데이터 조직 없이 그로스 실행하기
상황에 치이지 않고, 꾸준히 성장을 향해 고민하고 나아가기 위한 그로스
성장을 하기 위해 필요한 것은 무엇이 있을까?
우리 비즈니스가 성장하기 위해서는 어떤 것들이 필요할까? 아이덴티티가 강렬하면서도 은은하게 잘 표현되면서도 세련된 브랜딩일까? 보다 많은 사람들에게 우리 서비스를 더 잘 알릴 수 있는 마케팅? 그것도 아니면 ROI가 대단히 높은 신규 비즈니스 개발일까?
결론부터 말하자면, 모든 것이 중요하다고 할 수 있다. 모든 비즈니스는 돈을 벌기 위한 비즈니스 모델을 가지고 있으며, 그 모델을 한 사이클 돌렸을 때 얻을 수 있는 매출과 잠재적으로 그 매출이 될 수 있는 현재의 시장 파이, 그리고 잠재적으로 성장 가능한 시장의 파이를 기준으로 기본적인 능력치(오버롤)을 결정짓게 된다.
그렇기 때문에 이 비즈니스를 더 매력적으로 보이게 하는 것, 잠재 고객의 흥미를 이끌어내어 더 많은 사람들이 비즈니스의 매출원이 되도록 만드는 것, 한계치에 다다른 시장에서 새로운 매출원을 만들어내는 것까지 모든 요소가 중요하게 작용하는 것이다.
그러나, 우리는 언제나 한정된 자원을 통해 조직을 성장시켜야하는 아주 어려운 미션을 달성해야 하는 상황에 놓여있다. 따라서, 당장 해야만 하는 일의 우선순위를 결정하는 것은 매우 중요해진다.
우선순위 결정을 위한 상황 파악
그렇다면 비즈니스 성장에 도움이 되는 우선순위 결정은 어떻게 할 수 있을까?
개인적으로는 항상 아래와 같은 3가지 요소를 먼저 파악하고자 한다.
선행 지표 (INPUT) : 후행지표 생성과 인과관계가 있는 지표
후행 지표 (OUTPUT) : 비즈니스 목표에 직접적인 영향을 끼치는 지표
유의 지표 (Guardrail) : 앞의 두 지표가 궁극적으로 도움이 되었는지를 판가름하는 지표
서울에서 유일하게 우거지를 넣은 감자탕을 판매하는 가게가 있다고 가정해보자.
이 감자탕 가게의 ‘매출’이라는 비즈니스 목표는 어떻게 달성할 수 있을까?라는 목적으로 위의 3요소를 대입하여 일의 우선순위를 결정해보자.
우선, 매출을 만드는 후행지표를 살펴보자면, 감자탕집의 매출이 어떻게 만들어지는지 원리를 살펴봐야한다. 너무 많은 요소를 고려하기보다는 최대한 간단하고 직관적으로 정의하는 것이 더 좋다.
감자탕집의 매출 = 감자탕집에 방문하는 인원수 X 판매한 감자탕의 가격 X 판매한 감자탕(1인분)의 갯수
인원수와 감자탕의 갯수 중 어떤 것이 선행지표이고 후행지표일까?
사실 위의 모두가 후행지표라고 할 수 있다. 후행지표는 매출과 가장 직접적인 연관성을 띄는 요소이기 때문에 인원과 상품, 가격 모두가 이 지표에 해당한다.
그렇다면, 선행지표는 어떻게 정의할 수 있을까?
선행지표는 앞에서 언급했듯이 후행지표 생성과의 인과관계가 있는 지표라고 할 수 있다. 즉, 감자탕 집에 방문하는 인원수를 늘어나게 하는 지표이거나, 방문인원당 판매할 수 있는 감자탕 갯수를 늘리는 것 등이 이에 해당한다.
따라서, 후행지표는 선행지표보다 종류가 더욱 다양할 수 밖에 없으며, 우리가 비즈니스 목표 달성을 위해 취할 수 있는 액션 플랜과도 가장 밀접하게 관련있는 지표라고 할 수 있다.
