스타벅스 경험 마케팅 2
하루에 무조건 하나씩 Project #12
3장 놀라게 하고 기쁘게 하라 Surprise and delight
놀라게 하고 기쁘게 하라는 원칙의 배경 아이디어는 그다지 새롭지 않다. 사실, 돈벌이에 이 원칙이 적용된 예는 100년도 전부터 존재했다. 오늘날에는 팝콘, 땅콩과 함께 ‘선물’을 제공한다는 아이디어로 도전을 하는 비지니스들이 점점 늘어나고 있다. 고객은 예측이 가능한 일관된 제품을 선호하면서도 때로는 기대 밖의 변형이나 사은품에 열광하기도 한다. 행복감(전문용어로는 ‘주관적 안녕’)을 연구하는 심리학자들은 안전과 무난함을 보장하는 제품(캐러멜 팝콘)의 예측 가능성이 지루함을 상쇄시킬 수 있는 작은 변화(선물)를 동반할 때 사람들이 행복해한다고 주장한다.
불행히도 대다수의 기업이 경쟁력과 브랜드 충성도를 높이는 ‘특별한 무언가를’더하는 일에는 충분한 노력을 투여하지 못한다. 그러나 스타벅스의 리더들은 여러 영역에서 놀랍고 기쁘게 만드는 경험을 창조하기 위해 확고한 의지를 보여주었다. 스타벅스 경영진은 언제나 고객과 직원의 주관적 안녕을 충족시키기 위한 방안을 모색한다.
기대효과
사람들은 기분이 매우 좋아지길 원하지만 그것이 꼭 제품 자체로부터 비롯될 필요는 없다. 스타벅스의 경영진은 고객이 기대한 것과 기대하지 못한 것을 적절히 섞는 방법을 알아냈다. 그 과정에서 비지니스는 기업의 정신과 가치가 진실하다는 것을 유지해야 함을 증명한다.
스타벅스는 고객의 요구를 알고 있다.
대부분의 경우, 훌륭하고 놀라운 경험은 어떤 한 사람 또는 어떤 집단의 사람들이 우리의 일상과 우리 고객의 일상에서 의외의 무언가를 실천했을 때 생긴다. ‘필요에 의한’ 40세 깜짝 생일파티 같은 걸 말하는 게 아니다. 고객이나 동료가 문득 생각나서 가끔씩 보내게 되는 안부 쪽지 정도면 충분하다. 또한 의도적으로 계획된 마케팅 전략을 말하는 것도 아니다. 상대방을 위해 잠시 시간을 내어 베푸는 작은 일이면 충분하다.
놀라운 이벤트는 감동을 준다
정보의 제공도 고객의 경험을 한층 업그레이드해주지만, 일상적인 일(그리고 평범한 장소)에 재미있는 요소를 덧붙이는 것 또한 인상적인 추억거리를 남길 수 있다. 독특한 놀라움은 종종 최고의 방안이 된다.
고객을 기쁘게 해주기
이 세상에 확신할 수 있는 것은 세금과 죽음뿐이라는 말이 있다. 변함없는 품질과 경험도 그처럼 확실하다면 얼마나 좋을까? 일관성은 희소하면서도 가치가 있기 때문에 일관성의 문제를 정복한 기업들은 결국 번창하게 된다. 예측 가능성이 곧 고객의 기쁨을 만들어낸다. 회사가 약속한 사항을 지켜내리라는 것을 알 때, 사람들은 만족하고 기뻐한다. 설령 무언가 잘못되었다고 하더라도 직원이나 매니저가 수고를 더하여 적절한 조치를 취하면, 역시 고객들은 흡족해진다. 고객을 기쁘게 하는 일은 고객과 편안하고도 믿음직스러운 관계를 맺어가기 위한 기초가 된다. 이는 흔들리지 않는 헌신이 빚어낸 결과다.
익숙함을 만들기 : 제품의 예측 가능성
좋은 기업은 언제나 예측 가능한, 즉 믿을 만한 제품을 제공한다. 스타벅스 임원인 마틴 콜스는 품질 일관성의 중요성을 재차 강조한다. “우리가 정말로 추구하는 것은 사람들 각자의 ‘스타벅스 경험’입니다. 즉 ‘나만의 스타벅스 경험’을 갖게 하자는 것입니다. 어느 매장에 가든 그 경험은 좋은 것이어야 합니다. 매장마다 다른 파트너가 맞이하겠지만 전반적으로 그 경험이 비슷하다면 스타벅스에 애정이 생길 것입니다. 스타벅스가 집처럼 편하다는 느낌이 조금씩 자라면서 그 안에서 만족스럽고 즐거운 시간을 보낼 수 있게 될 것입니다.
