새만금 세계잼버리 대회가 우여곡절 끝에 마무리되었다.
많은 기업들의 관심과 자원봉사자들의 희생 덕분에 최악의 상황은 면했다.
과연 무엇이 문제였을까?
정운찬 전 국무총리는 중앙일보 칼럼에서 다음과 같은 세 가지 문제점을 제기했다.
‘컨트롤 타워의 부재’, ‘벤치마킹’, ‘공무원들의 프로의식’이다.
충분히 공감이 가는 지적이다.
첫째, 왜 컨트롤 타워의 부재라는 문제가 발생했을까?
책임자를 많이 선임하는 것이 최선이 아님이 증명되었다.
잘 알다시피 컨트롤 타워의 부재가 의미하는 바는 ‘컨트롤 타워가 없다’라는 의미가 아니다.
컨트롤 타워로 선임된 자들이 제 역할과 기능을 다하지 못했다는 것이다.
국무총리, 여가부 장관, 행안부 장관, 문체부 장관 등 정부 주요 기관장들이 행사에 주요 의사결정권자로 참여하고 있었음에도 행사는 파행에 파행을 거듭했다.
이는 컨트롤 타워의 역할을 해야 할 주요 인사들이 자신의 역할과 책임을 충분히 인지하지 못한 탓이다.
‘내가 아니라도’라는 방관자 효과(distander effect)가 작용했음은 물론이다.
그레이존은 이러한 환경에서 태어난다.
둘째, 정말 벤치마킹이 문제인가?
과거 고성의 성공사례, 새만금과 환경이 비슷했던 일본 잼버리 사례를 충분히 벤치마킹했다면 이런 상황을 미연에 방지할 수 있었다는 의견이다.
그러나 문제의 핵심은 벤치마킹이 아니다. ‘시뮬레이션’ 과정이 충분하지 않았다는 것이다.
실제 상황으로 가정하여 A to Z까지 시뮬레이션을 충분히 돌려보았다면 발생가능한 문제점들을 미연에 확인하고 방지할 수 있었을 것이다. Plan B, PlanC는 시뮬레이션 과정에서 나온다.
셋째, 왜 프로의식을 찾아볼 수 없었는가?
프로와 아마추어의 차이는 ‘가치 제공’의 유무에 달려있다.
아마추어가 돈을 받지 못하는 이유는 상대에게 그만큼의 가치를 전달하지 못하기 때문이다.
그런데 가치 있는 일이란 것은 무엇인가?
결국 ‘고객이 원하는 것’으로 귀결된다.
다시 말하면 고객이 누구인지 명확히 인식하지 못하고, 고객을 위해 무엇을 해야 하는지 모르는 사람은 아마추어를 벗어나기 어렵다. 아마도 해당 기관의 공무원들은 잼버리 행사 참여자들이 본인들의 고객이라고 생각을 하지 못했을 것이다.
이 모든 것들을 종합해 보면 문제는 결국 하나로 요약 정리할 수 있다.
‘내 일이 아니라는 생각’ 즉, '오너십 부재'다.
사실 이런 상황은 낯선 상황이 아니다.
우리 조직 내에서도 종종 발생하는 일들이다.
다만 세간의 관심을 받을 만큼 큰 이슈가 아니라 일상의 소소한 이벤트이기 때문이다.
오너십이 부족한 사람은 일을 숙제검사받는 것처럼 한다.
일을 숙제검사 하는 것처럼 한다는 의미는 과정에만 매몰되어 있다는 뜻이다.
그러다 보니 "제가 이것도 했고요. 저것도 했습니다."라고 본인이 한 일만 구구절절 나열하곤 한다.
하지만 중요한 것은 "왜 했는지?", 그래서 "결과가 어떠했는지", "성과가 있었는지"를 이야기하는 것이다.
학생이 숙제를 하는 이유는 학업성취도를 높이기 위함이고, 직장인이 업무를 수행하는 이유는 성과를 내기 위함이다. 실행보다 중요한 것은 잘 실행하는 것이고 잘 실행하는 것보다 중요한 것은 목표한 결과를 얻는 것이다.
월급쟁이는 누군가를 위해 대신 일을 해주는 사람이 아니다.
월급을 받는 순간 지금 하는 일은 곧 내일이 된다.
월급 받은 만큼의 가치를 되돌려주어야 하고 그 책임은 오롯이 나에게 있다.
숙제검사받듯이 일을 하면 평생 남의 머슴살이하듯이 일을 할 수밖에 없다.
하지만 내 일이라고 생각하면 업무를 주도할 수 있다.
자아실현과 성장은 덤이다.
나는 숙제를 하는 사람인가?
아니면 내 일을 하는 사람인가?
돌아볼 일이다.
