등 더현대 서울의 포맷을 차용했다.
최근의 ‘더현대 글로벌’ 도 재밌는 사례다. 더현대 글로벌은 한국 토종 브랜드(마뗑킴, 노이스 등)를 소싱해 해외 유명 리테일에서 매장을 운영하는 신개념 K콘텐츠 수출 플랫폼이다. 일단은 팝업스토어 형태로 시작해 운영되고 있는데, ’24년 6월 도쿄 파르코 시부야점에서 팝업을 진행한 지 한 달 만에 매출 13억을 기록, 역대 파르코 백화점 팝업 스토어 매출 1위를 기록했다. 현재 일본뿐 아니라 태국, 중국과도 협의 중이라고 하며, 이러한 시도는 더현대 포맷을 본격적으로 해외에 확장하기에 앞서 해외 운영 역량을 확보하고 있는 시도로 해석된다.
필자의 생각 2 – 고객 경험의 정량적 지표, 체류 시간
필자는 리테일의 주요 트렌드 중 하나를 다음과 같이 파악한다. 거래 행위가 컨텐츠 소비의 파생적인 활동으로 변모하고 있다는 것이다. 라이브 커머스의 폭발적인 성장이나 유튜브 - 쿠팡 연계 쇼핑 기능 확대가 단편적인 사례다.
이러한 추세에서는 고객이 얼마나 오랫동안 해당 플랫폼 또는 공간에 머무르는 가가 더욱 중요해진다고 본다. 기존 거래 중심의 접점에서 고객의 시간은 짧을수록 좋은 것이었다. 그러나 소비되는 것이 목적인 컨텐츠 중심의 입장에서는 고객의 시간이 늘어나는 것이 오히려 긍정적인 신호다.
생각해 보면 이런 관점은 백화점 입장에서는 새삼스러운 얘기다. 고객이 조금이라도 백화점에 더 자주 방문하고, 더 체류하도록 하는 대표적인 장치로 외식과 문화센터가 있다. 오픈서베이 「백화점 트렌드 리포트 2023」에 의하면, 외식을 하기 위해 백화점을 10번 방문할 때 그중 6.1회는 백화점 안에서 추가 소비가 일어난다고 한다. 문화센터의 경우, 해당 수치는 10번 방문 당 4.5회다. 일반적으로 백화점 방문 시 구매를 하는 비중이 10번 당 6.2회이기 때문에, 외식과 문화센터는 추가 구매임에도 일반적인 구매 확률과 비슷하거나 그에 못지않다. 백화점에서 너 나 할 것 없이 지역 맛집 유치와 문화센터 강화에 혈안을 올리는 이유다.
더현대 서울의 경우, 팝업스토어 등 양질의 컨텐츠 확보하여 체류시간을 효과적으로 늘렸다. 더현대 서울이 1주년을 기념해 발간한 「디지털 리포트 VOL.1 」에 따르면, 백화점 오픈 초기 더현대 서울의 평균 체류시간은 무려 79분이었다. 최근 ’23년 9월 집계했을 때 기준으로는 많이 떨어져 48분으로 집계되었는데, 그래도 여전히 주요 백화점 중에서는 1위다. 백화점 전체 평균 42분이니 6분 더 길다.
백화점 월평균 방문 횟수는 월 2.6 회라고 한다. 계산해 보면 더현대 서울의 연간 추가 체류시간은 187분(6분 × 2.6회 × 12개월), 약 3시간이다. 다른 점포에 비해 더현대 서울이 고객을 3시간 더 붙잡는다는 것은, 방문 횟수로 환산하면 3.9회에(187분 ÷ 평균 체류시간 48분) 해당한다. 백화점의 월평균 방문 횟수가 3회도 안 되는데, 고객 경험 제고를 통해 연간 4회 분량의 시간을 확보했다는 점은, 더현대 서울 입장에서 확실한 비교 우위의 포인트다.
더현대 서울은 MZ세대 고객의 시간을 확보했다. 고객의 시간은 잠재적인 가치가 매우 높은, 현대백화점뿐만 아니라 모든 기업이 원하는 무형자산이다. 명품 브랜드도 마찬가지라고 생각한다. 대중의 관심을 점유하고, 관심을 통해 소비의 시간을 늘리는 것은 백화점과 명품 브랜드의 공통 목표다. ’23년 12월, 루이비통이 더현대 서울에 입점했다. 필자는 루이비통이 계산기를 잘 두드린 결과라 생각한다.
<사진 4> 더현대 서울에 입점한 루이비통마무리 글
<사진 5> 더현대 서울의 보이드 (void) 전경매대가 있어야 할 자리에, 텅 빈 공간 - 무형의 거대한 보이드(void)가 있다. 누군가는 아무것도 없다고 한다. 누군가는 자연과 사람이 있다고 한다. 그리고 누군가는 거기에 고객 경험이 있다고 꿰뚫어 본다.
다음은 더현대 서울이 개장했을 무렵 ’21년 3월 현장 홍보 담당자의 인터뷰다.
‘매장 면적의 절반을 고객을 위해 만들자는 생각으로 더현대 서울이 만들어졌습니다(더현대 서울의 영업 면적 비율은 51%에 불과). 산술적으로는 연간 2,000억 원의 손실이 예상되지만 장기적으로 볼 때 고객의 체험을 강조한 부분이 앞으로 큰 효과를 거둘 것이라고 기대합니다.’