스타벅스의 경영진은 전설의 서비스라는 기준을 지키고 그것이 가능하도록 다섯 가지 원칙을 규정하고, 성공과 실패 사례를 직원들과 공유한다. 이를 통해 각 매자이 공동의 목표 아래 결집될 수 있도록 한다. 일관성이란 이 회사와 이 회사의 제품과 서비스가 안전하다는 걸 고객이 안다는 의미다.
일관성은 고객의 신뢰를 낳는다. 고객은 믿을만한 경험에 비추어 이 회사를 신뢰해도 되겠다는 마음이 들 때 안정감을 느낀다.
일관성은 한 치 앞을 예측할 수 없는 요즘 세상에서 가장 정적인 성공요소에 속한다. 셀 수 없는 전화통화, 갑작스러운 마감기한처럼 기운 빠지는 일들이 산재할 때, 우리는 친근하고 편안한 안식처를 원한다.
예측할 수 있는 경험을 창조하라
예측 가능성은 실현하기 어려운 과제이다. 스타벅스가 직면한 도전과제들을 생각해보자. 경영진은 전 세계의 수천 개 매장에서 매일매일 일관성 있는 제품과 서비스를 제공하도록 만전을 기해야 한다. 스타벅스는 예측 가능성, 높은 품질의 경험이 뒷받침되어야 고객의 충성도가 극도로 높아진다는 점을 잘 알고 있다. 이러한 이유로, 스타벅스가 최우선으로 치는 것은 고객을 기쁘게 하여 기억에 남을 만한 서비스를 제공하는 것이다.
스타벅스는 고객이 지속적으로 최상급 서비스를 경험하도록 유도하여 자체적으로 대화와 연결, 재연결을 위한 공간이 되었다. 고객들은 매일 진행하는 의식처럼 스타벅스를 삶 속에 포함시키고 있다.
인간은 본래 의식을 좋아한다. 스타벅스 경영진은 친근하고 일관적인 경험을 제공하여 고객의 의식과 일상의 한 부분이 될 수 있음을 간파했다. 대다수 사람들의 호감을 지속적으로 끌어내는 회사가 있다면, 다른 사람들도 공동체에 속하여 즐기고픈 마음에 그곳으로 모이게 된다. 고객들은 지속적으로 긍정적인 경험을 쌓으면 그것을 어떻게 해서든 다른 사람들과 공유하고 싶어 한다. 입소문을 타고 퍼지는 광고효과는 영원히 지속된다. 일관성을 보여주어 고객에게 편안하고 확실하다는 믿음을 심는 것이 중요하다. 그렇게 스타벅스는 사람들이 모이는 공간의 대명사가 되었다.
뭔가 잘못되었을 때에도 고객들을 기쁘게 하라
실수는 일어나게 마련이다. 중요한 건 실수가 일어났을 때 회사나 직원들의 반응이다. 대부분의 기업은 고객과의 관계에 해가 되지 않도록 실수에 대한 변상을 적절히 하는데 중점을 둔다. 그러나 만약, 실수가 기쁨을 주는 돌파구로 이어진다면? 스타벅스의 경영진은 불만족스러운 고객들이 있으면 경험을 발전시킬 기회로 받아들인다. “우리가 맞이한 고객이 다음에도 반드시 찾아온다는 법은 없지만, 간혹 더 좋은 서비스를 위한 조언을 해주시는 고객들은 있습니다. 그런 기회는 꼭 붙잡아야 합니다. 고객 한 명 한 명의 불만사항을 검토할 때, 그들의 신뢰를 다시 얻을 수 있습니다. 게다가 다른 고객에게도 좋지 않은 인상을 줄지 모를 실수를 재정비할 기회가 되기도 하지요”
매장 파트너 중 일부는 권한이 한정돼 있기 때문에 자기가 고객에게 어떤 도움을 줄 수 있는지 잘 모를 때가 있다. 이런 경우 매장의 리더는 팀원이 해결책을 찾고 고객을 기쁘게 하도록 도와야 한다.
* 예측 가능한, 일관성 있는, 의식처럼 여겨지는, 꾸준히 반복되는, 공동체를 이루는, 실수를 만회하는 서비스. 관건은 바로 이런 것들이다.
4장 저항을 포용하라 Embrace resistance
비판의 가치를 아는 사람만이 칭찬을 통해 성장한다.
- 하인리이 하이네
비판을 받아들이다
1. 고객의 부정적인 피드백을 받았을 때, 그 피드백이 오히려 고객과의 관계를 굳건하게 해줄 수 있음을 인식하라.