방문 인원수에 대한 선행지표 : 네이버 블로그 포스팅 수, 인스타 게시물 포스팅 수, 테이블 갯수 증대 등
판매한 감자탕 가격에 대한 선행지표 : 고기 매입 원가, 야채 매입 원가, 1인분 제공 용량 줄이기 등
판매 가능한 감자탕 갯수에 대한 선행지표 : 인원당 필수주문 수량 설정, 사이드 메뉴 신설 혹은 추가 등
위에서 정의한 지표는 완전한 정답은 아니기 때문에 한번 더 자신의 생각을 추가해보는 것이 중요하다.
언급한 것보다 더 많은 요소들이 선행지표로 설정될 수 있으며, 중요한 것은 정의한 지표들이 후행지표에 영향을 주고 있다는 인과관계를 소명하는 것이다.
자세한 이야기는 이후에 한번 따로 다뤄보고자 한다.
마지막으로 유의지표를 살펴보려고 한다.
유의지표는 선행지표가 후행지표에 미치는 영향이 유의미한 영향인지를 검증할 수 있는 일종의 안전장치라고 할 수 있다.
예를 들어, 앞에서 설정해둔 선행지표 중 두 가지 정도를 예로 들어보자
감자탕 가격에 영향을 미치게 되는 고기 매입 원가를 줄이게 되면, 단기적으로는 마진율이 올라가면서 감자탕 판매시의 순매출에 긍정적인 영향을 끼치게 될 것이라는 것을 쉽게 짐작해볼 수 있다.
다만, 이것은 매장을 자주 찾는 충성고객의 경우나, 맛에 민감한 일부의 고객에게 부정적인 영향을 끼침으로써 장기적인 매출에는 악영향을 끼치게 될 수도 있는 것이다.
또한 인원당 필수적으로 주문해야하는 수량을 제한시키는 것은 어떨까?
인원당 단가를 고정시킬 수 있으니까 더 안정적인 매출을 기대할 수 있을까? 아니면 양이 적은 방문자들의 재방문 의지를 낮춰 장기적인 매출 견인에 부정적인 영향을 끼치게 될 것인가?
판매한 감자탕 가격에 대한 유의지표 : 고기 매입원가 감소에 따른 단골 고객수 감소
단골의 정의와 측정기간에 대한 설정 등이 추가로 뒷받침되어야하겠지만, 대략적으로 이렇게 정의해볼 수 있을 것 같다.
지표를 통한 우선 순위 결정
마지막으로, 위의 지표들을 통한 의사결정의 차례이다.
사실 의사결정이란 대체적으로 경영진 혹은 팀리드급에서 일어나는 경우가 대부분이지만, 그럼에도 불구하고 우선 순위를 산정해보는 것은 중요하다. 제한된 리소스를 투입해서 일궈내야하는 성과인만큼 좋은 결과를 내야하니 일을 진행할 수 있는 더 좋은 방식을 고민해보는 의미와 언젠가 내가 의사결정 하는 자리에서의 결정에 대한 근거를 말하는 연습은 빠르면 빠를수록 더 좋기 때문이다.
위와 같은 지표들 중 어떤 요소가 우선순위를 결정하는지는 당연하게도 적은 리소스로 최대의 효과인 매출을 이끌어내는 것이다. 다만, 그 요소가 무자르듯이 명확하게 나뉘는 경우는 드물기 때문에 자신이 속한 조직의 비즈니스 모델을 정확하게 파악하는 것이 가장 중요하다고 할 수 있겠다.
그렇게 되면 현재 내가 속한 조직에 데이터 그룹이 별도로 존재하지 않아도, 긍정적인 기회를 창출할 수 있는 상황을 스스로 만들어나갈 수 있게되고 핵심지표를 기반으로 한 데이터 에셋들이 꾸려지면서 종래에는 데이터 조직과 함께 더 깊은 인사이트를 만들어내갈 수 있을 것이다.