2. 경영진이 진심으로 피드백(긍정적인 것이든 부정적인 것이든)을 소중하게 배려하는 모습을 지켜본 직원들도 그 태도를 본받아 실천할 것이다.
리더라면 피드백을 받아들이고 “경영진 수준에서 그런 피드백을 발전시켜야 합니다. 여기에서 전략 수정이 필요한지, 새로운 결단을 내려야 하는지, 사업 자체를 다르게 봐야 하는지에 대한 충분한 가치판단의 근거 자료가 있는지를 자문할 수 있어야 합니다.”
실수가 드러났을 때, 비지니스 리더들은 방향 전환이 필요하다는 것을 인식하고, 명확하게 책임감을 갖고 올바른 행동으로 이를 보여야 한다. 기업을 몰락 시키지 않는 것만으로도 기업을 더욱 강하게 만들 수 있지만, 이는 오직 리더들이 그들에게 주어진 교훈을 유의해서 받아들일 때에만 가능하다.
거시적인 저항
탁월한 리더들은 눈앞에 닥친 난관을 피하려 들지 않는다. 그들은 비평가들과 적대적인 사람들의 의견을 기꺼이 받아들여 복잡하고 첨예한 문제에 접근한다. 결국 그들은 필요한 조치를 취하여 비판을 종식시킬 뿐만 아니라 오히려 이를 회사의 승리로 바꾸어 놓는다. 공정하든 공정하지 않든, 한 기업에 대한 비판은 비지니스가 제어할 수 없는 외부요인에 의해 생겨날 수도 있다. 이런 경우, 리더들은 긴장과 침묵 외의 다른 방법을 찾을 수 없어 난관에 부딪히게 된다. 스타벅스도 예외는 아니었다. 이 브랜드는 미국 비지니스의 아이콘이라는 이유로 세계화와 미국의 해외 정책에 부정적인 견해를 갖는 세력들의 강한 저항과 부딪치게 되었다. “ 주요 상품이 품질과 원칙을 준수하는 한, 다른 부분들은 지역 시장의 요구를 받아들일 수 있다. 중국, 일본, 프랑스, 쿠웨이트의 스타벅스를 가보면 어디를 가든 똑같은 맛의 에스프레소를 마실 수 있다. 다만, 음식은 지역색을 반영하겠지만 말이다. 한 브랜드는 특정한 신성불가침의 영역을 지닌다. 가령 흡연행위가 만연한 문화에서조차 금연을 준수하는 것, 천문학적인 임대료를 요하는 곳에서도 '제3의 공간'이라는 원칙에 따른 공간을 점유하는 것등이 그 예이다. 그러나 현지 문화와의 융합이 필요하다면, 스타벅스는 융통성을 발휘한다.
이기려 들지 말고 언제나 함께 하라
일본의 커피 애호가들에게 다양한 풍미를 지닌 향기로운 커피가 캔커피나 인스턴트커피와 어떻게 얼마나 다른지 교육하는데 상당한 공을 들였다. 그들은 원두의 종류부터 훌륭한 커피의 네 가지 기본 요소(배합, 분쇄, 물, 신선도)까지 품질의 근본적인 차별성을 내세웠다. 교육을 통한 접근법은 정보의 가치를 높이 평가하는 문화에 커다란 반향을 일으켰다. 수준 높은 커피를 접해본 적이 없는 시장에 진출할 때의 초기 저항을 경험한 스타벅스는 교육을 통해 이러한 시장을 급속히 성장하는 세련된 커피 시장으로 변모시켰다.
대다수 기업의 임원들은 때로 비판에 대처하기에만 급급하거나 반작용으로 뒤로 물러나곤 한다. 또한 부정적인 면이 알려져 회사의 생명이 걸린 문제가 되기 전까지는 소소한 사안들이 무시당하기 십상이다. 그런 면에서, 비지니스 리더들은 추후에 거대한 문제로 발전할 여지가 다분한 사안들에 몰두하는 수밖에 없다. 스타벅스의 리더들은 비판에 대해 초기에 대응하고자 했을 뿐만 아니라 가능할 경우엔 잠재적으로 반대를 일으킬 수 있는 것까지 예측하려 했다.
비지니스를 할 때마다 장벽을 쌓기에 급급한 사람과 대화하고 설득하는 데 시간을 소비해야 한다면 어떨까? 스타벅스의 비지니스 리더들은 그런 사람들을 무시하거나 저항하는 대신, 성공적인 파트너십을 창출할 수 있는 공통기반을 찾아내는 편이 훨씬 효율적이라고 여긴다.
저항을 포용한다는 것은 제 생각엔 사귀기 쉬운 상대라는 뜻인 것 같아요. 고객을 위해 모든 걸 다 바꾸겠다는 게 아니라, 고객이 자신의 요구와 우리에 대한 느낌을 전할 때 언제나 열린 마음으로 경청하겠다는 뜻이에요.
대부분의 반대는 인내와 협력으로 극복할 수 있다. 그러나 단순히 반대가 너무 시한 경우도 종종 생긴다. 이러한 상황에서 리더들은 반대와 저항도 존중해야 한다는 점을 겸허히 받아들여야 한다. 비지니스를 하다 보면 극복하려고 노력하면 할수록 오히려 반대의 상황이 커지는 때가 오기 마련이다. 그렇다면 과감히 그대로 두고 가는 것이 가장 현명한 대응책이다.
고객이 아니라고 말할 때
고객의 높은 기대를 충족시키기 위해 변화를 모색해야 하는 제품이 있는 반면, 변화를 준 제품이 회사가 내세우는 본연의 약속을 저버리게 하는 경우도 있다. 그러한 제품이 고객의 저항에 부딪혔다면, 계속 고객에게 내놓는 것보다 아예 제품을 접는 쪽으로 생각해보는 것이 좋다.
잘못된 인식과 타당한 책임지기
우리는 현재 정보가 빛의 속도로 퍼지는 시대에 살고 있다. 이런 세상에서, 기업은 잘못된 정보 때문에 엄청난 저항과 반대에 부딪히는 경우가 많다. 발 빠른 대응으로 오해를 바로잡는다 해도, 이미 퍼져버린 소문이나 잘못된 정보 때문에 수없이 많은 사람들이 고통을 겪는다.
* 대중은 인간의 실수를 용서할 줄 안다. 사람들이 결코 용서하지 않는 건 실수에 대해 책임을 지려하지 않거나, 결점을 해결하려 들지 않고 방관하는 자세다.
5장 기업의 자취를 남겨라 Leave your mark
어느 누구도 더 나은 세상을 만들기 전에 잠시도 망설일 필요가 없다는 건 얼마나 멋진 일인가
- 안네 프랑크
스타벅스 경영진이 직원과 지역사회에게 많은 것을 되돌려주는 건 단지 이것이 옳은 일이라고 믿기 때문일까, 아니면 더 많은 비지니스를 끌어오기 위한 방편일까? 설령 처음에는 수익에 도움이 될 거라는 생각에 훌륭한 기업 시민이 되기로 결정했을지라도 이런 의무를 지속적으로 수행하기 위해서는 최상의 유일한 방법이라고 믿어야 가능하다. 스타벅스의 경영진은 ‘지역사회와 환경 보호에 적극적으로 기여한다’는 사회적 약속을 사명 선언서에 담았다. 그들은 단순히 약속을 제시하는 데서 그치지 않고, 이 사명과 가치를 일상적인 의사 결정의 지침으로 삼아 성실히 지켜나가고 있다.
기업의 사회적 책임
윤리 및 법률 컨설팅 회사인 에티컬 리더십 그룹을 설립한 스티브 프리스트는 “자취 남기기”라는 매우 이해하기 쉬운 정의를 내렸다. 그는 <글로벌 파이낸스>지의 기사에 다음과 같은 설명을 남겼다. 어떤 회사가 주주에 대한 의무를 진지하게 받아들일 때, 그 회사는 사회적 책임을 다하는 셈이다. 이는 지역 행사나 환경 프로그램을 후원하는지, 혹은 자선을 목적으로 기부를 하는 재단을 보유하고 있는지에 관한 게 아니다. 이 회사가 청렴하다는 평판을 통해 직원과 투자자 고객, 공급자, 그리고 지역사회의 신뢰를 얻는 것에 관한 문제다.
신뢰를 쌓기
광범위한 의미의 성과와 현재의 목표를 주목하여 스타벅스에 관심을 두고 있는 사람들은 3대 요점이라는 개념을 통해 회사의 우선순위와 관련한 실적을 평가한다. 스타벅스 경영진은 단순히 재무실적을 보고하는 데 그치지 않고, 사회적 영향력과 환경 관련 활동도 함께 보고함으로써 사람들의 기대에 부흥하고 있다. 경제, 환경, 사회의 3대 부문에 관한 회사의 실적은 CSR 연간 보고서로 공개된다.
우리는 우리가 세상에서 보길 원하는 변화를 이루어낼 수 있다.
- 마하트마 간디
